【正文】 制改革，建立學習型公司，實施名牌戰(zhàn)略，以公司文化促進當代集團的跨越式發(fā)展；規(guī)?；洜I，使房地產業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時實行市場化和專業(yè)化運作，實行現(xiàn)代化管理與自動化辦公，并解決市場拓展、產業(yè)拓展、資本拓展、人才結構問題，使集團公司進入良性循環(huán)軌道；實現(xiàn)當代集團的規(guī)模擴張，積極進行資產經營與資本運作,最終將當代集團推向股市并實現(xiàn)當代集團資本的國際化運作。公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度應與制定發(fā)展戰(zhàn)略同步進行　　公司要進一步向股份制方向發(fā)展，它的核心是確定公司的法人治理結構(香港稱作公司管制)。法人治理結構是公司的最高權力機構，它既是出資人(或股東)的代表，對出資人負責；又對公司的經營進行決策，并對管理層予以授權和問責，同時進行監(jiān)管。法人治理結構的實施形式就是董事會及配套的相應機構以及公司管理層的高級領導。通常，董事會由執(zhí)行董事和非執(zhí)行獨立董事兩部分組成(趨勢是獨立董事的人員比例呈上升趨勢，有的要占到60%～70%)，執(zhí)行董事由在公司任職的高層領導擔任；獨立董事則由外聘專家學者或其它公司的領導擔任，其職責是獨立地、超脫地參與公司董事會決策并監(jiān)管董事會和管理層。為使監(jiān)管有效，董事會還可以成立審計委員會和薪酬委員會。這些委員會的首腦由獨立董事?lián)?。董事會還任命執(zhí)行董事為管理層的領導——正副總裁，一般設行政總裁(也稱首席執(zhí)行官CEO)和兩名副總裁(也稱運營總裁COO和財務總裁CFO)。這樣的結構與我們公司前段及現(xiàn)階段的做法是不一樣的。我認為，國際上的通用做法，更體現(xiàn)了把所有者與經理層分開，把重大問題的決策和具體的運營分開，把監(jiān)管機制和運營機制分開的基本原則，更有利于實現(xiàn)權責明確、科學管理的目的。另外，公司可以進一步實行四制(項目法人負責制、招投標制、工程監(jiān)理制及合同管理制)等一系列改革，保證各個工程項目開發(fā)建設的順利進行。公司明確發(fā)展戰(zhàn)略后，就要通過科學地運營來實現(xiàn)公司的經營目標所謂運營，就是要科學地、有效地運用公司的資源。公司運營的模式可以通過以下圖表來形象地表示：由上圖可知，公司要科學地設置運營的程序和流程。以我們公司的一個樓盤產品開發(fā)為例，從研發(fā)、論證、施工到推向市場等都要有一個嚴格的程序，同時在實行責任制時，要把技術經濟論證、預算和財務預期及風險管理等也都設計在其中，以保證整個工作運營的可*和有效。㈣職工董事監(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求職工代表應通過一定的民主程序和公司法定程序進入董事會和監(jiān)事會。職工董事監(jiān)事的任免辦法和程序大致可以分三步：由公司企管部制定職工董事監(jiān)事的選舉方案；公司股東會研究提出候選人名單；經職工代表大會以無記名投票方式選舉產生。對不宜繼續(xù)任職或有嚴重過失的職工董事和職工監(jiān)事，由董事長撤換或罷免。公司要應為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用提供制度保障。發(fā)揮職工代表在董事會、監(jiān)事會中的作用，公司的規(guī)范運作是前提，制度建設是保障，員工提高素質是基礎。制度建設是一個系統(tǒng)工程，首先在公司章程中要為職工董事監(jiān)事的條件、比例、產生程序、權利義務等作出盡可能具體的規(guī)定；其次要修訂有關會議實施細則，為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用留出較大的活動空間和操作遵循，使廣大職工會的意見通過職工董事監(jiān)事比較順暢地傳達到董事會、監(jiān)事會的決策層中并得以采納和實施；再次要在董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則中對職工董事監(jiān)事的民主參與、民主監(jiān)督作出明確的程序規(guī)定；最后要制定一套具體規(guī)范、切實可行的職工董事監(jiān)事工作制度，比如董事會、監(jiān)事會議題的提前送達、公司情況通報、職工董事監(jiān)事的定期視察檢查等，都要有制度配套，從而為職工董事監(jiān)事履行職責和發(fā)揮作用從時間、空間、經費、權利、待遇等各個方面創(chuàng)造便利條件。努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質，使之適應參與決策和監(jiān)督的要求。由于多方面的原因，公司的職工董事監(jiān)事可能有不適應的地方，素質亟待提高。其表現(xiàn)主要是：對自己的職責不明了；對現(xiàn)代公司經營決策不熟悉，公司管理知識欠缺；對公司的發(fā)展方針、政策和上級的要求領會不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見，履行職責。職工董事監(jiān)事素質的高低決定了他們作用發(fā)揮的大小。應該說，所有董事會、監(jiān)事會成員都有一個素質不斷提高的過程。職工董事和職工監(jiān)事要向股東會負責，更要向公司全體職工負責，素質要求更高。同時，要花力氣加強對職工董事監(jiān)事的培訓，培訓內容主要為三個方面：一是現(xiàn)代公司管理知識；二是黨和國家的方針政策與法律法規(guī)；三是職工民主管理方面的知識。四、集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結構㈠當代集團組織結構設計的基礎公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關系。合理而有效的組織結構與公司長期的業(yè)績水平有著正向的關系。很多其它公司在生死存亡之際，通過組織結構的調整走上了再次成功的道路。例如，美國惠普公司在上個世紀80年代曾出現(xiàn)經營危機，于是根據現(xiàn)代組織結構理論實施了非常成功的公司組織結構重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成為計算機產業(yè)中成長最快的公司之一。　　集團公司成功的組織結構設計，一般應有以下基礎：有明確的組織疆界（組織的疆界是劃分公司內外資源的分水嶺。公司必須通過管理手段控制組織內資源，而通過市場手段購買組織外資源。譬如，一般說來，我們公司最擅長的可能是房地產開發(fā)，其核心競爭力則來自產品開發(fā)和物業(yè)服務特色，一旦我們能夠鞏固并強化這樣的核心能力，我們就可以將其他的組織內資源轉移到組織外部，例如公司的銷售板塊實行代理制，以確保公司經營效率的最大化）；集權與分權的統(tǒng)一；注意對影響公司組織結構要素的分析（影響組織結構的要素有六類，包括：領導和管理模式、公司組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術水平和組織的戰(zhàn)略發(fā)展）；有適合的部門組合（公司可的部門組合一般可分為：職能式、矩陣式、事業(yè)部式、官僚式和特別式組合）；有迅速有效的執(zhí)行能力。㈡集團公司可以采取的組織結構形式 直線制組織結構形式　　直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。 這種結構適用于小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結構中，直線經理和其下屬之間的職權關系有以下三個特點：①直線經理被授予的職權是全面的。由于有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領導者的命令和指示。 　　直線制結構的主要優(yōu)點是： 指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底；每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報；直線結構簡單、好懂、管理費用低。