【正文】 、文化會(huì)議、文化報(bào)刊和雜志等更是層出不窮。經(jīng)過(guò)將近三十年的學(xué)習(xí)與傳播、探索與實(shí)踐，企業(yè)文化在中國(guó)的管理學(xué)界和企業(yè)界都已經(jīng)得到足夠的重視。很多企業(yè)家談起企業(yè)文化來(lái)都頭頭是道、口若懸河；很多企業(yè)、政府單位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、價(jià)值觀、精神等文化理念。對(duì)比一下中國(guó)企業(yè)（包括其他組織）所提的文化理念，絕對(duì)不比世界上任何一個(gè)偉大的企業(yè)的文化理念差，單純從文字上看，甚至比他們的更好、更成體系、更有文采?！度A為基本法》《華僑城憲章》《新奧綱領(lǐng)》《白沙文化法典》等，不勝枚舉，僅聽(tīng)聽(tīng)這些稱謂就感覺(jué)很有文化。這些理念出臺(tái)后往往被寄予厚望，希望能夠由此走向卓越和基業(yè)長(zhǎng)青之路。但是，幾年過(guò)去了，除了口頭上的文化詞匯與世界接軌越來(lái)越快以外，一切照舊，“山還是那座山，牛還是那頭牛，人還是那群人”。環(huán)境沒(méi)變、語(yǔ)言沒(méi)變、行為沒(méi)變、氛圍沒(méi)變、服務(wù)沒(méi)變、產(chǎn)品沒(méi)變、業(yè)績(jī)沒(méi)變，當(dāng)然命運(yùn)也沒(méi)有改變，大部分企業(yè)是“銀子花了，眼界開(kāi)了，企業(yè)折騰了，一切還是老樣子”。知行難合一幾年前，我們?cè)诮o一個(gè)電信類(lèi)企業(yè)進(jìn)行文化診斷時(shí)，發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：該企業(yè)所屬的幾十個(gè)省級(jí)公司中都不同程度地存在著“理念先行，行為滯后”的情況。我們進(jìn)行了四組配對(duì)研究，每一組都包括互相對(duì)應(yīng)的理念題和行為題。判定為理念的問(wèn)題提法是“您認(rèn)為應(yīng)該是什么”，判定為行為的問(wèn)題提法是“在您的企業(yè)中，實(shí)際是怎樣做的”。統(tǒng)計(jì)規(guī)律發(fā)現(xiàn)對(duì)理念的認(rèn)同遠(yuǎn)高于對(duì)行為的評(píng)價(jià)。如表11所示。表11 “理念先行，行為滯后”的統(tǒng)計(jì)支持理念（認(rèn)同度）行為（評(píng)價(jià)）公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于人才優(yōu)勢(shì)（83%）員工職業(yè)生涯規(guī)劃做的很好（24%）處理沖突，公開(kāi)機(jī)制比私下處理更有效（66%）公司已建立了公開(kāi)處理沖突的機(jī)制（18%）讓顧客滿意，應(yīng)優(yōu)化服務(wù)交付過(guò)程（65%）目前的服務(wù)交付過(guò)程讓客戶滿意（47%）營(yíng)銷(xiāo)人員收入應(yīng)取決于業(yè)績(jī)（89%）營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)（13%） 根據(jù)對(duì)理念和行為的評(píng)價(jià)差異度的比較分析，有超過(guò)88%的被調(diào)查者理念與行為差異度大于零，有50%的人差異度大于17，30%的人差異度大于24，10%的人差異度大于36，表明理念先于行為的差異程度比較大。 如圖11所示。圖11 理念和行為的評(píng)價(jià)差異度通過(guò)近些年對(duì)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)近距離的觀察，“理念先行，行為滯后”“知行不合一”，或者用中國(guó)人民大學(xué)彭劍鋒教授的話講“理念在天上飄，行為在地上爬”的現(xiàn)象，在中國(guó)企業(yè)中大量存在，甚至可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)方面的普遍現(xiàn)象。而且，正是這種現(xiàn)象的廣泛存在，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的屢屢失敗，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)處于上文所提及的“尷尬”狀態(tài)。