【正文】 員工減薪的依據(jù)，須明確什么情況下才可能減薪，否則不能輕易減薪薪酬管理與控制主要包括三方面的內(nèi)容，一是薪酬信息公開程度，二是員工參與薪酬決策程度，三是成本控制標(biāo)準(zhǔn)l 保密薪酬制度抑或公開薪酬制度l 薪酬管理決策是集權(quán)抑或分權(quán)l(xiāng) 薪酬成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，包括人工成本效益比抑或人工成本總量等薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配性薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境資料來源競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略價值創(chuàng)新戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)Miller(1986)機械型介于二者之間有機型人力資源系統(tǒng)Arthur(1994)控制型承諾型承諾型薪酬系統(tǒng)GomezMejia(1992)系統(tǒng)規(guī)則型混合型經(jīng)驗法則型薪酬哲學(xué)Corroll(1987)成本控制重在激勵吸納與維系薪酬水平Milesamp。Snow(1984)低于市場持平市場高于市場激勵薪酬的比重Miller(1986)低高高績效薪酬Schuleramp。Jackson(1987)有限介于二者之間廣泛管理方式Ticky et al.(1984)封閉/集權(quán)介于二者之間開放/分權(quán)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建：薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建需要將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的匹配，進(jìn)而達(dá)到一致性和聯(lián)結(jié)性。企業(yè)戰(zhàn)略主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略已經(jīng)戰(zhàn)略的實施要素，與這三個層面的匹配就成為薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建的核心。公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，主要涉及公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展和經(jīng)營領(lǐng)域的選擇與組合。薪酬戰(zhàn)略需要對公司總體戰(zhàn)略具有適應(yīng)性，公司戰(zhàn)略要求薪酬戰(zhàn)略的整體協(xié)調(diào)性和戰(zhàn)略支持性。公司戰(zhàn)略有兩個代表性的戰(zhàn)略變量，一是多元化，另一個是組織生命周期。當(dāng)公司實施多元化戰(zhàn)略時，薪酬政策應(yīng)該配合公司各種事業(yè)經(jīng)營形態(tài)、目標(biāo)與競爭環(huán)境需求，來設(shè)計一套因時、因地制宜且有彈性的薪酬策略。Gomez Mejia amp。 Balkin（1990）的研究揭示了在多元化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的匹配性。如表所示：未多元化多元化薪酬重點獎勵薪酬基本薪酬和福利市場定位低于市場高于市場薪酬政策風(fēng)險分擔(dān)彈性薪酬信息公開績效薪酬分權(quán)式薪酬公平式薪酬員工參與技能薪酬長期取向保障薪酬內(nèi)部一致性薪酬保密重視年資集權(quán)式薪酬層級薪酬員工較少參與職位薪酬短期取向通常意義上，組織在起步階段所采取的薪酬政策應(yīng)強調(diào)外部市場，較低的基本薪酬和較高的薪酬獎勵；而在成熟階段，則應(yīng)重視內(nèi)部公平的問題，采取較高的基本薪酬。Ellig（1984）曾以組織在市場上開發(fā)、成長、成熟和衰退四個階段來說明各個階段應(yīng)采取的薪酬政策，具體內(nèi)容如表：薪酬戰(zhàn)略要素開發(fā)成長成熟衰退基本薪酬低：為了儲備資金增加投資以促進(jìn)組織成長中：由于組織獲益能力日益增加中：由于組織獲益能力以日趨穩(wěn)定高：因為激勵計劃難以奏效短期獎勵薪酬中：組織未儲備資金高：組織為促進(jìn)新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)定增長；借此向市場占有率高的組織挑戰(zhàn)高：為維持目前市場上的占有率中：因為針對部分市場上的占有率較低而設(shè)的獎勵計劃，以遭遇困難長期獎勵薪酬高：因為資金短缺，借此使員工與組織有同舟共濟(jì)的感受高：為建立穩(wěn)定的市場地位；市場價值的計劃更盛行中：因為幾乎不再成長；市場價值的計劃更盛行低：因為長期的成功已不兼容與市場；此階段的市場價值計劃消失。競爭戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主要明確業(yè)務(wù)單位如何在特定的市場上進(jìn)行整體性的謀劃，使業(yè)務(wù)單位獲取和維持競爭優(yōu)勢。當(dāng)前企業(yè)實踐中最典型的競爭戰(zhàn)略分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和價值創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建也必須把握這三種策略。薪酬戰(zhàn)略需要在與戰(zhàn)略實施要素的匹配中實施構(gòu)建。當(dāng)前企業(yè)薪酬管理實踐更為關(guān)注的是組織文化和技術(shù)特征對薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建的影響。薪酬戰(zhàn)略和組織文化是相互依存的，在某些情況下，薪酬戰(zhàn)略反映了公司文化的特征，兩者之間必須保持一種相互平衡的狀態(tài)。不同的組織文化應(yīng)該采取不同的薪酬戰(zhàn)略，同時也可構(gòu)建不同的薪酬戰(zhàn)略去協(xié)助改造一個企業(yè)的組織文化。企業(yè)技術(shù)特征對薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建很重要，技術(shù)含量高的公司必須形成一套獨特的薪酬戰(zhàn)略以區(qū)別于其他公司，尤其高科技企業(yè)更利用薪酬管理提高組織績效。薪酬分配的根本目的：1. 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展2. 強化企業(yè)的核心價值觀3. 支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)4. 培育和增強企業(yè)的核心能力5. 營造響應(yīng)變革和實施變革的變化薪酬戰(zhàn)略的作用：：1. 增值功能2. 激勵功能3. 配置和協(xié)調(diào)功能4. 幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能薪酬原則：1. 使獲得薪酬成為一種具有積極意義而又自然的經(jīng)歷，也就是說員工必須理解、接受、認(rèn)同工資變化產(chǎn)生的邏輯及其結(jié)果。2. 將薪酬與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)造出雙贏的合作關(guān)系。3. 拓展員工對企業(yè)目標(biāo)的視野，只有當(dāng)員工理解他們的所作所為將如何為公司所要實現(xiàn)的目標(biāo)增加價值，將薪酬和業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起才有意義。4. 薪酬設(shè)計必須要量體裁衣，周密的薪酬整合使薪酬戰(zhàn)略所規(guī)定的各個要素都發(fā)揮的恰到好處。5. 利用基本工資來獎勵個人的現(xiàn)有價值。6. 利用可變工資來獎勵工作成績。五、實驗中可能出現(xiàn)的問題及注意事項：1. 薪酬戰(zhàn)略不是可有可無的2. 制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時要特別注意與公司高層的溝通3. 