【正文】 上的一致，確保成員為了共同的目標努力；同時需要行為上的一致，每個人都按照一定的方式和規(guī)則而不是任意地行為。達到這兩點，組織就能發(fā)展；如果無法達到，組織就會陷于停滯。管理過程中其他的矛盾都會通過人和人之間的矛盾表現(xiàn)出來。 2附著性 管理是不能脫離組織而獨立存在的。沒有獨立于組織之外的管理。我們所研究的管理就包含在組織大量的日?；顒又?。 3廣泛性 管理的實踐是廣泛的，它已滲透到生產(chǎn)、生活的各個領(lǐng)域之內(nèi)，同時管理原理的適用性也是廣泛的，可以指導各個領(lǐng)域的實踐。 4間接性 管理不是直接地為實現(xiàn)目標而從事一項作業(yè)活動，而是調(diào)動資源、推動各方去協(xié)同地進行一系列的作業(yè)活動，從而達成組織目標。 5實踐性 管理的一切原則和方法都是建立在實踐基礎上的，管理需要成為行動才能實現(xiàn)目標。 6科學性 管理有規(guī)律可循，它有自身固有的原理、技術(shù)和方法。通過對這些原理、技術(shù)和方法的學習，可以大大提高實踐水平。第一節(jié)管理者能力 能力是個體完成某一活動所必備的心理特征的總和。 能力分為一般能力、特殊能力和創(chuàng)造力。一般能力就是我們所說的智力，是人在認知過程中表現(xiàn)出的基礎能力，包括感知力、記憶力、表達力、理解力、想像力、思維力。特殊能力是從事某一個具體活動所具備的能力。創(chuàng)造力是指個體產(chǎn)生創(chuàng)新思維的能力。 能力作為一種心理品質(zhì)的特性：（1）面向?qū)嵺`的特性，沒有脫離“做事”的能力，能力是具體的；（2）習得性，能力是可以通過學習鍛煉而培養(yǎng)出來的；（3）能力的層次結(jié)構(gòu)性；（4）能力的內(nèi)部相關(guān)性，一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力之間存在聯(lián)系、互相促進。 能力的具體內(nèi)在結(jié)構(gòu)如圖11所示。 圖11能力的結(jié)構(gòu)需要指出的是，知識、經(jīng)驗的積累可以提高人的能力，但是知識、經(jīng)驗本身不是能力。能力是一種實踐力，知識和經(jīng)驗都是實踐的結(jié)果而不是實踐本身。 第一講管理與管理者 在開始管理者能力的話題之前，首先介紹一個現(xiàn)象——“電影院效應”。假如在一個座位按傳統(tǒng)方式安排的電影院里，大家都在看電影，這個過程中有一個人要去洗手間，如果這個人是坐在靠邊的位置，他只要站起來悄悄離開就可以了，但如果這個人是坐在中間的位置，他站起來往外走，則他旁邊的人就要給他讓路，整排的人都要站起來。我們可以看到，同樣的一個人做同樣的事，影響的人和引發(fā)的場面卻是如此不一樣，這并不是因為他自身的影響力或素質(zhì)發(fā)生了變化，只不過是因為他所處的位置不同。正是因為位置不同，所以他做同一件事所影響的范圍和場面就發(fā)生了完全不同的變化。這個現(xiàn)象在我們的社會生活中普遍存在。有些人能夠把事情做得引人矚目、風光無限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因為他所處的位置不一樣。很多時候，人們會把一個人的表現(xiàn)歸因于他有特殊的能力、超常的素質(zhì)，這就是位置特殊性造成的“能力光環(huán)”。清楚地認識了這個現(xiàn)象以后，我們每一個人都應該樹立自信心，要能夠透視能力光環(huán)，破除迷信，堅信通過學習，特別是通過扎實的基礎比強者更強知識學習和規(guī)范的專業(yè)知識學習，加上一定的磨煉，我們也能夠擔當起重任。 作為一名管理者，必備的素質(zhì)到底包含什么，應該如何去訓練呢?這方面已經(jīng)有很多的研究，最著名的研究包括1973年明茨伯格做的研究和1982科特的研究。 