【正文】 部應(yīng)具備的機(jī)能，因?yàn)榭偛康臋C(jī)能愈完整，則連鎖性能愈強(qiáng)，總部基本上應(yīng)具有的機(jī)能包括：：連鎖發(fā)展販賣的其實(shí)就是連鎖運(yùn)作體制。如何將這套連鎖運(yùn)作體制推銷出去，同時(shí)又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務(wù)，如此才能奠定此連鎖體系日后的發(fā)展基石，因此總部必需設(shè)計(jì)出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計(jì)劃、市場潛力分析與計(jì)算、商圈調(diào)查與評估、開店流程制訂與執(zhí)行、開店投資與效益評估、賣場配置規(guī)劃……等，總而言之，要設(shè)法達(dá)到有高而精準(zhǔn)的開店成功率。：研發(fā)機(jī)能對連鎖而言，是非常關(guān)鍵性的機(jī)能之一。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關(guān)卡后，要能繼續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展出適合顧客的商品及服務(wù)，研究機(jī)能是否能發(fā)揮，必需考慮針對差異性商品（或服務(wù)）研究，在顧客可以接受的合理價(jià)格之內(nèi)，考慮除了對商品及服務(wù)的研發(fā)處，如何使連鎖運(yùn)作更加效率化，以及使連鎖不斷升級，也是研發(fā)機(jī)能的范疇。必須朝不致引起門店太多運(yùn)作上的不便方向努力。：營銷是較廣義的說法，涵蓋了商品采購及引進(jìn)門店的促銷與活動(dòng)、整體形象的塑造與建立、廣告媒體的運(yùn)用等等，故營銷的任務(wù)在于如何透過各種工具、手法及種種可行且具體事項(xiàng)，來提高門店的營業(yè)額。：連鎖運(yùn)作的成敗關(guān)鍵，在于如何將連鎖運(yùn)作的精華，轉(zhuǎn)接傳承給加盟店或門店，也就是如何將連鎖運(yùn)作成功的經(jīng)驗(yàn)，有系統(tǒng)地讓門店接受并可以很快地運(yùn)用，這其間，教育訓(xùn)練扮演了內(nèi)（總部人員）、外（加盟店）部傳承中介的角色，唯有如此，才能讓毫無經(jīng)驗(yàn)的門外漢，得以在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入該運(yùn)作領(lǐng)域；也可運(yùn)作熟練的執(zhí)行者，提高其經(jīng)營管理的能力；或者讓管理者預(yù)見其描繪未來連鎖發(fā)展的藍(lán)圖。：門店一旦執(zhí)行運(yùn)作，許多毫無止境的運(yùn)作問題將接踵而至，如果僅靠教育訓(xùn)練單位的訓(xùn)練課程，勢將緩不濟(jì)急且可能會應(yīng)接不暇，因此總部以指導(dǎo)人員輔導(dǎo)門店的機(jī)能將是必要的，一則可以做為總部與門店之間的橋梁，避免其有所斷層；二則指導(dǎo)人員可以快速地提供最好的經(jīng)營技術(shù)給門店，協(xié)助門店運(yùn)作更有績效。：財(cái)務(wù)機(jī)能是發(fā)展連鎖的重要關(guān)鍵，財(cái)務(wù)健全方不致努力到最后卻不得善終，所謂財(cái)務(wù)的機(jī)能包含了正確的帳務(wù)及會計(jì)系統(tǒng)、稅務(wù)處理、防弊與稽核、善用并調(diào)度資金……等等，通常財(cái)務(wù)扮演著較為被動(dòng)而守勢的角色，但若能充份發(fā)揮其機(jī)能，則也可能因此而避免發(fā)生營運(yùn)的危機(jī)，甚至也會因其靈活調(diào)度而增加了非營業(yè)方面的收入。：此一機(jī)能常被遺忘或輕忽，因?yàn)榉彪s的運(yùn)作問題及行政作業(yè)，就已使得從業(yè)人員焦頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長遠(yuǎn)的視野，則往往會將此一機(jī)能視為無意義且浪費(fèi)成本的工作。信息搜集主要集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關(guān)資訊的整合、國際發(fā)展派絡(luò)與趨勢、新觀念新技術(shù)及內(nèi)部營運(yùn)資訊的整合……等等，方可建立更科學(xué)、更宏觀、更長遠(yuǎn)的經(jīng)營觀。 本章內(nèi)容2 組織擴(kuò)張?jiān)瓌t與形態(tài)連鎖總部的組織形態(tài)，應(yīng)先確認(rèn)其任務(wù)功能，而后再架構(gòu)之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整。也即，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負(fù)的階段性任務(wù)也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務(wù)，方不致錯(cuò)用戰(zhàn)術(shù)。故連鎖總部組織擴(kuò)長時(shí)，可以分為幾個(gè)階段進(jìn)行：1)第一階段屬于直線（Line）組織，此階段也許尚不需過于分工，其最重要的任務(wù)在于能直接掌握且解決門店正常運(yùn)作及所產(chǎn)生的問題，例如采購與進(jìn)貨訂貨問題……等，如在此階段都是清楚劃分權(quán)責(zé)層級，恐將拖延前線門店的效率，同時(shí)造成門店運(yùn)作更加混亂。所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時(shí)刻，總部最急迫的工作在于制定出合適而基本的各項(xiàng)運(yùn)作制度，以便能快速地導(dǎo)入正軌。因而往往經(jīng)營者可能本身就已集采購、訓(xùn)練、開店、設(shè)計(jì)……于一人，再下設(shè)數(shù)名區(qū)輔導(dǎo)員，直接指揮管理門店。2)第二階段當(dāng)?shù)陻?shù)逐漸增加，經(jīng)營者將無法獨(dú)立全攬所有大小事物，勢必開始增設(shè)人員，以強(qiáng)化總部原有不足的各項(xiàng)機(jī)能，這時(shí)即開始步入了機(jī)能組織，專業(yè)機(jī)能陸續(xù)逐漸清楚的補(bǔ)強(qiáng)，所謂的組織戰(zhàn)于此階段才正式開始成形。3)第三階段當(dāng)?shù)陻?shù)達(dá)到某一程度后，除了加強(qiáng)管理門店之外，更須將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、效率化的運(yùn)作要求，這時(shí)，幕僚企劃機(jī)能也將隨之凸顯，同時(shí)各項(xiàng)機(jī)能也逐漸轉(zhuǎn)由組織單位來運(yùn)作。企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導(dǎo)入，其實(shí)才是帶動(dòng)企業(yè)向前推進(jìn)的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；門店不斷擴(kuò)張之后，下一步應(yīng)往何處？未來可同時(shí)向何處發(fā)展？有沒有更好、更新、更合適的新觀念與新技術(shù)可以引進(jìn)？這些都是幕僚企劃所必須擔(dān)負(fù)的未來發(fā)展計(jì)劃，此一階段的組織形態(tài)則必需賦予企劃單位更多的責(zé)任。對于既有的運(yùn)作，這時(shí)也需逐漸導(dǎo)入制度管理。原來店數(shù)較少時(shí)，一個(gè)人可能可以同時(shí)負(fù)有數(shù)種機(jī)能，但店數(shù)增加后，將由組織的機(jī)能取代個(gè)人的機(jī)能，落實(shí)以制度管理眾多門店的連鎖真諦。故此階段可說是機(jī)能組織加上幕僚企劃的組織。4)第四階段當(dāng)?shù)陻?shù)持續(xù)擴(kuò)增（以便利門店為例，大約是一千店左右），許多的運(yùn)作已很難完全由總部獨(dú)一操控，至此則可發(fā)展成事業(yè)部制