【正文】 員工減薪的依據(jù)，須明確什么情況下才可能減薪，否則不能輕易減薪薪酬管理與控制主要包括三方面的內(nèi)容，一是薪酬信息公開程度，二是員工參與薪酬決策程度，三是成本控制標(biāo)準(zhǔn)l 保密薪酬制度抑或公開薪酬制度l 薪酬管理決策是集權(quán)抑或分權(quán)l(xiāng) 薪酬成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，包括人工成本效益比抑或人工成本總量等薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配性薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境資料來源競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)Miller(1986)機(jī)械型介于二者之間有機(jī)型人力資源系統(tǒng)Arthur(1994)控制型承諾型承諾型薪酬系統(tǒng)GomezMejia(1992)系統(tǒng)規(guī)則型混合型經(jīng)驗(yàn)法則型薪酬哲學(xué)Corroll(1987)成本控制重在激勵(lì)吸納與維系薪酬水平Milesamp。Snow(1984)低于市場(chǎng)持平市場(chǎng)高于市場(chǎng)激勵(lì)薪酬的比重Miller(1986)低高高績(jī)效薪酬Schuleramp。Jackson(1987)有限介于二者之間廣泛管理方式Ticky et al.(1984)封閉/集權(quán)介于二者之間開放/分權(quán)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建：薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建需要將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的匹配，進(jìn)而達(dá)到一致性和聯(lián)結(jié)性。企業(yè)戰(zhàn)略主要包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已經(jīng)戰(zhàn)略的實(shí)施要素，與這三個(gè)層面的匹配就成為薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建的核心。公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，主要涉及公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇與組合。薪酬戰(zhàn)略需要對(duì)公司總體戰(zhàn)略具有適應(yīng)性，公司戰(zhàn)略要求薪酬戰(zhàn)略的整體協(xié)調(diào)性和戰(zhàn)略支持性。公司戰(zhàn)略有兩個(gè)代表性的戰(zhàn)略變量，一是多元化，另一個(gè)是組織生命周期。當(dāng)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，薪酬政策應(yīng)該配合公司各種事業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)、目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需求，來設(shè)計(jì)一套因時(shí)、因地制宜且有彈性的薪酬策略。Gomez Mejia amp。 Balkin（1990）的研究揭示了在多元化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的匹配性。如表所示：未多元化多元化薪酬重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬基本薪酬和福利市場(chǎng)定位低于市場(chǎng)高于市場(chǎng)薪酬政策風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)彈性薪酬信息公開績(jī)效薪酬分權(quán)式薪酬公平式薪酬員工參與技能薪酬長(zhǎng)期取向保障薪酬內(nèi)部一致性薪酬保密重視年資集權(quán)式薪酬層級(jí)薪酬員工較少參與職位薪酬短期取向通常意義上，組織在起步階段所采取的薪酬政策應(yīng)強(qiáng)調(diào)外部市場(chǎng)，較低的基本薪酬和較高的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)；而在成熟階段，則應(yīng)重視內(nèi)部公平的問題，采取較高的基本薪酬。Ellig（1984）曾以組織在市場(chǎng)上開發(fā)、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段來說明各個(gè)階段應(yīng)采取的薪酬政策，具體內(nèi)容如表：薪酬戰(zhàn)略要素開發(fā)成長(zhǎng)成熟衰退基本薪酬低：為了儲(chǔ)備資金增加投資以促進(jìn)組織成長(zhǎng)中：由于組織獲益能力日益增加中：由于組織獲益能力以日趨穩(wěn)定高：因?yàn)榧?lì)計(jì)劃難以奏效短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬中：組織未儲(chǔ)備資金高：組織為促進(jìn)新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng)；借此向市場(chǎng)占有率高的組織挑戰(zhàn)高：為維持目前市場(chǎng)上的占有率中：因?yàn)獒槍?duì)部分市場(chǎng)上的占有率較低而設(shè)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以遭遇困難長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬高：因?yàn)橘Y金短缺，借此使員工與組織有同舟共濟(jì)的感受高：為建立穩(wěn)定的市場(chǎng)地位；市場(chǎng)價(jià)值的計(jì)劃更盛行中：因?yàn)閹缀醪辉俪砷L(zhǎng)；市場(chǎng)價(jià)值的計(jì)劃更盛行低：因?yàn)殚L(zhǎng)期的成功已不兼容與市場(chǎng)；此階段的市場(chǎng)價(jià)值計(jì)劃消失。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，主要明確業(yè)務(wù)單位如何在特定的市場(chǎng)上進(jìn)行整體性的謀劃，使業(yè)務(wù)單位獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前企業(yè)實(shí)踐中最典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建也必須把握這三種策略。薪酬戰(zhàn)略需要在與戰(zhàn)略實(shí)施要素的匹配中實(shí)施構(gòu)建。當(dāng)前企業(yè)薪酬管理實(shí)踐更為關(guān)注的是組織文化和技術(shù)特征對(duì)薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建的影響。薪酬戰(zhàn)略和組織文化是相互依存的，在某些情況下，薪酬戰(zhàn)略反映了公司文化的特征，兩者之間必須保持一種相互平衡的狀態(tài)。不同的組織文化應(yīng)該采取不同的薪酬戰(zhàn)略，同時(shí)也可構(gòu)建不同的薪酬戰(zhàn)略去協(xié)助改造一個(gè)企業(yè)的組織文化。企業(yè)技術(shù)特征對(duì)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建很重要，技術(shù)含量高的公司必須形成一套獨(dú)特的薪酬戰(zhàn)略以區(qū)別于其他公司，尤其高科技企業(yè)更利用薪酬管理提高組織績(jī)效。