學者亨利明茨伯格是管理學領(lǐng)域非常有影響的人物，1973年他提出一種新的觀點，認為管理的世界并不是井然有序的，特別是高級經(jīng)理的世界，它是一個充滿短暫接觸的和互不連接的網(wǎng)絡狀的世界。高級經(jīng)理所做的事情是反應而不是創(chuàng)造，他所做的很多事是被動的，而不是自己去創(chuàng)造出來的，高級經(jīng)理很多時候是在回答而不是在“做”。他需要處理的是一些分裂的任務而不是完整的任務。按照這種說法，高級經(jīng)理傾向于采取行動而不是坐在椅子上去深思熟慮。所做的主要是通過電話進行一些正式的或非正式的會晤，用口頭的形式進行溝通，很多時候要解決當務之急，處理一些特定的具體的任務，而且要解決的問題所涉及的人和外部環(huán)境都處在不斷變化當中。 對于明茨伯格來說，管理的工作包含許多不同的但相互關(guān)聯(lián)的職責，這些職責圍繞著需要。明茨伯格對高級經(jīng)理的描述的一個不足之處在于計劃、深思熟慮、確定方向這類被稱作概念技能的東西沒有得到凸顯。但在競爭日益激烈、環(huán)境日趨復雜、作用范圍日益廣闊的今天，這種概念技能確實變得十分重要了。所以，作為補充，1984年時，明茨伯格提出管理工作有一部分屬于思想的工作，而且研究人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，管理者們在做計劃方面所用的時間和資源越來越多了。 到了1982年，哈佛的科特教授對管理者做了進一步的研究。他說明當職業(yè)從外部看處于混亂時，它內(nèi)部也還是需要計劃的，而且有時很多松散的目標是通過制定日程表來完成的?？铺剡M一步研究了管理者的行為特征。總經(jīng)理們到底都在干什么事情呢?科特歷時5年對全美9個不同企業(yè)集團的15位經(jīng)理做了持續(xù)研究，發(fā)現(xiàn)他們所做的事主要是以下兩類： (1)研究和確定日程安排。 (2)尋找、建立和維護關(guān)系網(wǎng)。 他們所做的工作主要都圍繞在這兩個事件上，像一個混亂的行星系在圍繞雙子星座旋轉(zhuǎn)。抽象一點說，就是在解決兩個問題：第一是“你要干什么?”第二是“你要依靠哪些人?”圍繞這兩個核心，總經(jīng)理們有12種典型的行為： （1）大部分時間用于與人交往； （2）交往的對象有上級、下級、同級、客戶，還有其他很多人； （3）談話話題十分廣泛； （4）交談中總經(jīng)理們提了很多問題； （5）很少在交談中做重大決定； （6）談話包含著打趣玩笑和其他無關(guān)內(nèi)容； （7）偶遇而交談占很大比重； （8）在這些談話中基本上不做任何命令，保持相對平等； （9）總是希望通過談話影響對方； （10）安排交談上的被動性； （11）在簡短不連貫的談話上花費更多時間； （12）總經(jīng)理的工作時間均很長。 科特的研究進一步揭示了管理者行為中某些相同的、抽象的、共通的一些規(guī)律。 1998年，美國學者保羅戴蒂和莫里哀安德森進行了更深入的研究，他們把觀察的結(jié)論和調(diào)查的結(jié)果綜合在一起，認為管理者主要在3個領(lǐng)域進行活動，他們的職責有3個關(guān)鍵方面： 第一是確立。它的含義就是確定個人和企業(yè)當前的位置，徹底地全面考慮選擇的方向和前進的道路。一般內(nèi)容包括：檢查個人在運營中的環(huán)境，工作的要求和限制，了解企業(yè)和個人，確定方向，制定目標。尋找目標。 第二是提供條件。它的含義是使個人和企業(yè)得到發(fā)展必備的東西，決定需要什么幫助和資源，開發(fā)一種活動框架和方案，以實現(xiàn)更好的目標。它的一般內(nèi)容包括：建立網(wǎng)絡接觸和交換信息，分配企業(yè)資源使企業(yè)的計劃盡可能得到滿足，發(fā)展企業(yè)的結(jié)構(gòu)和文化。 第三個是制定條令。它的含義就是采取行動，維持企業(yè)當前的發(fā)展。它的一般內(nèi)容包括：保持工作的程序，維護一個良好的班子，在重大問題上做出決策使企業(yè)向前發(fā)展，制定各種規(guī)范、流程和框架。 