【正文】 洋茶葉、彭尼公司等，也擁有和統(tǒng)一管理若干批發(fā)機構(gòu)、工廠等，采取工商一體化經(jīng)營方式，綜合經(jīng)營零售、批發(fā)、加工生產(chǎn)等業(yè)務。希爾溫威廉公司目前擁有并經(jīng)營2，000家以上的零售商店。西爾斯公司出售的商品中，有50％來自它擁，有股權的制造廠。假日旅館正在形成一個自我供應的網(wǎng)絡，它包括地毯廠、家具制造廠，以及大量為其所控制的再分銷機構(gòu)?？傊?，這些組織以及其它類似組織都是大規(guī)模的、垂直一體化的系統(tǒng)。把它們稱為“零售商”，“制造商”，或者“汽車旅館經(jīng)營商”無疑都是把它們經(jīng)營的復雜性過分簡化了，同時也忽視了市場的現(xiàn)實情況。二、管理式垂直營銷系統(tǒng)在西方國家，許多制造商(即使是某些大制造商)不能耗費巨資，建立推銷其產(chǎn)品所需要的全部商業(yè)機構(gòu)，因此，有些素有盛譽的大制造商，為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略計劃，往往在銷售促進、庫存供應、定價、商品陳列、購銷業(yè)務等問題上與零售商協(xié)商一致，或予以幫助和指導，與零售商建立協(xié)作關系，這種渠道系統(tǒng)叫做管理系統(tǒng)。例如，美國克拉夫特(Krah)食品公司積極改善產(chǎn)品包裝，廣泛開展銷售促進，對食品雜貨商提供購銷業(yè)務指導，幫助他們改進商品陳列。管理系統(tǒng)對于我國當前的汽車行業(yè)特別適用，這種管理系統(tǒng)可以表現(xiàn)為一種工貿(mào)結(jié)合的方式。汽車行業(yè)在80年代后期兩次市場波動的沖擊下，不少矛盾已暴露出來，生產(chǎn)企業(yè)沒有穩(wěn)定的用戶和市場。突出表現(xiàn)為暢銷時朋友一大堆，滯銷時朋友少得可憐，且意見一大堆。這就是企業(yè)營銷上的失誤，企業(yè)銷售部門工作上的失誤。與發(fā)達國家相比，我國汽車工業(yè)尚屬幼稚工業(yè)，生產(chǎn)廠家繁多，品種單一，能上規(guī)模的少，不具備完善有效的分銷系統(tǒng)；由于意識形態(tài)上的原因，經(jīng)濟體制尚不健全。鑒于我國汽車工業(yè)現(xiàn)狀和流通體制，顯而易見走獨家代理的路子是行不通的，而要依靠現(xiàn)有社會銷售企業(yè)來實現(xiàn)營銷目的，必須建立有中國特色的代理體制，實行工貿(mào)結(jié)合。工貿(mào)結(jié)合就是要建立一種與核心市場中的用戶經(jīng)常聯(lián)系的渠道和服務方法，這是很重要也是很必要的。既有利于生產(chǎn)廠家進一步提高名優(yōu)車型的知名度，提高產(chǎn)品市場占有率而達到營銷目的，也有利于銷售企業(yè)建立名優(yōu)產(chǎn)品資源基地，得到較充足的貨源供應市場，提高企業(yè)知名度。從一些企業(yè)嘗試的結(jié)果來看也是可行的。工貿(mào)結(jié)合是有具體內(nèi)容的，主要包括六個方面：第一，價格同步。市場價格經(jīng)常變化，但工貿(mào)之間零售價格在任何情況下都應保持同步。在市場經(jīng)濟中，價格是很活躍的因素，要充分利用價格杠桿的調(diào)節(jié)作用，也是經(jīng)濟規(guī)律的客觀要求，這樣便于企業(yè)開展經(jīng)營活動。第二，份額承包。經(jīng)銷企業(yè)對產(chǎn)品要長期包銷一個基數(shù)，但當年合同可作適當調(diào)整。