【正文】 企業(yè)績效管理的六大步驟企業(yè)績效管理包括六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告。其實，做很多事情都不外乎這六個過程，比如在項目管理、營銷規(guī)劃、市場策劃等活動中都是一樣。不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、側(cè)重點和內(nèi)容大小不同。下面就具體介紹這六個過程。建立目標(biāo)企業(yè)建立目標(biāo)時，應(yīng)該按照下面的步驟進(jìn)行：198。 市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。198。 進(jìn)行SWOT分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。198。 通過前幾年的運(yùn)營狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計劃和長期規(guī)劃。198。 定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實可行的目標(biāo)。198。 研究績效的度量，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。198。 協(xié)調(diào)各個部門的資源，保證各個部門的步調(diào)一致。198。 調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。商務(wù)建模在建立了企業(yè)的目標(biāo)之后，需要進(jìn)行商務(wù)建模，這一過程非常重要，必須引起注意。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達(dá)到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置以及建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等。簡單地說，商務(wù)建模就是根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況，選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式來實現(xiàn)目標(biāo)。但實際的情況是，很多企業(yè)在運(yùn)營的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)經(jīng)營模式的改變和調(diào)整是每個老總都應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。【案例】從前，有一個炮兵連，每次打炮的時候，在炮的右前方都站著一個人，可是那個人只是站在那里，什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天，上級領(lǐng)導(dǎo)視察工作，問了一個問題，那個人站那兒干嘛？炮兵連的連長突然意識到，對啊，那個人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個人牽著馬，防止打炮的時候把馬驚了。可是當(dāng)這個炮兵連已經(jīng)換成機(jī)械裝置時，在這個位置上，仍然還站著一個人。下表列出了三家公司獨特而又有效的經(jīng)營模式，這些模式是企業(yè)為適應(yīng)市場、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。所以對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會變革、創(chuàng)新，學(xué)會使用商務(wù)建模。表21 部分企業(yè)獨特的經(jīng)營模式公司營銷模式安利直銷模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，大幅提高盈利。戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。某制藥公司會員制銷售模式，采用對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病患者，以贏得長期客戶。第5講 什么是企業(yè)績效管理（下）【本講重點】（二）、管理層和操作層的任務(wù)企業(yè)績效管理的過程（二）商務(wù)建模的步驟企業(yè)進(jìn)行商務(wù)建模時，可以按照下面的步驟進(jìn)行：198。 確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。198。 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。198。 提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。198。 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“Whatif”情景分析測試。198。 為成本和效益度量提供基礎(chǔ)和深入的商務(wù)模型。198。 建立效益管理，具備先進(jìn)的價值管理手段。198。 戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應(yīng)用集成管理方法。企業(yè)規(guī)劃規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個員工身上，層層落實。1．企業(yè)規(guī)劃方法目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。198。 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級階段。由高層領(lǐng)導(dǎo)人突發(fā)奇想，或是根據(jù)自己的判斷做出規(guī)劃。198。 在前一年度財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個百分比，再根據(jù)市場行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模的時候。198。 根據(jù)過去幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析和時間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場分析，作相應(yīng)的調(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。2．企業(yè)規(guī)劃的步驟198。 通過前幾年財務(wù)報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。198。 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。198。 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。198。 互相溝通，建立策略，明確各個部門的責(zé)任。198。 整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。 198。 “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財務(wù)預(yù)算方案，建立自動的預(yù)算流程管理。198。 實現(xiàn)任何運(yùn)營計劃應(yīng)用的優(yōu)化。 198。 建立各個部門的商務(wù)規(guī)則、自動分配功能和建模功能。實施監(jiān)控監(jiān)控對于一個企業(yè)非常重要，因為事先做好的規(guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預(yù)算的好壞有關(guān)。1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)198。 實時預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個項目、某個部門或者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。198。 每個季度、每個月或者實時進(jìn)行預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的對比，及時發(fā)現(xiàn)問題。198。 實際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。198。 實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預(yù)警。2．監(jiān)控的模式目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運(yùn)用。嚴(yán)格監(jiān)控舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)算。假定，預(yù)算里規(guī)定每個人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)控模式，對于確定的預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請是不能被批準(zhǔn)的。指標(biāo)監(jiān)控這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級別的管理人員都有一定的權(quán)限，一定的預(yù)算，可以在這個預(yù)算的基礎(chǔ)上浮動，但是不能超過一定的百分比。