【正文】 制改革，建立學(xué)習(xí)型公司，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以公司文化促進(jìn)當(dāng)代集團(tuán)的跨越式發(fā)展；規(guī)?；?jīng)營(yíng)，使房地產(chǎn)業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時(shí)實(shí)行市場(chǎng)化和專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作，實(shí)行現(xiàn)代化管理與自動(dòng)化辦公，并解決市場(chǎng)拓展、產(chǎn)業(yè)拓展、資本拓展、人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題，使集團(tuán)公司進(jìn)入良性循環(huán)軌道；實(shí)現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，積極進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)作,最終將當(dāng)代集團(tuán)推向股市并實(shí)現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)資本的國(guó)際化運(yùn)作。公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)與制定發(fā)展戰(zhàn)略同步進(jìn)行　　公司要進(jìn)一步向股份制方向發(fā)展，它的核心是確定公司的法人治理結(jié)構(gòu)(香港稱(chēng)作公司管制)。法人治理結(jié)構(gòu)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它既是出資人(或股東)的代表，對(duì)出資人負(fù)責(zé)；又對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行決策，并對(duì)管理層予以授權(quán)和問(wèn)責(zé)，同時(shí)進(jìn)行監(jiān)管。法人治理結(jié)構(gòu)的實(shí)施形式就是董事會(huì)及配套的相應(yīng)機(jī)構(gòu)以及公司管理層的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。通常，董事會(huì)由執(zhí)行董事和非執(zhí)行獨(dú)立董事兩部分組成(趨勢(shì)是獨(dú)立董事的人員比例呈上升趨勢(shì)，有的要占到60%～70%)，執(zhí)行董事由在公司任職的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；獨(dú)立董事則由外聘專(zhuān)家學(xué)者或其它公司的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其職責(zé)是獨(dú)立地、超脫地參與公司董事會(huì)決策并監(jiān)管董事會(huì)和管理層。為使監(jiān)管有效，董事會(huì)還可以成立審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)。這些委員會(huì)的首腦由獨(dú)立董事?lián)巍６聲?huì)還任命執(zhí)行董事為管理層的領(lǐng)導(dǎo)——正副總裁，一般設(shè)行政總裁(也稱(chēng)首席執(zhí)行官CEO)和兩名副總裁(也稱(chēng)運(yùn)營(yíng)總裁COO和財(cái)務(wù)總裁CFO)。這樣的結(jié)構(gòu)與我們公司前段及現(xiàn)階段的做法是不一樣的。我認(rèn)為，國(guó)際上的通用做法，更體現(xiàn)了把所有者與經(jīng)理層分開(kāi)，把重大問(wèn)題的決策和具體的運(yùn)營(yíng)分開(kāi)，把監(jiān)管機(jī)制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制分開(kāi)的基本原則，更有利于實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、科學(xué)管理的目的。另外，公司可以進(jìn)一步實(shí)行四制(項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制及合同管理制)等一系列改革，保證各個(gè)工程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的順利進(jìn)行。公司明確發(fā)展戰(zhàn)略后，就要通過(guò)科學(xué)地運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所謂運(yùn)營(yíng)，就是要科學(xué)地、有效地運(yùn)用公司的資源。公司運(yùn)營(yíng)的模式可以通過(guò)以下圖表來(lái)形象地表示：由上圖可知，公司要科學(xué)地設(shè)置運(yùn)營(yíng)的程序和流程。以我們公司的一個(gè)樓盤(pán)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例，從研發(fā)、論證、施工到推向市場(chǎng)等都要有一個(gè)嚴(yán)格的程序，同時(shí)在實(shí)行責(zé)任制時(shí)，要把技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證、預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)期及風(fēng)險(xiǎn)管理等也都設(shè)計(jì)在其中，以保證整個(gè)工作運(yùn)營(yíng)的可*和有效。㈣職工董事監(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求職工代表應(yīng)通過(guò)一定的民主程序和公司法定程序進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。職工董事監(jiān)事的任免辦法和程序大致可以分三步：由公司企管部制定職工董事監(jiān)事的選舉方案；公司股東會(huì)研究提出候選人名單；經(jīng)職工代表大會(huì)以無(wú)記名投票方式選舉產(chǎn)生。對(duì)不宜繼續(xù)任職或有嚴(yán)重過(guò)失的職工董事和職工監(jiān)事，由董事長(zhǎng)撤換或罷免。公司要應(yīng)為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用提供制度保障。發(fā)揮職工代表在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中的作用，公司的規(guī)范運(yùn)作是前提，制度建設(shè)是保障，員工提高素質(zhì)是基礎(chǔ)。制度建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，首先在公司章程中要為職工董事監(jiān)事的條件、比例、產(chǎn)生程序、權(quán)利義務(wù)等作出盡可能具體的規(guī)定；其次要修訂有關(guān)會(huì)議實(shí)施細(xì)則，為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用留出較大的活動(dòng)空間和操作遵循，使廣大職工會(huì)的意見(jiàn)通過(guò)職工董事監(jiān)事比較順暢地傳達(dá)到董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的決策層中并得以采納和實(shí)施；再次要在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則中對(duì)職工董事監(jiān)事的民主參與、民主監(jiān)督作出明確的程序規(guī)定；最后要制定一套具體規(guī)范、切實(shí)可行的職工董事監(jiān)事工作制度，比如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議題的提前送達(dá)、公司情況通報(bào)、職工董事監(jiān)事的定期視察檢查等，都要有制度配套，從而為職工董事監(jiān)事履行職責(zé)和發(fā)揮作用從時(shí)間、空間、經(jīng)費(fèi)、權(quán)利、待遇等各個(gè)方面創(chuàng)造便利條件。努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質(zhì)，使之適應(yīng)參與決策和監(jiān)督的要求。由于多方面的原因，公司的職工董事監(jiān)事可能有不適應(yīng)的地方，素質(zhì)亟待提高。其表現(xiàn)主要是：對(duì)自己的職責(zé)不明了；對(duì)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)決策不熟悉，公司管理知識(shí)欠缺；對(duì)公司的發(fā)展方針、政策和上級(jí)的要求領(lǐng)會(huì)不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見(jiàn)，履行職責(zé)。