【正文】 、文化會議、文化報刊和雜志等更是層出不窮。經(jīng)過將近三十年的學(xué)習(xí)與傳播、探索與實(shí)踐，企業(yè)文化在中國的管理學(xué)界和企業(yè)界都已經(jīng)得到足夠的重視。很多企業(yè)家談起企業(yè)文化來都頭頭是道、口若懸河；很多企業(yè)、政府單位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、價值觀、精神等文化理念。對比一下中國企業(yè)（包括其他組織）所提的文化理念，絕對不比世界上任何一個偉大的企業(yè)的文化理念差，單純從文字上看，甚至比他們的更好、更成體系、更有文采?！度A為基本法》《華僑城憲章》《新奧綱領(lǐng)》《白沙文化法典》等，不勝枚舉，僅聽聽這些稱謂就感覺很有文化。這些理念出臺后往往被寄予厚望，希望能夠由此走向卓越和基業(yè)長青之路。但是，幾年過去了，除了口頭上的文化詞匯與世界接軌越來越快以外，一切照舊，“山還是那座山，牛還是那頭牛，人還是那群人”。環(huán)境沒變、語言沒變、行為沒變、氛圍沒變、服務(wù)沒變、產(chǎn)品沒變、業(yè)績沒變，當(dāng)然命運(yùn)也沒有改變，大部分企業(yè)是“銀子花了，眼界開了，企業(yè)折騰了，一切還是老樣子”。知行難合一幾年前，我們在給一個電信類企業(yè)進(jìn)行文化診斷時，發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：該企業(yè)所屬的幾十個省級公司中都不同程度地存在著“理念先行，行為滯后”的情況。我們進(jìn)行了四組配對研究，每一組都包括互相對應(yīng)的理念題和行為題。判定為理念的問題提法是“您認(rèn)為應(yīng)該是什么”，判定為行為的問題提法是“在您的企業(yè)中，實(shí)際是怎樣做的”。統(tǒng)計(jì)規(guī)律發(fā)現(xiàn)對理念的認(rèn)同遠(yuǎn)高于對行為的評價。如表11所示。表11 “理念先行，行為滯后”的統(tǒng)計(jì)支持理念（認(rèn)同度）行為（評價）公司競爭優(yōu)勢取決于人才優(yōu)勢（83%）員工職業(yè)生涯規(guī)劃做的很好（24%）處理沖突，公開機(jī)制比私下處理更有效（66%）公司已建立了公開處理沖突的機(jī)制（18%）讓顧客滿意，應(yīng)優(yōu)化服務(wù)交付過程（65%）目前的服務(wù)交付過程讓客戶滿意（47%）營銷人員收入應(yīng)取決于業(yè)績（89%）營銷人員業(yè)績目標(biāo)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)（13%） 根據(jù)對理念和行為的評價差異度的比較分析，有超過88%的被調(diào)查者理念與行為差異度大于零，有50%的人差異度大于17，30%的人差異度大于24，10%的人差異度大于36，表明理念先于行為的差異程度比較大。 如圖11所示。圖11 理念和行為的評價差異度通過近些年對中國企業(yè)文化建設(shè)近距離的觀察，“理念先行，行為滯后”“知行不合一”，或者用中國人民大學(xué)彭劍鋒教授的話講“理念在天上飄，行為在地上爬”的現(xiàn)象，在中國企業(yè)中大量存在，甚至可以說是中國企業(yè)文化建設(shè)方面的普遍現(xiàn)象。而且，正是這種現(xiàn)象的廣泛存在，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的屢屢失敗，導(dǎo)致中國企業(yè)處于上文所提及的“尷尬”狀態(tài)。因?yàn)橐环N先進(jìn)的文化理念，若想發(fā)揮作用，并最終提升績效的一個必不可少的環(huán)節(jié)是文化理念必須轉(zhuǎn)化成行為習(xí)慣。因?yàn)榧词故窃購?qiáng)大的思想，不通過行動，也不會有任何力量。第二節(jié) 問題的關(guān)鍵在于理念落不了地企業(yè)文化建設(shè)，為什么陷入尷尬境地，關(guān)鍵原因在于新理念落不了地。繞不開的三條河：理念、信念和習(xí)慣企業(yè)文化落地本質(zhì)上是將企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念轉(zhuǎn)變成企業(yè)員工的共同信念和習(xí)慣的過程，這中間需要經(jīng)歷幾個必須的過程。