【正文】 了集團(tuán)的幫助，因?yàn)樗辉敢庾屄?lián)合啤酒集團(tuán)改變他先前提出的設(shè)想。＃11不過(guò)，他向聯(lián)合啤酒集團(tuán)透露了他的核心目標(biāo)。這使邁克穆朗意識(shí)到，建立績(jī)效工資體系這件事情對(duì)趙先生來(lái)說(shuō)有更高的優(yōu)先級(jí)別?！　〗⒐べY體系時(shí)，趙先生相信運(yùn)用貨幣懲罰可以有力地促進(jìn)績(jī)效提高，這被達(dá)克穆朗稱(chēng)為“少用胡蘿卜，多用大棒”。這種方法的一個(gè)例子是，在裝瓶線上，衡量質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是保證所有的啤酒瓶都要灌裝到恰當(dāng)?shù)乃?。為了保證發(fā)送出廠的啤酒都符合罐裝指標(biāo)，每條罐裝線上都安排有兩名員工手工分檢空瓶，另外還有４名員工手工分來(lái)自..資料搜索網(wǎng)檢未裝滿的酒瓶。灌裝后的酒瓶就被加蓋日期并編號(hào)，以便使每瓶啤酒都能追溯到它的灌裝線和貼標(biāo)簽線，如果在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了一瓶空的或沒(méi)有裝滿的啤酒（無(wú)論是五星啤酒公司的銷(xiāo)售人員、分銷(xiāo)商、還是最終顧客發(fā)現(xiàn)的），這瓶啤酒的灌裝線上的６個(gè)人都會(huì)被處以總額為５００元人民幣或大約每人８３元人民幣的罰款。罰款會(huì)從他們的月工資中扣除，每個(gè)生產(chǎn)線工人的平均月工資約為１０００元人民幣，這個(gè)數(shù)目幾乎是國(guó)有啤酒公司中同等崗位工資的兩倍。　　啤酒廠的人們對(duì)于這種機(jī)制是否有效存在著爭(zhēng)議。漢斯比爾格（釀酒專(zhuān)家）認(rèn)為這種方法太苛刻了。他相信以每班６小時(shí)、每小時(shí)灌裝１２０００瓶這樣的速度生產(chǎn)，工人們實(shí)在太累了，他們根本不可能檢出所有的空瓶和未裝滿的酒瓶。另一方面，作業(yè)服務(wù)部一位精通兩國(guó)語(yǔ)言的技術(shù)人員楊襄卻認(rèn)為，這種機(jī)制“從某種程度上說(shuō)是公平的”。＃12他認(rèn)為必須有人對(duì)這類(lèi)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，而且如果對(duì)一線經(jīng)理也處以罰款，而不僅僅是處罰生產(chǎn)線工人的話，那么這一機(jī)制可能會(huì)更有效?！　≡摍C(jī)制對(duì)于不良績(jī)效的抑制作用還表現(xiàn)為，它規(guī)定如果在釀造車(chē)間責(zé)任范圍內(nèi)出現(xiàn)碾谷機(jī)的衛(wèi)生狀況不佳的問(wèn)題，將對(duì)該車(chē)間處以罰款。五星啤酒的大米含量為３０％，麥芽含量為７０％。釀造車(chē)間設(shè)有碾谷機(jī)，為生產(chǎn)提供適當(dāng)?shù)墓?yīng)。碾谷機(jī)常出現(xiàn)的問(wèn)題是灰塵度過(guò)高，這主要是由于沒(méi)有做好清潔工作以及灰塵收集系統(tǒng)的偶然故障?；覊m度過(guò)高容易導(dǎo)致細(xì)菌滋生，不僅會(huì)影響啤酒的質(zhì)量，而且存在易燃易爆的隱患。１９９７年春天，比爾格在他的階段性視察報(bào)告中指出，碾谷機(jī)的狀況不合格，之后，碾谷機(jī)及其相關(guān)釀造車(chē)間生產(chǎn)線上的７名工人均被處以每人１００元的罰款，從他們的下月工資中扣除。和前面的例子一樣，這些受到處罰的工人的月工資也是１０００元。　　趙先生制定的工資機(jī)制中引起最大爭(zhēng)議的是有關(guān)銷(xiāo)售人員的部分。