【超市店鋪管理手冊】連鎖加盟實戰(zhàn)手冊——連鎖總部運作-文庫吧
2025-03-30 05:45 本頁面
【正文】 部應具備的機能，因為總部的機能愈完整，則連鎖性能愈強，總部基本上應具有的機能包括：：連鎖發(fā)展販賣的其實就是連鎖運作體制。如何將這套連鎖運作體制推銷出去，同時又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務，如此才能奠定此連鎖體系日后的發(fā)展基石，因此總部必需設計出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計劃、市場潛力分析與計算、商圈調查與評估、開店流程制訂與執(zhí)行、開店投資與效益評估、賣場配置規(guī)劃……等，總而言之，要設法達到有高而精準的開店成功率。：研發(fā)機能對連鎖而言，是非常關鍵性的機能之一。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關卡后，要能繼續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展出適合顧客的商品及服務，研究機能是否能發(fā)揮，必需考慮針對差異性商品（或服務）研究，在顧客可以接受的合理價格之內，考慮除了對商品及服務的研發(fā)處，如何使連鎖運作更加效率化，以及使連鎖不斷升級，也是研發(fā)機能的范疇。必須朝不致引起門店太多運作上的不便方向努力。：營銷是較廣義的說法，涵蓋了商品采購及引進門店的促銷與活動、整體形象的塑造與建立、廣告媒體的運用等等，故營銷的任務在于如何透過各種工具、手法及種種可行且具體事項，來提高門店的營業(yè)額。：連鎖運作的成敗關鍵，在于如何將連鎖運作的精華，轉接傳承給加盟店或門店，也就是如何將連鎖運作成功的經(jīng)驗，有系統(tǒng)地讓門店接受并可以很快地運用，這其間，教育訓練扮演了內（總部人員）、外（加盟店）部傳承中介的角色，唯有如此，才能讓毫無經(jīng)驗的門外漢，得以在最短的時間內進入該運作領域；也可運作熟練的執(zhí)行者，提高其經(jīng)營管理的能力；或者讓管理者預見其描繪未來連鎖發(fā)展的藍圖。：門店一旦執(zhí)行運作，許多毫無止境的運作問題將 接踵而至，如果僅靠教育訓練單位的訓練課程，勢將緩不濟急且可能會應接不暇，因此總部以指導人員輔導門店的機能將是必要的，一則可以做為總部與門店之間的橋梁，避免其有所斷層；二則指導人員可以快速地提供最好的經(jīng)營技術給門店，協(xié)助門店運作更有績效。：財務機能是發(fā)展連鎖的重要關鍵，財務健全方不致努力到最后卻不得善終，所謂財務的機能包含了正確的帳務及會計系統(tǒng)、稅務處理、防弊與稽核、善用并調度資金……等等，通常財務扮演著較為被動而守勢的角色，但若能充份發(fā)揮其機能，則也可能因此而避免發(fā)生營運的危機，甚至也會因其靈活調度而增加了非營業(yè)方面的收入。：此一機能常被遺忘或輕忽，因為繁雜的運作問題及行政作業(yè)，就已使得從業(yè)人員焦頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長遠的視野，則往往會將此一機能視為無意義且浪費成本的工作。信息搜集主要集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關資訊的整合、國際發(fā)展派絡與趨勢、新觀念新技術及內部營運資訊的整合……等等，方可建立更科學、更宏觀、更長遠的經(jīng)營觀。 本章內容2 組織擴張原則與形態(tài)連鎖總部的組織形態(tài)，應先確認其任務功能，而后再架構之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務而有所調整。也即，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負的階段性任務也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務，方不致錯用戰(zhàn)術。故連鎖總部組織擴長時，可以分為幾個階段進行：1)第一階段屬于直線（Line）組織，此階段也許尚不需過于分工，其最重要的任務在于能直接掌握且解決門店正常運作及所產(chǎn)生的問題，例如采購與進貨訂貨問題……等，如在此階段都是清楚劃分權責層級，恐將拖延前線門店的效率，同時造成門店運作更加混亂。所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時刻，總部最急迫的工作在于制定出 合適而基本的各項運作制度，以便能快速地導入正軌。因而往往經(jīng)營者可能本身就已集采購、訓練、開店、設計……于一人，再下設數(shù)名區(qū)輔導員，直接指揮管理門店。2)第二階段當?shù)陻?shù)逐漸增加，經(jīng)營者將無法獨立全攬所有大小事物，勢必開始增設人員，以強化總部原有不足的各項機能，這時即開始步入了機能組織，專業(yè)機能陸續(xù)逐漸清楚的補強，所謂的組織戰(zhàn)于此階段才正式開始成形。3)第三階段當?shù)陻?shù)達到某一程度后，除了加強管理門店之外，更須將之導向標準化、制度化、效率化的運作要求，這時，幕僚企劃機能也將隨之凸顯，同時各項機能也逐漸轉由組織單位來運作。企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導入，其實才是帶動企業(yè)向前推進的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；門店不斷擴張之后，下一步應往何處？未來可同時向何處發(fā)展？有沒有更好、更新、更合適的新觀念與新技術可以引進？這些都是幕僚企劃所必須擔負的未來發(fā)展計劃，此一階段的組織形態(tài)則必需賦予企劃單位更多的責任。對于既有的運作，這時也需逐漸導入制度管理。原來店數(shù)較少時，一個人可能可以同時負有數(shù)種機能，但店數(shù)增加后，將由組織的機能取代個人的機能，落實以制度管理眾多門店的連鎖真諦。故此階段可說是機能組織加上幕僚企劃的組織。4)第四階段當?shù)陻?shù)持續(xù)擴增（以便利門店為例，大約是一千店左右），許多的運作已很難完全由總部獨一操控，至此則可發(fā)展成事業(yè)部制
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