第一，從企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念到企業(yè)全體員工所理解的理念的過程。這個過程需要大量的傳播、培訓(xùn)、溝通工作。在很多企業(yè)，企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念和企業(yè)員工所實(shí)際理解的理念并不一致，這是企業(yè)文化落地需開展的第一個環(huán)節(jié)。第二，從“理念”到“信念”轉(zhuǎn)化的過程?！袄砟睢焙汀靶拍睢敝g雖然只有一字之差，卻存在著相當(dāng)遠(yuǎn)的距離：“理念”是通過理性思考認(rèn)可的一種觀念，是人們經(jīng)過長期慎重的思考并認(rèn)為正確的觀念；而“信念”則是融入了人的情感、深入到了人的內(nèi)心，甚至變成一種無意識狀態(tài)、被人完全接受了的觀念。很多企業(yè)家和員工共同擁有的是一種共同理念，而不是一種共同信念，由理念到信念的轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化落地的第二個環(huán)節(jié)。第三，從企業(yè)員工共同的信念到企業(yè)員工共同習(xí)慣的過程。這個過程需要經(jīng)過大量的實(shí)踐、探索、試錯和失敗，不僅需要行動的勇氣，也需要成功的激勵。很多觀念在大家內(nèi)心中是認(rèn)可的、堅(jiān)信的，但在實(shí)踐中大家卻常常會身不由己，滑入與自己信念相悖的習(xí)慣中。由企業(yè)員工共同的信念轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工共同的習(xí)慣，這是企業(yè)文化落地的第三個環(huán)節(jié)。簡而言之，企業(yè)文化落地，本質(zhì)上是把企業(yè)家的理念轉(zhuǎn)變成企業(yè)全體員工共同理解的理念，再由企業(yè)全體員工共同理解的理念轉(zhuǎn)變成全體員工共同認(rèn)可的信念，最后由全體員工共同認(rèn)可的信念轉(zhuǎn)變成全體員工共同養(yǎng)成的習(xí)慣的過程。企業(yè)文化落地所包含的三個環(huán)節(jié)就如從現(xiàn)實(shí)到達(dá)彼岸世界必須要趟過的三條河一樣，每一條河都繞不過去。翻不過的三座山：觸動利益、焦慮不適和短期效益下降很多人在認(rèn)識上有個誤區(qū)，認(rèn)為一個企業(yè)提倡的文化就是存在于企業(yè)的真實(shí)文化，實(shí)際不然。企業(yè)所提倡的文化往往與企業(yè)中真實(shí)存在的文化是兩回事，就如同理念和信念是兩回事一樣。一個企業(yè)所提倡的文化本質(zhì)上是該企業(yè)希望塑造的理想文化。所謂的理念，最多也僅是從道理上想通了的一些念頭，而只有這些理念變成一種毫不懷疑的信念融入人的心靈，并成為人的日常習(xí)慣進(jìn)而融入言行，企業(yè)所提倡的文化或理念才能變成現(xiàn)實(shí)的、真正的文化。這中間需經(jīng)歷一系列復(fù)雜的思想斗爭、情感斗爭和利益斗爭，要克服各種各樣的焦慮、痛苦、掙扎以及反復(fù)，最終才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。理想的文化要想變成現(xiàn)實(shí)的文化，至少要克服以下三個基本困難。第一，因文化變革而引起的利益格局調(diào)整。任何一項(xiàng)新文化的引入，都意味著企業(yè)不同群體之間利益格局的調(diào)整。實(shí)際上，從某種角度來說，任何文化建設(shè)都是文化變革，而文化變革能否成功，決定于能否有效排除因利益格局調(diào)整而帶來的阻力。第二，因習(xí)慣改變而引起的心理上的焦躁和生理上的不適。新文化的導(dǎo)入必然意味著舊習(xí)慣的改變?，F(xiàn)代心理學(xué)證明，人們在舊有的習(xí)慣狀態(tài)下是最舒服的，而一旦脫離這種狀態(tài)，會給人們帶來心理上的焦躁感和生理上的不適感。人們也由此會不自覺地對任何新文化產(chǎn)生抵制心理，這種阻力也是新文化導(dǎo)入時所必須克服的。第三，新文化的導(dǎo)入必須忍受短期內(nèi)效益下降的痛苦。