五星啤酒公司正力圖在北京市場(chǎng)的更大范圍內(nèi)重新建立其市場(chǎng)地位，因此，大力推動(dòng)銷(xiāo)售活動(dòng)進(jìn)而提高市場(chǎng)份額的工作非常重要。雖然銷(xiāo)售人員的底薪只是每月６００元，但是如果銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好的話，他們可以拿到每月６０００元的工資。然而，趙先生在招聘過(guò)程中卻遇到了一些困難，他發(fā)現(xiàn)很少有人愿意接受這種薪資少主要取決于自身努力的機(jī)制。＃13另外，聯(lián)合啤酒集團(tuán)的一些作業(yè)與質(zhì)量顧問(wèn)也普遍持有疑慮，懷疑這種特殊的機(jī)制會(huì)招致銷(xiāo)售記錄一般的員工的攻擊。但他們只是“聽(tīng)說(shuō)了一些傳聞”，并沒(méi)有確實(shí)的證據(jù)。對(duì)公司最近的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)所進(jìn)行一切調(diào)查得到的反應(yīng)都如石沉大海?！　≮w先生實(shí)施的一系列績(jī)效工資方案在聯(lián)合啤酒集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)中引發(fā)了廣泛的爭(zhēng)論。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)主要圍繞著什么樣的管理或方法能最有效地激勵(lì)員工為追求質(zhì)量而奮斗。威廉姆波特和漢斯比爾格的不同觀點(diǎn)代表了顧問(wèn)們意見(jiàn)的分歧。波特堅(jiān)持認(rèn)為，物質(zhì)懲罰比表彰出色的工作更能有效地激勵(lì)人們提高績(jī)效。他相信“當(dāng)人們口袋里裝著更多人民幣的時(shí)候，會(huì)比你輕輕拍打他們的后背讓他們跑得更快”。與此相反，比爾絡(luò)認(rèn)為，對(duì)于工作質(zhì)量的自豪感和工作出色獲得的表彰是比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有效的激勵(lì)工具。他的邏輯是，中國(guó)是一個(gè)地位敏感型的社會(huì)，人們十分重視給自己的同事和上級(jí)留下良好的印象。聯(lián)合啤酒集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)們雖然進(jìn)行了大量激烈的討論，但是究竟誰(shuí)的觀點(diǎn)更有說(shuō)服力，始終沒(méi)有明確地達(dá)成共識(shí)?！　　　　　　　　　　Q策　　下一次董事會(huì)定于１９９７年７月中旬召開(kāi)，邁克穆朗希望到那時(shí)能夠就五星啤酒公司績(jī)效工資體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施向董事會(huì)成員做出匯報(bào)。因此，邁克穆朗正在斟酌如何建議趙先生以其他方式完善這一系列薪資機(jī)制，他需要考慮幾個(gè)重要因素。＃14首先，他要考慮到五星啤酒公司和聯(lián)合啤酒集團(tuán)目前所處的文化、歷史、社會(huì)和商業(yè)背景。邁克穆朗很清楚，績(jī)效工資體系在中國(guó)還只是剛開(kāi)始被逐漸接受。其次，他需要從趙先生那里了解更多的中國(guó)人的行為習(xí)慣和文化。所以，他不能夠假設(shè)在北美有效的方法在中國(guó)也同樣有效。邁克穆朗對(duì)他的經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)們之間的爭(zhēng)論很感興趣。