缺點是：要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢；幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調完全要依*總經理，所以總經理的工作負擔很重；這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。 直線參謀組織結構形式 　　隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依*個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。直線經理與參謀經理的區(qū)別在于他們的職權關系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。 　　有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、人事制度等領域）內也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的范圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內。公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依*專家和減輕直線經理的工作負擔。 　　直線參謀制結構的優(yōu)點是：直線經理在工作中能得到專家的幫助和支持；直線經理可以不再陷入日常業(yè)務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。缺點是：直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮；有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。 職能式組織結構職能式組織是公司最常見的組織結構形態(tài)，其本質是將公司的全部任務分解成分任務，并交與相應部門完成。當外界環(huán)境穩(wěn)定，技術相對例行，而不同職能部門間的協(xié)調相對不復雜時，這種結構是最有效的。組織的目標在于內部的效率和技術專門化。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調，正式的權力和影響來自于職能部門的高層管理者。職能式結構的一個優(yōu)勢在于其鼓勵職能部門的規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指組合在一起的員工可以共享一些設施和條件。部門和崗位的設置是以技術種類和技術水平來劃分的。其主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，而這種反應又需要跨部門的協(xié)調；由于協(xié)調少導致缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標認識有限。 職能式結構的核心優(yōu)勢是專業(yè)化分工， 因此職能式部門和崗位的設置和名稱是以“職能/專業(yè)來稱呼的，例如銷售部、銷售工程師，而部門內崗位的區(qū)別是以技術水平的高低來區(qū)分的，例如技術助理、財務審計師等。這樣的組織結構、部門崗位名稱會非常穩(wěn)定，很少變動，人員的升遷、調動也是以技術水平為依據的。在這樣的公司，一般部門內每個崗位都有自己獨特的名稱，有的崗位本來工作性質相同，但崗位稱呼也不一樣，一旦進行內部體制改革，管理者就可以根據自己的意志和設想調整大家的分工(工作任務)，大家根據新的分工再給自己取一個響亮的崗位稱呼，這就完成了一次組織結構調整。這樣的組織結構存在的最大問題在于公司沒有樹立起一種崇尚技術與管理的管理文化，公司的產品和服務缺乏深度。在這樣的公司，職能式組織結構就不能發(fā)揮提高技術水平的優(yōu)勢。事業(yè)部制組織結構形式 　　事業(yè)部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業(yè)務單位事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。 事業(yè)部制組織結構形式，類似于直線參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線參謀制組織結構單位。 　　正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關公司的目標、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應用什么樣技術，開發(fā)什么樣產品？公司的基本經營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。 　　事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是：①它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。 ②它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結構形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結構，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調整。適應性是指事業(yè)部制組織結構形式具有以下功能：公司可以根據市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產品，或在一個事業(yè)部內發(fā)展某種新產品；當某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。③事業(yè)部制有利于經理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經理必須從整體來組織其各項業(yè)務活動。 ④由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。 事業(yè)部制組織結構的缺點是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。一般來說，事業(yè)部制組織結構形式適用于規(guī)模較大，產品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 模擬分散化組織結構形式 當一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產、技術內在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內部轉移是以內部價格為基礎，而不是象事業(yè)部制，內部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產活動的連續(xù)性及經營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。 模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”的經理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線參謀制或事業(yè)部制等其他組織結構形式不適于這個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結構形式矩陣組織結構形式　　矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品制造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。 　　項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門