市場好，工廠超基數(shù)交貨，商業(yè)讓利；市場差，經(jīng)銷企業(yè)超基數(shù)銷售時，工廠讓利，工貿(mào)盈虧互補。第三，批量差價。訂貨批量大的企業(yè)可享受批量優(yōu)惠價，保護其銷售積極性。第四，合辦銷售維修服務中心。該中心可把整車經(jīng)營、配件供應、技術服務、信息反饋融為一體，充分發(fā)揮工貿(mào)兩家整體經(jīng)營優(yōu)勢。第五，工貿(mào)之間有償拆借資金，充分發(fā)揮兩家資金優(yōu)勢。第六，實現(xiàn)股份制。生產(chǎn)企業(yè)向經(jīng)銷企業(yè)發(fā)行股票。制造商與分銷商風險共擔，利益共享。三、合同式垂直營銷系統(tǒng)這種渠道系統(tǒng)又分為三種：特許經(jīng)營系統(tǒng)這種渠道系統(tǒng)也可分為兩種。一種是制造商或飲食公司、服務公司倡辦的零售商特許經(jīng)營系統(tǒng)。例如美國福特汽車公司、麥當勞公司(飲食公司)、肯德基炸雞公司(飲食公司)、艾維斯荷爾茲汽車出租公司、羅瑪達旅店(汽車旅客旅館業(yè))等素享盛名的大制造商、大飲食公司、服務公司和一些獨立零售商簽訂合同，授予經(jīng)營其流行商標的產(chǎn)品或服務項目的特許權。這是大制造商、大飲食公司、大服務公司與獨立零售商聯(lián)營。還有一種是制造商倡辦的批發(fā)商特許經(jīng)營系統(tǒng)。例如，美國可口可樂公司(清涼飲料制造商)與某些“裝瓶者”(即批發(fā)商)簽訂合同，授予在某一地區(qū)分裝和廣大零售商發(fā)運可口可樂的特許權。這是大制造商與獨立批發(fā)商聯(lián)營。特許經(jīng)營的歷史至少可以追溯到上世紀初。當時，通用汽車公司最早建立了第一家銷售汽車并提供服務的獨立經(jīng)銷商。可口可樂及其它軟飲料制造商也將其特許權授予裝配商。到1910年，特許經(jīng)營已成為汽車及汽油產(chǎn)品的主要營銷方式。到1910年，又廣泛應用于食品、藥品、雜貨、五金、汽車配件等方面的經(jīng)營。特許經(jīng)營的迅速發(fā)展始于第二次世界大戰(zhàn)后，其中在軟冰淇淋的經(jīng)營方面發(fā)展最快。1945年，美國的軟冰淇淋攤只有100多個。商品和服務的特許銷售額占公司銷售總額的30％，在美國的50多萬家特許經(jīng)營店中，就業(yè)人口達400萬之多。第二次世界大戰(zhàn)后，特許快餐館對整個食品服務業(yè)產(chǎn)生丁重要影響。70年代特許快餐店的就業(yè)人數(shù)在特許店和美國飲食業(yè)就業(yè)總數(shù)中平均占30％左右。與公司自有企業(yè)相比，通過特許經(jīng)營方式實施擴展有兩大優(yōu)勢。首先，由于被許可方支付了大部分資金，因而可以實現(xiàn)迅速的擴展。唯一的局限就是．需要實施必要的控制，如甄選申請人、為新店選址、確保經(jīng)營的一致性等等。其次，特許經(jīng)營可使更多的認真負責的人來經(jīng)營分店；因為企業(yè)經(jīng)營好壞與個人利益密切相關，被許可方都必須是企業(yè)家型的人才。在這方面，也優(yōu)于雇用來的管理人員。對被許可方來說，特許經(jīng)營的主要優(yōu)勢是經(jīng)營風險小，成功率高。企業(yè)家們所經(jīng)營的特許店已被廣大消費者所接受，并得到社會的廣泛承認。被許可方也可以從高超的管理技巧、促銷技巧以及集團購買力中獲得許多利益。特許經(jīng)營有很大風險，這從美國特許經(jīng)營在60年代和70年代的狀況就可以看出。