對(duì)于邁克穆朗來(lái)說(shuō)，唯一確定的就是激勵(lì)和質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有簡(jiǎn)單的解決方法?！　?wèn)題　　１、在中國(guó)，“懲罰”的做法是否有效？來(lái)自..資料搜索網(wǎng)　?。?、工人們是會(huì)對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)做出反應(yīng)，還是更可能被某種形式的表彰所激勵(lì)？　　　　　　　　之二：馬爾森工廠 　一、簡(jiǎn)介 　森里頓有限責(zé)任公司是一家從事藥劑、專(zhuān)利藥品、化妝晶及梳妝用具的生產(chǎn)和分銷(xiāo)的跨國(guó)企業(yè)。它的業(yè)務(wù)遍及全球，員工超過(guò)１．５萬(wàn)人，每年銷(xiāo)售額超過(guò)５億美元。 　 在森里頓有限責(zé)任公司下屬位于中南部的工廠里，管理層遇到了麻煩，負(fù)責(zé)生產(chǎn)各式各樣產(chǎn)品包裝的１０號(hào)工段生產(chǎn)率低下，員工士氣低沉，單位成本過(guò)高。包裝業(yè)務(wù)通常根據(jù)客戶(hù)的具體要求進(jìn)行，每個(gè)包裝箱里可能有２４個(gè)－４８０個(gè)單位貨物，而一個(gè)客戶(hù)所需的包裝箱總數(shù)大約為１０個(gè)－１５００個(gè)。＃15大多數(shù)包裝箱都經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)，以便于零售商在銷(xiāo)售點(diǎn)陳列出售。貨物成組包裝是在將貨物運(yùn)往商店前必要的一道程序，而且在這里比其他事優(yōu)先受到考慮，包裝車(chē)間位于總廠的１０號(hào)工段?！　∩镱D公司的生產(chǎn)工人和包裝工人受總部統(tǒng)一的規(guī)章制度約束，同時(shí)也享受公司推行的激勵(lì)計(jì)劃——“節(jié)約時(shí)間”額外津貼計(jì)劃的好處。根據(jù)這一計(jì)劃，如果工人能在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的產(chǎn)量，他們就可得到額外津貼，其數(shù)量為節(jié)約的時(shí)間與小時(shí)工資乘積的５０％。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)工人如果用８小時(shí)完成了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的１０小時(shí)的工作任務(wù)，那么他的實(shí)際計(jì)酬時(shí)間為８小時(shí)加上節(jié)約的２小時(shí)中的l小時(shí)，合計(jì)９小時(shí)。如果小時(shí)工資為８美元，這位工人一天的報(bào)酬就為７２美元。　　二、１０號(hào)工段的問(wèn)題　?。保疤?hào)工段利用滾動(dòng)式傳送帶將需要包裝在一個(gè)箱里的所有貨物傳送給每位工人。工作環(huán)境很好，工作區(qū)內(nèi)非常整潔，光線充足而且安裝了空調(diào)。工人每天還可以到位于同一座樓內(nèi)的咖啡廳里享受免費(fèi)咖啡，稍作休息（每天只限一次）?！　”M管１０號(hào)工段工作環(huán)境很好，而且有機(jī)會(huì)掙取額外津貼，但１０號(hào)工段仍面臨單位成本增加、單位勞動(dòng)時(shí)間產(chǎn)量下降問(wèn)題。實(shí)際上，在最近兩年多時(shí)間內(nèi)，成本分析得出的數(shù)據(jù)表明１０號(hào)工段的業(yè)務(wù)狀況在盈虧平衡點(diǎn)之下。