從理論上講，新文化可以提升效率及效益，但從實(shí)際的演變過程來講，人們在建立一種新文化之前，首先要放棄舊有文化。這就意味著在新的文化和習(xí)慣沒有建立之前，原有的也會暫時失去作用。此段時間的長短，因新文化學(xué)習(xí)的難易度而異，越難則時間會越長，而時間越長，就意味著企業(yè)在變革中會損失越多的當(dāng)期效益。上述三個問題是任何企業(yè)在導(dǎo)入新文化的過程中繞不過去的三座大山，其中任何一座大山都可能阻斷新文化建設(shè)的進(jìn)程，很少有企業(yè)能夠同時翻越三座大山，這正是中國大部分企業(yè)在文化建設(shè)方面難以取得成效的關(guān)鍵原因。若想翻越這三座大山，企業(yè)必須做出系統(tǒng)的安排及長期的打算，必須拿出足夠的勇氣和毅力，必須像建設(shè)一項(xiàng)偉大的工程一樣進(jìn)行精密的設(shè)計(jì)，唯有這樣才有可能成功。企業(yè)文化建設(shè)絕不是喊喊口號，貼貼標(biāo)語就可以輕易完成的，企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)文化落地不是一個單獨(dú)的動作，而是一個連續(xù)的過程，是一個文化理念被廣泛傳播的過程，是一個文化理念被企業(yè)成員廣泛認(rèn)知的過程，是一個文化理念被企業(yè)成員深度認(rèn)同的過程，是一個從相互承諾到共同行動的過程，是一個從共同行動到共同習(xí)慣的過程。企業(yè)只有順利完成這一過程，實(shí)現(xiàn)文化的落地，才能提升經(jīng)營績效，形成核心能力。和企業(yè)文化內(nèi)部落地相似，全面的企業(yè)文化落地的內(nèi)涵存在著另外一層含義，即企業(yè)文化理念被企業(yè)外部人士所認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的支持企業(yè)發(fā)展的行為：如客戶信任企業(yè)的價值觀并轉(zhuǎn)化為對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)購買行為，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糁艺\；股東信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為在投資上的進(jìn)一步支持；合作伙伴信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為與企業(yè)長期的、積極的互利合作行為；競爭對手信任企業(yè)的理念轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的尊重和市場中的理性競合行為；政府信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的長期支持等。所以，實(shí)際上企業(yè)文化落地是指，企業(yè)文化理念，或者稱企業(yè)價值觀，為企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益者所認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的支持企業(yè)的行為的過程。第三節(jié) 華夏基石的文化落地三部曲：知—信—行企業(yè)文化落地的三個基本過程是企業(yè)文化建設(shè)成功必不可少的三個環(huán)節(jié)，這三個基本環(huán)節(jié)雖并沒有必然的先后順序，而且相互之間會互相影響，但這三個基本環(huán)節(jié)必須都獲得成功，企業(yè)文化才能夠真正實(shí)現(xiàn)落地。目前，國內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化落地過程中大部分未能獲得成功，根本原因在于只關(guān)注了其中一兩個環(huán)節(jié)的工作，而不是同時關(guān)注三個環(huán)節(jié)并保持三個環(huán)節(jié)的良性互動。企業(yè)文化落地必須針對這三個環(huán)節(jié)進(jìn)行有針對性的工作設(shè)計(jì)和系統(tǒng)性的安排。