60年代末和70年代，許多特許經(jīng)營企業(yè)因市場過分飽和而關閉，眾多的競爭對手開設了大量的特許餐館，以致市場難以承受，不少邊際企業(yè)被淘汰。一些特許授予方失敗的原因在于，他們沒有找到合適的被許可方或許可證執(zhí)有者。麥當勞相信，特許經(jīng)營取得成功的關鍵因素之一，是被許可方一開始就有充分的時間鉆研生意經(jīng)。那些未能成功的許可方，往往是沒能讓被許可方按規(guī)定標準經(jīng)營，而只是對盡快得到特許費感興趣。選址失誤也會給特許經(jīng)營帶來不利。過快的擴展導致店址選擇的無差異性，有時還會被投機的房地產(chǎn)經(jīng)紀人所左右。造成選址欠佳的另外一個原因，是公司沒有足夠的錢去購買更理想的地點。企業(yè)經(jīng)營和經(jīng)濟發(fā)展順利時，管理上的缺陷—般不易暴露出來。然而，當經(jīng)濟滑坡，特別是在競爭加劇時，管理不善往往會置企業(yè)于死地。為了盡快得到公眾的注意和理解，在60年代許多快餐特許經(jīng)營店以演員或職業(yè)運動員的名字命名，以此來吸引潛在的顧客，如明尼珍珠炸雞店、約翰尼餐廳(借用約翰尼卡森的名字)、艾爾赫特三明治沙龍、百老匯喬(借用喬納馬斯的名字)、杰里魯卡斯牛排店、米基曼特爾鄉(xiāng)村餐廳等；盡管公眾會花錢來看演員和運動員，但絕不會因這些吸引人的名字而惠顧快餐店，除非它能以優(yōu)質(zhì)的食品和服務吸引顧客。為了更好地理解特許經(jīng)營，我們以美國的麥當勞特許經(jīng)營店和伯格切夫特許經(jīng)營店的經(jīng)營狀況的對比為例。伯格切夫的許多經(jīng)營活動都比不上麥當勞。他缺乏明確的形象和產(chǎn)品的一致性，而且產(chǎn)品種類過于廣泛。在其迅速發(fā)展的幾年里，年促銷支出僅為250萬美元(而麥當勞為5000萬美元)，以致不能獲得社會公眾的充分了解。對于被許可方既沒有規(guī)劃詳細、組織嚴密的選擇程序，又缺乏保證其按有效的經(jīng)營程序開展．業(yè)務的培訓方案。成功微不足道，只不過把顧客滿意的事情做得更好，更具有一致性罷了。獨特的產(chǎn)品并不是成功的實質(zhì)性因素，盡管它有助于企業(yè)成功。特許經(jīng)營是一種與其他類型的企業(yè)經(jīng)營有著重大區(qū)別的經(jīng)營方式。這種區(qū)別既可以是成功的機會，也可能是潛伏的威脅。一方面，借助特許經(jīng)營可以獲得比資源雄厚的企業(yè)孤軍奮戰(zhàn)更為迅速的增長，這是因為，別人支付了大多數(shù)或全部的資金，實行擴展只需發(fā)現(xiàn)實力雄厚的投資者或許可證執(zhí)有者；另一方面，也可以在有吸引力的地點新開一個分店。這兩方面的需求可能會通過漫不經(jīng)心的野蠻擴展來滿足，也可能由有節(jié)制的慎重擴展來實現(xiàn)。在特許經(jīng)營活動中，由于各分店都在統(tǒng)一模式和標志下開展經(jīng)營，所以，一些分店的經(jīng)營不善，往往會妨礙其他分店的經(jīng)營。這與連鎖店經(jīng)營的情況相類似，即一個商店的缺陷會影響到連鎖系統(tǒng)中的其他商店。然而，特許經(jīng)營系統(tǒng)是由獨立的企業(yè)家構(gòu)成的，他們不象連鎖店雇來的經(jīng)理那樣受制于公司，因而具有極大的靈活性和相對獨立性。(1)迅速發(fā)展會引起錯覺。通過特許經(jīng)營獲得的迅速發(fā)展，有時會置企業(yè)于死地。