之所以出現(xiàn)這種情況，是由于生產(chǎn)率低下，雇員不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的要求。＃16后一個(gè)問(wèn)題顯得特別突出，事實(shí)上，自推行激勵(lì)計(jì)劃以來(lái)，還沒(méi)有一位員工能掙取額外津貼?！　。保疤?hào)工段遵守紀(jì)律的情況也很差，管來(lái)自..資料搜索網(wǎng)理人員的麻煩不斷，產(chǎn)生了許多員工投訴、抱怨事件。把員工從一條生產(chǎn)線輪換至別的生產(chǎn)線的做法對(duì)提高員工士氣并無(wú)幫助。因?yàn)楹苌儆袉T工在被調(diào)至另一生產(chǎn)崗位之前能熟練掌握所干業(yè)務(wù)，因此進(jìn)一步導(dǎo)致了生產(chǎn)成本的增加。１０號(hào)工段的工人缺乏相互合作的精神，工段內(nèi)彌漫著一種“那不是我的工作”的態(tài)度。　?。保疤?hào)工段的工作不受工人們的歡迎。工段所需的手工勞動(dòng)被認(rèn)為比其他工區(qū)的自動(dòng)化工作更為困難。而且人們傳言誰(shuí)也別想在１０號(hào)工段掙取額外津貼。最后，通過(guò)在全公司舉行投標(biāo)的辦法組成了１０號(hào)工段的工人隊(duì)伍，大部分是年輕的且沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的雇員、“問(wèn)題”工人、牢騷滿腹的人。一位經(jīng)理人員對(duì)此發(fā)表評(píng)論“１０號(hào)工段的工人隊(duì)伍是全廠最差的工人隊(duì)伍。”　　三、一個(gè)新廠 森里頓公司的管理層在擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)也面臨一個(gè)重要問(wèn)題：原工廠所在地面積太小，不能支持公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展。管理層考慮了幾種供選擇的方案，但看來(lái)并沒(méi)有一個(gè)方案具有經(jīng)濟(jì)可行性。就在管理層無(wú)計(jì)可施的時(shí)候，一次經(jīng)理人員的碰頭會(huì)上，有人提出了一個(gè)絕妙的主意：將目前的大部分包裝業(yè)務(wù)移至一個(gè)公司租賃的、目前正當(dāng)倉(cāng)庫(kù)使用的工廠里。＃17這個(gè)工廠位于巴爾森大街上，因?yàn)檫@個(gè)原因，這個(gè)新的包裝車(chē)間在公司里被稱(chēng)為“巴爾森工廠’。 與１０號(hào)工段相比，這個(gè)新廠在工作空間和環(huán)境條件方面差得很遠(yuǎn)。它位于距總廠約三英里處的一個(gè)完全獨(dú)立的區(qū)域內(nèi)，與一排排供低收入水平人居住的平房和其他倉(cāng)庫(kù)用戶(hù)相鄰。 這座位于巴爾森街的房屋最初被認(rèn)為只能作倉(cāng)庫(kù)使用。它是舊式土磚結(jié)構(gòu)，開(kāi)有一些供儲(chǔ)貨、提貨的大門(mén)。這座房屋內(nèi)光線較暗，通風(fēng)情況較差，沒(méi)有安裝空調(diào)，供暖也不充分。對(duì)于把它用作工人們進(jìn)行包裝作業(yè)的場(chǎng)所來(lái)說(shuō)，是很不適宜的。在冬天平均室溫僅約為１０度，而在夏天高達(dá)３２度。這里沒(méi)有免費(fèi)咖啡或食品服務(wù)，工人們要么自備午餐，要么到附近的一個(gè)小雜貨店里買(mǎi)食品充饑。其他的設(shè)施，如休息室和工間休息娛樂(lè)的地方也很糟糕?？