最近的一些研究表明，高級管理者們的日程是充滿了干擾的，他們80%的時間不得不花在個別交談和處理信息上，而且看來經(jīng)常處于他們要對下一步的任何情況做出反應的狀態(tài)。不過，經(jīng)理對于活動還是有選擇的，他們更加集中于那些至關(guān)重要的問題上，所以一個管理者總要面臨著“維持和發(fā)展”的雙重任務。正如1992年卡隆哥和米斯拉所指出的那樣，管理一家企業(yè)包含著對環(huán)境的穩(wěn)定和對變化的特征做出適應性的反應，然而危險在于可能一個管理者過多地致力于維持現(xiàn)狀，這時就會出現(xiàn)忽視發(fā)展或不利于發(fā)展的狀況。 管理與管理者（2）（一）角色 角色的概念是亨利明茨伯格提出的，后來他關(guān)于管理者的研究被廣泛地應用，明茨伯格把管理者分成3大類： 1人際角色 它直接來自正式的權(quán)力基礎，管理者在處理組織成員和其他利益相關(guān)者關(guān)系時，他們就扮演著人際角色。這種角色包含3種：代表人角色、領(lǐng)導者角色、聯(lián)絡者角色。作為所在企業(yè)的最高職權(quán)者，管理者須行使某種象征性的職能，代表企業(yè)出席某種公開場合。由于管理者對企業(yè)成敗負有重要責任，所以他必須扮演領(lǐng)導者角色，通過時刻提醒，帶領(lǐng)大家朝著目標前進并且矯正每個人的方向，確保組織目標的實現(xiàn)。最后管理者還扮演著聯(lián)絡者角色，他是內(nèi)部成員溝通和組織內(nèi)部與外部溝通的橋梁，所以這就要求管理者在企業(yè)外部建立一個良好的關(guān)系網(wǎng)，在企業(yè)內(nèi)部能協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，特別是通過與基層建立良好的聯(lián)系，確保企業(yè)內(nèi)部信息渠道的高效暢通。 2信息角色 管理者既是信息傳遞中心，也是其他亞單位信息傳遞的渠道，整個組織依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者進行必要的內(nèi)外信息溝通。信息角色有3種：（1）監(jiān)督者。管理者持續(xù)地收集組織內(nèi)、外部變化信息來監(jiān)督組織的過程，識別機會和威脅，調(diào)整方向、方式和途徑。（2）傳播者。在作為傳播者角色時，管理者將獲取的大量信息分配出去，傳遞給各部門和單位，確保他們能有效完成工作。有時這種傳播是面向每一個組織成員的，這時就要采取公開的方法；有時它的傳播對象是特定的，就要采取很多限制條件，比如限定范圍和層次，采取特定編碼，規(guī)定方向等。（3）發(fā)言人。管理者必須把某些信息傳遞給組織以外的單位和個人，例如必須向政府提供相關(guān)信息，必須向消費者說明產(chǎn)品的品質(zhì)和保證，向利益相關(guān)者報告企業(yè)進展情況，受到輿論的監(jiān)督等。 3決策角色 管理者通過處理信息得出結(jié)論，然后以此作為依據(jù)決定組織的方向。決策角色有4種：（1）企業(yè)家角色。對所發(fā)現(xiàn)的機會進行投資，利用這種機會取得相應的收益。（2）對抗者角色。管理過程中總會遇到各種沖突和矛盾，管理者必須解決好這些矛盾，平衡好各方面利益關(guān)系，協(xié)調(diào)部門、員工間的各種爭端，保證組織沿著正常軌道運轉(zhuǎn)。（3）資源分配者角色。組織的五大資源用在哪里?用多少都是需要管理者來分配的。（4）談判者。正像以科特為代表的一系列研究者發(fā)現(xiàn)的那樣，管理者在每天會見人和與之進行談判方面消耗了大量時間和精力，這些人有企業(yè)內(nèi)部員工，也有作為利益相關(guān)者的團體、工會、股東，也有整個產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應商、批發(fā)商，還有新聞記者，等等。