華夏基石作為一家長期從事企業(yè)文化建設(shè)咨詢的公司，在幫助國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，有機(jī)會學(xué)習(xí)和了解了很多優(yōu)秀企業(yè)文化落地的成功經(jīng)驗(yàn)，同時結(jié)合自己多年的思考和研究，總結(jié)出了企業(yè)文化落地的系統(tǒng)模型——“知信行”模型?！爸判小蹦Ｐ歪槍ζ髽I(yè)文化落地過程中需要開展的大量繁雜的工作進(jìn)行了全面地梳理和系統(tǒng)地架構(gòu)，并在各項(xiàng)文化落地工作的實(shí)施順序上進(jìn)行了系統(tǒng)性排序。該模型自誕生以來已在華夏基石輔導(dǎo)的幾百家企業(yè)的文化落地實(shí)踐中得到應(yīng)用并取得了顯著效果，通過自學(xué)并自覺應(yīng)用于自身企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐的企業(yè)更是不計(jì)其數(shù)。華夏基石企業(yè)文化落地的“知信行”模型，如圖12所示。圖12 華夏基石企業(yè)文化落地的“知信行”模型知：把老板理念變成企業(yè)理念“知”的環(huán)節(jié)要解決的核心問題是如何將企業(yè)家倡導(dǎo)的理念變成企業(yè)中所有員工都知道并理解的理念。這個階段工作的一般目標(biāo)要求是：企業(yè)的文化理念被管理者精通、被員工熟悉、被客戶及相關(guān)利益者知曉?？梢酝ㄟ^問卷調(diào)查、現(xiàn)場提問和正式考試等方式獲得可靠的數(shù)據(jù)進(jìn)行具體效果評估。要達(dá)到管理者精通、員工熟悉、客戶及相關(guān)利益者知曉的目標(biāo)，主要依賴三種常規(guī)方式：一是依賴正式渠道的傳播，二是非正式渠道的傳播，三是通過物化傳播。事實(shí)上，物化傳播也可以合并于正式渠道的傳播中。正式渠道傳播主要包括內(nèi)部報刊雜志系統(tǒng)傳播、內(nèi)部網(wǎng)站傳播、內(nèi)部文化墻報傳播、內(nèi)部會議系統(tǒng)傳播、內(nèi)部公文系統(tǒng)傳播、內(nèi)部員工手冊傳播、內(nèi)部員工培訓(xùn)傳播、外部媒體傳播、外部品牌傳播等形式。正式傳播的優(yōu)勢是渠道現(xiàn)成、傳播精度準(zhǔn)確、傳播速度快等特點(diǎn)。利用企業(yè)中正式的傳播網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行文化傳播，是企業(yè)文化落地過程中達(dá)到“知”的目標(biāo)的主要途徑。非正式渠道傳播主要是利用企業(yè)中客觀存在的、自然形成的人際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳播。企業(yè)就是一個小社會，除了組織規(guī)定的信息傳播網(wǎng)絡(luò)外，會存在一種基于人際關(guān)系的非正式傳播網(wǎng)絡(luò)。美國文化學(xué)者阿倫肯尼迪曾經(jīng)描述過這種非正式網(wǎng)絡(luò)，在這種網(wǎng)絡(luò)中會存在“講故事者”“教士”“密探”“幕后題詞者”“秘書消息提供者”“小道消息提供者”和“小團(tuán)體”等七種典型的文化角色，他們構(gòu)成了企業(yè)非正式文化網(wǎng)絡(luò)中的主要載體，是非正式文化網(wǎng)絡(luò)中最活躍的份子。聰明的企業(yè)家總是會巧妙利用這種客觀存在的非正式網(wǎng)絡(luò)傳播他們所倡導(dǎo)的文化理念。非正式傳播網(wǎng)絡(luò)中傳播的往往不是文化理念本身，而是反映著這些文化理念的各種各樣的故事和傳說。故事既是文化理念非常好的載體，也是文化理念傳播中極為重要的形式，不僅僅社會文化理念是這樣傳播的，例如圣經(jīng)故事和中國的二十四孝圖，企業(yè)文化理念也是這樣傳播的。例如IBM、惠普、海爾等公司文化之所以名聲遠(yuǎn)揚(yáng)，他們獨(dú)特的企業(yè)文化故事起到了極為重要的作用。所以，優(yōu)秀的企業(yè)家大都是講故事的高手，例如張瑞敏等。該環(huán)節(jié)具體操作的詳細(xì)介紹在第二章和第三章。信：把企業(yè)理念變成企業(yè)信念“信”的環(huán)節(jié)要解決的核心問題是，讓全體員工相信企業(yè)家所提倡的價值理念，并逐漸變成全體員工自己深信不疑的信念。