薪酬分配的根本目的：1. 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展2. 強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀3. 支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)4. 培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力5. 營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的變化薪酬戰(zhàn)略的作用：：1. 增值功能2. 激勵(lì)功能3. 配置和協(xié)調(diào)功能4. 幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的功能薪酬原則：1. 使獲得薪酬成為一種具有積極意義而又自然的經(jīng)歷，也就是說員工必須理解、接受、認(rèn)同工資變化產(chǎn)生的邏輯及其結(jié)果。2. 將薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)造出雙贏的合作關(guān)系。3. 拓展員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的視野，只有當(dāng)員工理解他們的所作所為將如何為公司所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)增加價(jià)值，將薪酬和業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起才有意義。4. 薪酬設(shè)計(jì)必須要量體裁衣，周密的薪酬整合使薪酬戰(zhàn)略所規(guī)定的各個(gè)要素都發(fā)揮的恰到好處。5. 利用基本工資來獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的現(xiàn)有價(jià)值。6. 利用可變工資來獎(jiǎng)勵(lì)工作成績(jī)。五、實(shí)驗(yàn)中可能出現(xiàn)的問題及注意事項(xiàng)：1. 薪酬戰(zhàn)略不是可有可無的2. 制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時(shí)要特別注意與公司高層的溝通3. 薪酬戰(zhàn)略要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)六、實(shí)驗(yàn)步驟：1. 全面評(píng)價(jià)組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對(duì)薪酬的影響2. 制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策3. 將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為薪酬實(shí)踐4. 對(duì)薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評(píng)價(jià)七、結(jié)果展示：八、活動(dòng)記錄：九、團(tuán)隊(duì)間提問答疑：十、相關(guān)話題討論：如何將制定好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)用于薪酬體系設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)十一、企業(yè)反饋：將實(shí)驗(yàn)結(jié)果向目標(biāo)企業(yè)展示，由其做出評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)人應(yīng)包括企業(yè)的高、中及基層管理者和該工作崗位上的員工。評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)包括該項(xiàng)目在管理上的可行性，在經(jīng)濟(jì)上的可行性，在技術(shù)上的可行性及管理者和員工的接受性等方面。總之，該結(jié)果應(yīng)符合企業(yè)實(shí)際，是為該企業(yè)量身定做，能反映企業(yè)的真實(shí)情況。評(píng)價(jià)者職位評(píng)價(jià)方面十二、提交修改后的最終總結(jié)報(bào)告：十三、結(jié)果評(píng)價(jià)：十四、相關(guān)資料鏈接：不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略 不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方振邦 陳建輝《中國(guó)人力資源開發(fā)》企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬體系設(shè)計(jì)企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的薪酬體系。（一）初創(chuàng)期初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個(gè)新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售。在此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場(chǎng)占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地轉(zhuǎn)化為對(duì)投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)滿足以下要求。處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動(dòng)力市場(chǎng)上招募。由于企業(yè)初創(chuàng)，對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)力從總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性。在初創(chuàng)期，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績(jī)效獎(jiǎng)金所占的比重要大。此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場(chǎng)營(yíng)銷人才的加盟，另一方面迫于財(cái)務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式代替當(dāng)前的高薪。案例可口可樂公司進(jìn)入中國(guó)大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進(jìn)入中國(guó)大陸之初，公司采用的是強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性的高薪政策。在20世紀(jì)80年代初，中國(guó)剛開始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊?guó)公司針對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵(lì)人才。