因為，實現(xiàn)大量分店的迅速發(fā)展是很容易的事情，這往往會誘使企業(yè)開設越來越多的分店，以滿足未來受證人的需求。強調(diào)發(fā)展有時會導致無暇顧及現(xiàn)有業(yè)務，其結(jié)果，造成經(jīng)營失控，已出現(xiàn)的問題得不到妥善解決，對于人員和店址的甄選常常只流于形式，而一旦出現(xiàn)問題，公司將被迫把許多邊際分店削減掉。可見，擴展必須慎重而有節(jié)制，以實現(xiàn)預期的目標。(2)嚴格控制發(fā)展。所有企業(yè)對設在各地的分店均應實施嚴格控制，以便及時發(fā)現(xiàn)問題和機會，正確選擇各種資源，保持令人滿意的形象和業(yè)績標準。在特許經(jīng)營中，由于各分店經(jīng)理不是雇用來的，而是相對獨立的，所以更需要實施嚴格的控制?？刂七^程分三個步驟：①確定并宣布業(yè)績標準；②業(yè)績與標準相對照；③采取必要的補救措施。假如伯格切夫事先就食品質(zhì)量、食品制作、清潔程度和服務水平、食譜、一般經(jīng)營、人事等諸方面制定出統(tǒng)一標準，那么公司的經(jīng)營效果就會大大提高。另外，就成本費用預算、服務規(guī)范與范圍、雇員人數(shù)與薪金等制定出統(tǒng)一標準，對于提高企業(yè)效益也將大有裨益。經(jīng)營狀況好的特許經(jīng)營企業(yè)都對經(jīng)營活動的各個方面制定有詳細的標準與規(guī)范。麥當勞厚達350頁的經(jīng)營手冊便是一個范例。當這些專門設計好的標準向有關人員傳達后，控制過程的下一步就是要對照標準，檢查績效。業(yè)績的評價最好由外面來的審計員、檢查員來進行，也可以在事先未通知的情況下，由區(qū)域經(jīng)理或公司總部管理人員親臨現(xiàn)場檢查工作，并攜帶核對所用的清單，對經(jīng)營實績與期望標準的差距進行逐一評價。經(jīng)營的各個方面，從法式煎餅中油的成分到休息室肥皂的供應，都應仔細檢查。在找出與標準的差距之后，檢查人員根據(jù)其重要程度，分別采取不同的措施，如進一步培訓，實行更有效的激勵措施，甚至可以采取辭退、降級等處分。盡管特許經(jīng)營系統(tǒng)中各個分店店主是相對獨立的，但許可方仍有權對偏離規(guī)定標準的行為實行制裁。這種制裁包括警告、察看(以觀后效)，最后仍達不到規(guī)定標準的應撤銷其特許經(jīng)營權。盡管麥當勞的成功要素很簡單，但能夠效仿的競爭者卻寥寥無幾：①成百上千的餐館都采用統(tǒng)一質(zhì)量標準的簡單食譜；②在顧客服務、店內(nèi)清潔等方面制定了嚴格標準，并按此標準開展經(jīng)營；③即使在自動售貨且顧客流轉(zhuǎn)率極高的情況下，仍能保持友好的態(tài)度；④針對家庭或兒童，大力開展廣告宣傳；⑤確認有潛力的目標市場(如家庭)，然后直接實施滿足目標市場需要的市場營銷戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品、價格、促銷、選址等。批發(fā)商倡辦的自愿連鎖這種自愿連鎖和西方國家零售商業(yè)中的一般連鎖商店不同。首先，自愿連鎖(又叫契約連鎖)是若干獨立中小零售商為了和連鎖商店這種大零售商競爭而自愿組成的聯(lián)營組織，參加聯(lián)營的各個中小零售商仍保持自己的獨立性和經(jīng)營特點。而連鎖商店是屬于一家大零售公司所有的某種類型的零售商店(如百貨商店、超級市場等)集團，這些零售商店是這家大零售公司的分店和聯(lián)號。