傮w來(lái)說(shuō)，與１０號(hào)工段的干凈整潔、空調(diào)、良好的供暖設(shè)施和免費(fèi)咖啡等相比，簡(jiǎn)直是天壤之別。 盡管困難重重，而且看來(lái)也與人們的最好的期望相反，但管理層迫于生產(chǎn)空間的壓力，仍然決定將包裝作業(yè)的大部分遷至巴爾森倉(cāng)庫(kù)。公司對(duì)巴爾森倉(cāng)庫(kù)的改進(jìn)幾乎沒(méi)花什么錢(qián)?！　∷?、遷址的結(jié)果　　隨同調(diào)往巴爾森工廠的工人有40多人，都是一些資歷較淺的員工。所有工人由弗里德哈默恩管理，弗里德哈默恩是位新的一線管理人員。＃18　　哈默恩對(duì)集成包裝作業(yè)作了一些很大的變革。他改進(jìn)了生產(chǎn)線，以便工人能在同一地方工作直到某個(gè)訂單被完成。這里的情形與１０號(hào)工段全然不同，在１０號(hào)工段，工人在一天內(nèi)可能會(huì)被要求在三個(gè)不同的生產(chǎn)線上工作。在同一生產(chǎn)線上的重復(fù)勞動(dòng)使工人能夠提高包裝速度，這使得工人能夠掙取額外津貼。 這位新工頭還采取了一些其他革新措施．他允許工人們有機(jī)會(huì)影響關(guān)于他們的工作時(shí)間和中間休息次數(shù)的決策。盡管在總廠絕對(duì)不允許在生產(chǎn)區(qū)域放收音機(jī)，而在巴爾森工廠，工作時(shí)間放收音機(jī)而且經(jīng)常音量很大這一做法逐漸得到許可。這里還有其他一些“不符標(biāo)準(zhǔn)”的情況。與１０號(hào)工段不一樣，在這里工作不是必須穿工作服、戴工作帽，而且還允許工人戴著珠寶首飾、項(xiàng)鏈之類(lèi)的飾物工作。因?yàn)榘蜖柹S距總廠較遠(yuǎn)，管理人員或上級(jí)主管也很少光顧這個(gè)新廠。盡管知道巴爾森工廠存在違反公司制度的現(xiàn)象，管理層仍然持一種較開(kāi)明的態(tài)度。 為了有一個(gè)地方進(jìn)餐和休息，工人們聯(lián)手布置了一間小屋子，擺上足夠多的桌子和椅子，簡(jiǎn)單地裝備出一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)樸的用餐和休息的地方，最后還為這個(gè)屋子安裝了空調(diào)。工人們向公司要了一些油漆，以便他們能把房間布置得更好一些。＃19 通過(guò)這些與其他一些變革，工人的態(tài)度開(kāi)始有了轉(zhuǎn)變。員工們逐漸把巴爾森工廠看成他們自己的公司。只要有可能，工人們總是樂(lè)于幫助同事干完、干好工作。生產(chǎn)率開(kāi)始大幅度提高，大部分工人都得到了額外津貼。在巴爾森工廠的工作變得越來(lái)越受歡迎，而且工人隊(duì)伍的構(gòu)成也有了變化，從當(dāng)初只有無(wú)經(jīng)驗(yàn)的工人才愿到（或不得不到）巴爾森工廠工作，發(fā)展到總廠經(jīng)驗(yàn)豐富的員工積極要求去巴爾森工廠工作。在投產(chǎn)四年多時(shí)間里，對(duì)巴爾森工廠的投訴只有一起，而且，在投產(chǎn)的第一年，生產(chǎn)率就比１０號(hào)工段高３２．８％。 弗里德哈默恩獲得提升后，梅阿莉遜擔(dān)任了巴爾森工廠的主管，她繼續(xù)像哈默思一樣管理工廠，繼續(xù)鼓勵(lì)員工參與管理決策。例如，在夏天的月份里，員工們決定改變工作的時(shí)間?？倧S規(guī)定的工作時(shí)間為上午７點(diǎn)３０分到下午１７點(diǎn)；巴爾森工廠的工人將工作時(shí)間提前兩個(gè)小時(shí)，因?yàn)橄挛鐣r(shí)倉(cāng)庫(kù)里熱得幾乎讓人難以忍受。這一工作時(shí)間的安排顯然與總廠規(guī)定的不一致，但管理層容忍了這一做法。