當(dāng)時(shí)可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍（盡管可口可樂中國(guó)公司在中國(guó)大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動(dòng)資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高）。薪酬政策同時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強(qiáng)的平均色彩。獎(jiǎng)金是公司根據(jù)員工績(jī)效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。由于采取極具競(jìng)爭(zhēng)力的高薪政策，可口可樂公司在當(dāng)時(shí)吸引了中國(guó)大批人才加盟其中，并且員工的離職率很低，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）快速成長(zhǎng)期處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，市場(chǎng)占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度。為適應(yīng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，薪酬體系的設(shè)計(jì)要做到：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才，特別是對(duì)科研、高級(jí)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級(jí)優(yōu)秀人才，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性顯得格外的重要。由于市場(chǎng)銷售形勢(shì)良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕。這時(shí)，企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張狀態(tài)，鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，并按個(gè)人績(jī)效計(jì)發(fā)的績(jī)效獎(jiǎng)金占很大的比重。由于在這一時(shí)期許多企業(yè)的投資也進(jìn)一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級(jí)人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期激勵(lì)的重要性。案例當(dāng)處于快速成長(zhǎng)時(shí)期，為了增強(qiáng)對(duì)人才資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可口可樂中國(guó)公司于1995年根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告，做出每年給員工多發(fā)三個(gè)半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險(xiǎn)和住房貸款計(jì)劃等。另外在強(qiáng)化傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)措施的同時(shí)，開始注重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)手段。這樣通過改變后的薪酬制度對(duì)外更具競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)更具激勵(lì)性和導(dǎo)向性。（三）成熟穩(wěn)定期當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征：由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。并且員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時(shí)期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。在成熟穩(wěn)定期不再特別強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，并不是因?yàn)樵撾A段薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性變得不重要，而是因?yàn)樵撾A段的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)能力。更為重要的是，該階段企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時(shí)企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績(jī)效獎(jiǎng)金則相對(duì)較少。另外，因市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時(shí)候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬。案例從1999年起，可口可樂中國(guó)公司在中國(guó)投資擴(kuò)張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當(dāng)時(shí)與可口可樂競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國(guó)內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及由此帶來的人才的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導(dǎo)致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績(jī)效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年可口可樂中國(guó)公司首先進(jìn)行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對(duì)所有的職位進(jìn)行全面的職位分析和職位評(píng)價(jià)。并在此基礎(chǔ)上對(duì)薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴(kuò)展到包括基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個(gè)方面。同時(shí)還為本地員工向國(guó)際化人才發(fā)展并進(jìn)行國(guó)際間人才交流創(chuàng)造了條件。（四）衰退期企業(yè)進(jìn)入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場(chǎng)銷售額激劇下跌、市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時(shí)，會(huì)出現(xiàn)員工離職率增加，士氣低落組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時(shí)的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計(jì)劃地培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)，使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