他們隨時會出現(xiàn)在管理者的辦公桌前和他討論各種問題，每次談論都是一種談判，只不過有時隨意有時正式。 （二）技能 根據(jù)卡茨在1974年的研究，管理者要具備3種主要的技能以確保管理的實現(xiàn)，它們是：（1）專業(yè)技能。它對于基層管理非常重要，對于中層管理比較重要，對于高層管理就不太重要。（2）人際技能。它包括對下屬的領(lǐng)導能力、協(xié)調(diào)能力，管理者必須能夠掌握它，運用人際技能平衡各方利益關(guān)系、協(xié)調(diào)矛盾，使企業(yè)朝一個方向發(fā)展，它對于各層管理者都非常重要。（3）概念技能。它是把觀點設想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者通常把組織看成一個整體，了解組織內(nèi)部的相互關(guān)系，能把握單位之間、個人之間、單位與個人之間的關(guān)系，了解組織行動的過程和結(jié)果，能識別問題，發(fā)現(xiàn)機遇和威脅，選定方案進行決策，它對高層管理最為重要，對中層管理比較重要，對基層管理就不太重要。 新的變化使我們認識到隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、環(huán)境的不確定性的增加以及活動范圍的擴大，管理工作對技能的要求發(fā)生了一些變化。首先是社會技能，也就是與人打交道的技能，變得越來越重要了。同時，急需要領(lǐng)袖技能。一般都認為社會技能總括性地包含領(lǐng)袖技能，但實際上隨著情況的發(fā)展變化，領(lǐng)袖技能已經(jīng)越來越成為一種獨立性的技能。領(lǐng)袖技能實際上包含兩個方面：一方面就是傳播理想、信念和價值觀的能力；另一方面包含的就是影響他人，使他人前進的能力。這兩方面是領(lǐng)袖技能的核心(見圖12)。 圖12管理者的技能 根據(jù)前面提到的明茨伯格、科特以及后來的保羅戴蒂和莫里哀安德森的研究，管理者的個性因素包括能力、性格、氣質(zhì)都是有一定的共通性的，這些共通性決定了他們能夠取得個人事業(yè)的成功，能夠在管理領(lǐng)域取得成就。在個性心理方面，主要是性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定，善于與人交往，適應性強，同時擁有一般以上的智力，善于分析，直覺比較強，有想像力；在個性傾向方面，主要就是有成就感，有雄心或者說有野心，倡導積極的價值觀，喜歡自己的工作（見圖13）。個性個性心理性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定、善于與人交往、適應性強 一般以上智力、善于分析、直覺強、有想像力 個性傾向有成就感、有雄心(野心)、倡導積極的價值 觀、喜歡自己的工作圖13管理者的個性因素為了精確研究能力的具體內(nèi)容，在1993年～1994年的時候，學者們對能力做了進一步的研究和調(diào)查，根據(jù)能力的重要性做了排序，一共確定了10種能力，按照調(diào)查得出的重要性，依次是：行動能力、影響能力、組織能力、發(fā)展能力、認識能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、應付外部能力和領(lǐng)導能力。 我們可以看到排前三位的是行動能力、影響能力和組織能力，這三個能力是最最重要的。實際上不同的學者會有不同的觀點，而且我們每個人在實踐中也會形成自己的觀點。 需要注意的是，最重要的問題并不是單一品質(zhì)的培養(yǎng)，對于成功的管理，更為重要的是能力之間的組合和穩(wěn)定性。就好比一個壯觀的大廈，它是由一些普通的磚塊、水泥等基本的建筑材料蓋成的，這些材料的組合方式和存在狀態(tài)對大廈起著決定作用。 總體上看，社會技能正變得越來越重要，主要包括5大能力：形象塑造能力、語言表達能力、體驗感受能力、自我調(diào)整能力