職工董事監(jiān)事素質(zhì)的高低決定了他們作用發(fā)揮的大小。應(yīng)該說(shuō)，所有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員都有一個(gè)素質(zhì)不斷提高的過(guò)程。職工董事和職工監(jiān)事要向股東會(huì)負(fù)責(zé)，更要向公司全體職工負(fù)責(zé)，素質(zhì)要求更高。同時(shí)，要花力氣加強(qiáng)對(duì)職工董事監(jiān)事的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要為三個(gè)方面：一是現(xiàn)代公司管理知識(shí)；二是黨和國(guó)家的方針政策與法律法規(guī)；三是職工民主管理方面的知識(shí)。四、集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結(jié)構(gòu)㈠當(dāng)代集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。合理而有效的組織結(jié)構(gòu)與公司長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)水平有著正向的關(guān)系。很多其它公司在生死存亡之際，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整走上了再次成功的道路。例如，美國(guó)惠普公司在上個(gè)世紀(jì)80年代曾出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，于是根據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實(shí)施了非常成功的公司組織結(jié)構(gòu)重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長(zhǎng)最快的公司之一?！　〖瘓F(tuán)公司成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一般應(yīng)有以下基礎(chǔ)：有明確的組織疆界（組織的疆界是劃分公司內(nèi)外資源的分水嶺。公司必須通過(guò)管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過(guò)市場(chǎng)手段購(gòu)買(mǎi)組織外資源。譬如，一般說(shuō)來(lái)，我們公司最擅長(zhǎng)的可能是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力則來(lái)自產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)特色，一旦我們能夠鞏固并強(qiáng)化這樣的核心能力，我們就可以將其他的組織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部，例如公司的銷(xiāo)售板塊實(shí)行代理制，以確保公司經(jīng)營(yíng)效率的最大化）；集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一；注意對(duì)影響公司組織結(jié)構(gòu)要素的分析（影響組織結(jié)構(gòu)的要素有六類(lèi)，包括：領(lǐng)導(dǎo)和管理模式、公司組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術(shù)水平和組織的戰(zhàn)略發(fā)展）；有適合的部門(mén)組合（公司可的部門(mén)組合一般可分為：職能式、矩陣式、事業(yè)部式、官僚式和特別式組合）；有迅速有效的執(zhí)行能力。㈡集團(tuán)公司可以采取的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制組織結(jié)構(gòu)形式　　直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡(jiǎn)單的組織形式。 這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T(mén)所有的問(wèn)題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。 　　直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是： 指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底；每個(gè)組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)向自己匯報(bào)；直線結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、好懂、管理費(fèi)用低。缺點(diǎn)是：要求管理者必須是個(gè)全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒(méi)有其他專(zhuān)家可供咨詢(xún)；幾乎沒(méi)有什么橫向聯(lián)系，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)完全要依*總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重；這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 直線參謀組織結(jié)構(gòu)形式 　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來(lái)越復(fù)雜。他感到如果僅僅依*個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無(wú)法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專(zhuān)家的幫助，參謀人員就是這種專(zhuān)家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問(wèn)的作用，他們無(wú)權(quán)做決策，也無(wú)權(quán)下命令（除非是在本部門(mén)內(nèi)，在本部門(mén)內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個(gè)建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行。 　　有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時(shí)，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專(zhuān)業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依*專(zhuān)家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。 　　直線參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：直線經(jīng)理在工作中能得到專(zhuān)家的幫助和支持；直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時(shí)間和精力以從事更重要的工作。缺點(diǎn)是：直線部門(mén)和參謀部門(mén)之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門(mén)如果權(quán)力過(guò)大，就會(huì)侵犯直線部門(mén)的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門(mén)的作用，也會(huì)影響專(zhuān)家們積極性的發(fā)揮；有可能把參謀部門(mén)搞得過(guò)大，或設(shè)置不必要的參謀部門(mén)，增大了管理費(fèi)用。 職能式組織結(jié)構(gòu)職能式組織是公司最常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，其本質(zhì)是將公司的全部任務(wù)分解成分任務(wù)，并交與相應(yīng)部門(mén)完成。當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對(duì)例行，而不同職能部門(mén)間的協(xié)調(diào)相對(duì)不復(fù)雜時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。組織的目標(biāo)在于內(nèi)部的效率和技術(shù)專(zhuān)門(mén)化。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來(lái)自于職能部門(mén)的高層管理者。