其次，自愿連鎖實際上是參加聯(lián)營的各個獨立中小零售商的進貨要在采購中心的統(tǒng)一管理下統(tǒng)一進貨，但分別銷售，實行“聯(lián)購分銷”此外，聯(lián)營組織還為各個成員提供各種服務。而連鎖商店的總公司雖設有批發(fā)機構(gòu)中央采購處，但連鎖商店本身是零售組織。再次，西方國家的自愿連鎖通常是由一個或一個以上獨立批發(fā)商倡辦的。例如，德國的自愿連鎖是由一個獨立批發(fā)商和一群獨立中小零售商組織的；英國、比利時的自愿連鎖是由一個或一個以上獨立批發(fā)商和一群獨立中小零售商組織的。這些獨立批發(fā)商為了和大制造商、大零售商競爭，維護自己的利益，幫助與其有業(yè)務往來的一群獨立中小零售商組成自愿連鎖，統(tǒng)一進貨，推銷批發(fā)商經(jīng)營的商品。自愿連鎖應遵循以下原則：共同原則。在自愿連鎖經(jīng)營中，總部及加盟店必須積極地開展共同行動，在總部全心全意對加盟店進行支援、指導的同時，加盟店也應積極與其配合，確保共同行動的進行。利益原則。自愿連鎖總部依靠與加盟店結(jié)合獲得組織利益，總部的責任在于確保連鎖組織成員的利益?？偛恳越M織形式獲得利益，要以培養(yǎng)人材、加強物流系統(tǒng)，信息系統(tǒng)等進行戰(zhàn)略性再投資的形式，向加盟店償還，以繁榮加盟店，強化連鎖經(jīng)營系統(tǒng)。調(diào)整原則。在自愿連鎖活動中，應尊重、重視各加盟店的營業(yè)范圍，但這并不否認營業(yè)范圍內(nèi)加盟店彼此間的有效競爭。因為，有效的競爭會給加盟店帶來活力，增強連鎖的競爭力。但是，應盡可能調(diào)整加盟店彼此間的過分競爭。為地區(qū)社會作貢獻的原則。努力滿足顧客需求，是自愿連鎖組織的戰(zhàn)略。加盟店要有“商店是為顧客而存在”的“店客不可缺少的設施，進而確保自己商店的發(fā)展、繁榮。3．零售商合作社這是一群獨立中小零售商為了和大零售商競爭而聯(lián)合經(jīng)營的批發(fā)機構(gòu)(各個參加聯(lián)營的獨立中小零售商要繳納一定的股金)，各個成員通過這種聯(lián)營組織，以共同名義統(tǒng)一采購一部分貨物(向國內(nèi)外制造商采購)，統(tǒng)一進行宣傳廣告活動以及共同培訓職工等，有時還進行某些生產(chǎn)活動。例如，荷蘭中小零售商組成“采購聯(lián)營組織”，直接向國外訂購貨物，并有自己的倉庫，這種組織實際上是中小零售商聯(lián)合經(jīng)營的進口批發(fā)機構(gòu)；瑞典的ICA是由5000多家零售商聯(lián)合經(jīng)營的批發(fā)機構(gòu)；美國聯(lián)合食品雜貨商公司實際上也是—個零售商合作社。在西方國家，工商企業(yè)為了擴大銷售，獲得更多利潤，在激烈競爭中求得生存和發(fā)展，不僅在渠道系統(tǒng)內(nèi)采取垂直一體化經(jīng)營或聯(lián)合經(jīng)營的方式，而且在同一層次的若干制造商之間、若干批發(fā)商之間、若干零售商之間采取橫向聯(lián)合經(jīng)營的方式。零售商合作社一般由本部、分店、配送中心三部分構(gòu)成，三者的專業(yè)分工及功能各不相同。本部擔當著如下機能：經(jīng)營管理機能。負責整個公司的經(jīng)營管理，如分店經(jīng)營計劃的擬定、指導執(zhí)行及考核；商品從采購、庫存管理、到分銷的流程控制等。統(tǒng)籌進貨機能。統(tǒng)籌采購商品，并擬定商品計劃及經(jīng)營指導。教育訓練與指導機能。人員的開發(fā)、培育及經(jīng)營指導等教育訓練。促銷機能。共同的廣告宣傳和促銷活動