這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。超預(yù)算這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一個預(yù)警機(jī)制來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。例外分析通過監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時解決問題才是關(guān)鍵。分析的步驟如下：198。 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。198。 快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺。198。 將分析的結(jié)果，及時提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。198。 把整體的商務(wù)智能共享到多個信息源上。內(nèi)外報告198。 將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表。198。 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各種報表。198。 支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。圖21 企業(yè)績效管理過程圖以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖21所示。從建立戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后是企業(yè)的商務(wù)建模，有了商務(wù)建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預(yù)算，還要實施過程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報告，再通過報告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就形成了一個周而復(fù)始的過程。企業(yè)績效管理的層次企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即策略層、管理層和操作層，如圖22所示。策略層策略層主要考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。管理層管理層主要解決具體怎么做的問題。主要包括：預(yù)測、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達(dá)成共識的上下溝通，通過溝通再進(jìn)行分析。操作層操作層處理的是日常的商務(wù)活動，以及基于商務(wù)活動的管理和監(jiān)控。圖22 企業(yè)績效管理的三個層次【自檢】請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個層次里去。見參考答案21【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績效管理，就認(rèn)為是人力資源的事情，事實上，企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運(yùn)營的單一視圖。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績效管理可以分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告等六個過程。而這六個過程又可以分成三個層次：策略層、管理層和操作層?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 企業(yè)績效管理的方法【本講重點】企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法主要是運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行評價。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財務(wù)還停留在財務(wù)會計的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會計進(jìn)行財務(wù)分析，所以就不能從財務(wù)的角度對企業(yè)決策提供支持。下面就詳細(xì)介紹企業(yè)績效評價的幾種傳統(tǒng)方法。沃爾評分方法沃爾評分方法選取流動比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對企業(yè)有重要影響的財務(wù)比率，對企業(yè)績效進(jìn)行分析。只要確定這七種財務(wù)比率的比重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。表31 沃爾評分法的計算過程表財務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實際比率相對比率評分1234=3247。25=14流動比率25凈資產(chǎn)/負(fù)債25資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15銷售成本/存貨10812銷售額/應(yīng)收賬款10610銷售額/固定資產(chǎn)104銷售額/凈資產(chǎn)53合計100需要注意的是，表中給出的標(biāo)準(zhǔn)比率實際上是一個平均的標(biāo)準(zhǔn)比率，對于不同的行業(yè),標(biāo)準(zhǔn)比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計報告、行業(yè)報告中獲得，或者向一些專業(yè)機(jī)構(gòu)購買。實際比率可以根據(jù)企業(yè)的財務(wù)報告來計算，相對比率就等于實際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。相對比率與權(quán)重之積就是該項指標(biāo)的得分，所有指標(biāo)的分?jǐn)?shù)之和就是企業(yè)績效考核的得分。雷達(dá)圖評價法1．雷達(dá)圖制作圖31 雷達(dá)圖按照雷達(dá)圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對這五種指標(biāo)的分析，可以考核企業(yè)的績效。這五個指標(biāo)又包含若干分指標(biāo)，如圖31所示。在圖31上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。如果無法取得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值，可以把競爭對手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計，用平均值作為標(biāo)準(zhǔn)值。若競爭對手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。需要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，所以雷達(dá)圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。2．雷達(dá)圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實際狀況將各項財務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。對于企業(yè)來說，理想的發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該是在標(biāo)準(zhǔn)值的1/2和標(biāo)準(zhǔn)值的3/2這個區(qū)域里，如果連出的曲線小于標(biāo)準(zhǔn)值的1/2或者大于標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖31反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。表32 雷達(dá)圖評價法得出企業(yè)類型收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（＋）（＋）（＋）（＋）（＋）穩(wěn)定理想型（＋）（＋）（＋）（－）（－）保守型（＋）（－）（＋）（＋）（＋）成長型（＋）（）（＋）（＋）（）特殊型（－）（＋）（－）（＋）（＋）積極擴(kuò)大型（－）（＋）（－）（－）（－）消極安全型（－）（－）（－）（＋）（＋）活動型（－）（－）（－）（－）（－）均衡縮小型對于雷達(dá)圖評價法所分析的五個指標(biāo)來說，都是可正可負(fù)的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營策略。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動性都不錯，但是生產(chǎn)性和成長性指標(biāo)卻為負(fù)，說明企業(yè)缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。而對于指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表32所示。杜邦分析評價法杜邦分析評價法