該階段工作的目標(biāo)是，全體員工對企業(yè)家所提倡文化理念的相信度。知道一種理念很容易，但知道了并不意味著相信，并不意味著內(nèi)心認(rèn)同，更不意味著會成為信念。大多數(shù)企業(yè)的情況是，企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念員工都知道，但就是沒人相信。企業(yè)家講的時候，大家附和一下，企業(yè)家講完，大家也就變成了耳旁風(fēng)，根本不會往心里去。企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念要想讓員工相信并接受，企業(yè)在管理上必須采取多管齊下的措施，這些措施主要包括：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和示范（這里的領(lǐng)導(dǎo)是廣義的領(lǐng)導(dǎo)，包括各級管理者），制度的修訂和完善，氛圍的營造和強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和示范是讓員工相信理念的基礎(chǔ)。一種理念，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果只是口頭講講，講完之后在實(shí)際工作中不關(guān)注落實(shí)情況、不與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合、甚至自己也不在行為上身體力行，那樣的話，員工就不可能相信。因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的日常言行就是企業(yè)文化的風(fēng)向標(biāo)和指揮棒，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的言行重視什么，員工也就會相信什么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果在日常言行中不重視，員工的相信就無從談起。制度的修訂和完善，是讓員工相信理念的關(guān)鍵。制度和理念相比，最大的特點(diǎn)和優(yōu)勢是具有強(qiáng)制性，而且這種強(qiáng)制性一般是和員工的切身利益緊密相關(guān)。企業(yè)倡導(dǎo)的理念如果能夠在企業(yè)的制度中處處得到體現(xiàn)，那么，這種理念就非常容易取得員工的信任。否則，如果一種理念不能夠得到制度的支撐，甚至有時候企業(yè)現(xiàn)實(shí)的制度和企業(yè)倡導(dǎo)的理念是相悖的，那么，企業(yè)倡導(dǎo)的理念注定無法讓員工相信，因?yàn)橄嘈耪卟荒軓闹惺芤妗Ｋ?，在“信”的階段，企業(yè)根據(jù)倡導(dǎo)的理念及時修正和完善配套的制度是讓員工相信的關(guān)鍵。氛圍的營造和強(qiáng)化是讓員工相信理念的重要推進(jìn)劑。儀式活動和理念相比，往往比理念更為生動，員工在參與儀式活動的過程中能夠切身感受到一種理念重要性和必要性，這種體驗(yàn)對于員工相信理念非常重要。一次生動的、刻骨銘心的儀式活動體驗(yàn)往往勝過一百次蒼白抽象的理念說教。儀式活動相對于理念就像電影與腳本，企業(yè)文化理念只有以電影的形式，而不只是以腳本的形式呈現(xiàn)在員工面前時，才容易被員工接受和相信。中國當(dāng)前很多企業(yè)還沒有充分意識到儀式活動在促進(jìn)員工認(rèn)同理念方面的作用，要么完全沒有儀式活動，要么就把儀式活動完全文藝化或文體化，變成一種與文化理念無關(guān)的純粹娛樂活動，這方面是需要下大功夫去努力改進(jìn)的。該環(huán)節(jié)具體操作的詳細(xì)介紹在第四章、第五章、第六章。行：把企業(yè)信念變成員工習(xí)慣“行”的環(huán)節(jié)要解決的核心問題是，讓全體員工自覺實(shí)踐自己已經(jīng)相信的、企業(yè)家所提倡的理念，并把這種理念變成自己自覺的日常行動，最后變成全體員工群體的習(xí)慣。該階段工作的目標(biāo)是，全體員工行為與理念的符合度。員工在相信了一種理念以后，甚至把這種理念變成一種信念之后，也并不必然會去行動，更不會自然而然地形成習(xí)慣。因?yàn)閺男拍畹叫袆樱?