巴爾森工廠的工人其實(shí)還想更早開(kāi)始一天的工作，但由于考慮到從總廠接收貨物的協(xié)調(diào)問(wèn)題，未能實(shí)現(xiàn)。 巴爾森工廠另一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，員工們成立了一個(gè)名為“巴爾森斗士”的網(wǎng)球隊(duì)。網(wǎng)球隊(duì)一般都是由公司各部門(mén)的好手組成，在公司的歷史上，還從未有某個(gè)工段或部門(mén)獨(dú)立組隊(duì)的情況發(fā)生。＃20巴爾森工廠的工人又一次沒(méi)有遵照公司的制度行事。 目前，巴爾森工廠有關(guān)曠工、怠工和工人流動(dòng)率的記錄并不比總廠好。在某些事上，巴爾森工廠還略微顯得更糟糕，雖然管理層認(rèn)為總廠和巴爾森工廠之間的差別并不是那么顯著，但是巴爾森工廠非常低的投訴率、高漲的員工士氣和更高的生產(chǎn)率令他們既高興又驚奇。 巴爾森工廠里發(fā)生的這些變化在森里頓公司下屬的位于中南部地區(qū)的工廠的管理人員中引起了很大反響。有的給予積極評(píng)價(jià)，而有的則持否定態(tài)度，還有一些管理人員在這件事上持一種自相矛盾的觀點(diǎn)。但是所有的人看來(lái)都贊同它至少是很有趣的?！　?wèn)題　?。?、１０號(hào)工段員工的勞動(dòng)效率為什么低?　?。?、巴爾森工廠管理成功的原因是什么?　　３、森里頓公司管理層對(duì)巴爾森工廠的管理績(jī)效評(píng)價(jià)不一，為什么？＃21 ＃0　　　　　　　　　　中心花園酒店　　新加坡中心花園酒店的人事部主管黃頌葉主張?jiān)诰频曛虚_(kāi)展雇員承諾計(jì)劃。雖然他對(duì)目前酒店里優(yōu)秀工作委員會(huì)的平穩(wěn)運(yùn)行表示滿意，但仍拿不準(zhǔn)雇員的參與是否強(qiáng)到可以支持今后的決策參與計(jì)劃。在酒店休息室喝飲料時(shí)，他表達(dá)了自己的一些看法：　　“優(yōu)秀工作委員會(huì)在組建時(shí)打算通過(guò)對(duì)工作的聯(lián)合管理與建議來(lái)提高組織效率和雇員福利。雖然我們已通過(guò)改善勞資關(guān)系向目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)，我們還是應(yīng)該在酒店管理的每一個(gè)方面與雇員分享責(zé)任和義務(wù)。但這種熱望是否對(duì)大家要求過(guò)高呢？我們的雇員參與計(jì)劃步伐是否太快？”　　“另一方面，我認(rèn)為像優(yōu)秀工作委員會(huì)這類(lèi)活動(dòng)的成功是建立在雇員有動(dòng)力的基礎(chǔ)上的。因此，我覺(jué)得有必要將活動(dòng)提高到更高層次?！薄　∫?、酒店概況　　新加坡中心花園酒店（ＣＰＳＳ）是一個(gè)擁有４６４間客房的豪華酒店。它采用了１９世紀(jì)英國(guó)古典風(fēng)格樣式，在１９７９年１月正式營(yíng)業(yè)。它是一幢１４層的酒店，處于果園路旅游帶的一端，是日本航空公司在新加坡管理的第一家酒店。　　酒店占地１１５００平方米，提供各種形式的服務(wù)，如烤肉房、日本酒店、咖啡屋等。在總經(jīng)理和住店經(jīng)理下設(shè)有銷(xiāo)售、采購(gòu)、前臺(tái)、會(huì)計(jì)、酒水等幾個(gè)部門(mén)。酒店最多曾雇用６４０人，但到１９８５年５月只雇用５０４人。＃1　　酒店中中國(guó)人占大多數(shù)，其余是印度人、馬來(lái)人及歐洲人，一些無(wú)國(guó)籍專(zhuān)家也在其中?？偨?jīng)理和一些主廚是德國(guó)人，住店經(jīng)理和酒水經(jīng)理及執(zhí)行主廚則是瑞士人?！　【频臧葱幸?guī)向雇員提供在職訓(xùn)練。由于大多數(shù)