薪酬戰(zhàn)略要為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)六、實驗步驟：1. 全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響2. 制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策3. 將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為薪酬實踐4. 對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價七、結(jié)果展示：八、活動記錄：九、團(tuán)隊間提問答疑：十、相關(guān)話題討論：如何將制定好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)用于薪酬體系設(shè)計的各個環(huán)節(jié)十一、企業(yè)反饋：將實驗結(jié)果向目標(biāo)企業(yè)展示，由其做出評價。評價人應(yīng)包括企業(yè)的高、中及基層管理者和該工作崗位上的員工。評價結(jié)果應(yīng)包括該項目在管理上的可行性，在經(jīng)濟(jì)上的可行性，在技術(shù)上的可行性及管理者和員工的接受性等方面?？傊?，該結(jié)果應(yīng)符合企業(yè)實際，是為該企業(yè)量身定做，能反映企業(yè)的真實情況。評價者職位評價方面十二、提交修改后的最終總結(jié)報告：十三、結(jié)果評價：十四、相關(guān)資料鏈接：不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略 不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方振邦 陳建輝《中國人力資源開發(fā)》企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系設(shè)計企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。（一）初創(chuàng)期初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售。在此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計應(yīng)滿足以下要求。處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動力市場上招募。由于企業(yè)初創(chuàng)，對人才的競爭力從總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設(shè)計的重點應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性。在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵的形式代替當(dāng)前的高薪。案例可口可樂公司進(jìn)入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進(jìn)入中國大陸之初，公司采用的是強調(diào)外部競爭性的高薪政策。在20世紀(jì)80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低。可口可樂中國公司針對當(dāng)時中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當(dāng)時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍（盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高）。薪酬政策同時強調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的離職率很低，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）快速成長期處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)計要做到：由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕。這時，企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻(xiàn)，并按個人績效計發(fā)的績效獎金占很大的比重。由于在這一時期許多企業(yè)的投資也進(jìn)一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強調(diào)長期激勵的重要性。案例當(dāng)處于快速成長時期，為了增強對人才資源競爭優(yōu)勢，可口可樂中國公司于1995年根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報告，做出每年給員工多發(fā)三個半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補充養(yǎng)老保險金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險和住房貸款計劃等。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導(dǎo)向性。（三）成熟穩(wěn)定期當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征：由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。在成熟穩(wěn)定期不再特別強調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經(jīng)具有較強的外部競爭性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭能力。更為重要的是，該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場。因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進(jìn)一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊作戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強調(diào)組織效率和團(tuán)隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊貢獻(xiàn)的團(tuán)隊薪酬。案例從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當(dāng)時與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年可口可樂中國公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有的職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎(chǔ)上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計劃職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進(jìn)行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。（四）衰退期企業(yè)進(jìn)入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額激劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時，會出現(xiàn)員工離職率增加，士氣低落組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計劃地培育新的增長點，使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