職能式結(jié)構(gòu)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于其鼓勵(lì)職能部門(mén)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指組合在一起的員工可以共享一些設(shè)施和條件。部門(mén)和崗位的設(shè)置是以技術(shù)種類(lèi)和技術(shù)水平來(lái)劃分的。其主要劣勢(shì)是對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門(mén)的協(xié)調(diào)；由于協(xié)調(diào)少導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，每個(gè)職員對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限。 職能式結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)勢(shì)是專(zhuān)業(yè)化分工， 因此職能式部門(mén)和崗位的設(shè)置和名稱(chēng)是以“職能/專(zhuān)業(yè)來(lái)稱(chēng)呼的，例如銷(xiāo)售部、銷(xiāo)售工程師，而部門(mén)內(nèi)崗位的區(qū)別是以技術(shù)水平的高低來(lái)區(qū)分的，例如技術(shù)助理、財(cái)務(wù)審計(jì)師等。這樣的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)崗位名稱(chēng)會(huì)非常穩(wěn)定，很少變動(dòng)，人員的升遷、調(diào)動(dòng)也是以技術(shù)水平為依據(jù)的。在這樣的公司，一般部門(mén)內(nèi)每個(gè)崗位都有自己獨(dú)特的名稱(chēng)，有的崗位本來(lái)工作性質(zhì)相同，但崗位稱(chēng)呼也不一樣，一旦進(jìn)行內(nèi)部體制改革，管理者就可以根據(jù)自己的意志和設(shè)想調(diào)整大家的分工(工作任務(wù))，大家根據(jù)新的分工再給自己取一個(gè)響亮的崗位稱(chēng)呼，這就完成了一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。這樣的組織結(jié)構(gòu)存在的最大問(wèn)題在于公司沒(méi)有樹(shù)立起一種崇尚技術(shù)與管理的管理文化，公司的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏深度。在這樣的公司，職能式組織結(jié)構(gòu)就不能發(fā)揮提高技術(shù)水平的優(yōu)勢(shì)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來(lái)劃分，或者是按地區(qū)來(lái)劃分。每一個(gè)事業(yè)部都是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類(lèi)似于直線參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點(diǎn)。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類(lèi)似于一個(gè)直線參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。 　　正因?yàn)樵S多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個(gè)軟弱的“中央”，以保證整個(gè)公司的完整性。除了運(yùn)用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策，必須由公司總部作出。一般來(lái)說(shuō)，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問(wèn)題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開(kāi)發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營(yíng)觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用，即事業(yè)部一級(jí)的管理人員，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等，以及公司的人事政策。 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問(wèn)題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。 ②它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)的適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時(shí)候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過(guò)度膨脹，出現(xiàn)過(guò)大的直線參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問(wèn)題。③事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級(jí)主管必須具備較多的知識(shí)及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場(chǎng)所。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來(lái)組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 ④由于各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng)，因而有利于整個(gè)公司效益的增長(zhǎng)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門(mén)，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費(fèi)用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來(lái)的。一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類(lèi)較多，市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模發(fā)展到使直線參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無(wú)法把公司分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門(mén)的時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門(mén)，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以?xún)?nèi)部?jī)r(jià)格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類(lèi)公司中，生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性都很強(qiáng)，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運(yùn)用直線參謀制，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對(duì)這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨(dú)立性。如果獨(dú)立性不夠，會(huì)使公司的活力不大，如果獨(dú)立性過(guò)于明顯，會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個(gè)模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標(biāo)放在首位，而不計(jì)較局部的得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)一般是很難克服的。所以，除非直線參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個(gè)公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式矩陣組織結(jié)構(gòu)形式　　矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運(yùn)用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。 　　項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門(mén)