因?yàn)橐环N先進(jìn)的文化理念，若想發(fā)揮作用，并最終提升績(jī)效的一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)是文化理念必須轉(zhuǎn)化成行為習(xí)慣。因?yàn)榧词故窃購(gòu)?qiáng)大的思想，不通過(guò)行動(dòng)，也不會(huì)有任何力量。第二節(jié) 問(wèn)題的關(guān)鍵在于理念落不了地企業(yè)文化建設(shè)，為什么陷入尷尬境地，關(guān)鍵原因在于新理念落不了地。繞不開(kāi)的三條河：理念、信念和習(xí)慣企業(yè)文化落地本質(zhì)上是將企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念轉(zhuǎn)變成企業(yè)員工的共同信念和習(xí)慣的過(guò)程，這中間需要經(jīng)歷幾個(gè)必須的過(guò)程。第一，從企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念到企業(yè)全體員工所理解的理念的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程需要大量的傳播、培訓(xùn)、溝通工作。在很多企業(yè)，企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念和企業(yè)員工所實(shí)際理解的理念并不一致，這是企業(yè)文化落地需開(kāi)展的第一個(gè)環(huán)節(jié)。第二，從“理念”到“信念”轉(zhuǎn)化的過(guò)程?！袄砟睢焙汀靶拍睢敝g雖然只有一字之差，卻存在著相當(dāng)遠(yuǎn)的距離：“理念”是通過(guò)理性思考認(rèn)可的一種觀念，是人們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期慎重的思考并認(rèn)為正確的觀念；而“信念”則是融入了人的情感、深入到了人的內(nèi)心，甚至變成一種無(wú)意識(shí)狀態(tài)、被人完全接受了的觀念。很多企業(yè)家和員工共同擁有的是一種共同理念，而不是一種共同信念，由理念到信念的轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化落地的第二個(gè)環(huán)節(jié)。第三，從企業(yè)員工共同的信念到企業(yè)員工共同習(xí)慣的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程需要經(jīng)過(guò)大量的實(shí)踐、探索、試錯(cuò)和失敗，不僅需要行動(dòng)的勇氣，也需要成功的激勵(lì)。很多觀念在大家內(nèi)心中是認(rèn)可的、堅(jiān)信的，但在實(shí)踐中大家卻常常會(huì)身不由己，滑入與自己信念相悖的習(xí)慣中。由企業(yè)員工共同的信念轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工共同的習(xí)慣，這是企業(yè)文化落地的第三個(gè)環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)文化落地，本質(zhì)上是把企業(yè)家的理念轉(zhuǎn)變成企業(yè)全體員工共同理解的理念，再由企業(yè)全體員工共同理解的理念轉(zhuǎn)變成全體員工共同認(rèn)可的信念，最后由全體員工共同認(rèn)可的信念轉(zhuǎn)變成全體員工共同養(yǎng)成的習(xí)慣的過(guò)程。企業(yè)文化落地所包含的三個(gè)環(huán)節(jié)就如從現(xiàn)實(shí)到達(dá)彼岸世界必須要趟過(guò)的三條河一樣，每一條河都繞不過(guò)去。翻不過(guò)的三座山：觸動(dòng)利益、焦慮不適和短期效益下降很多人在認(rèn)識(shí)上有個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)提倡的文化就是存在于企業(yè)的真實(shí)文化，實(shí)際不然。企業(yè)所提倡的文化往往與企業(yè)中真實(shí)存在的文化是兩回事，就如同理念和信念是兩回事一樣。一個(gè)企業(yè)所提倡的文化本質(zhì)上是該企業(yè)希望塑造的理想文化。所謂的理念，最多也僅是從道理上想通了的一些念頭，而只有這些理念變成一種毫不懷疑的信念融入人的心靈，并成為人的日常習(xí)慣進(jìn)而融入言行，企業(yè)所提倡的文化或理念才能變成現(xiàn)實(shí)的、真正的文化。這中間需經(jīng)歷一系列復(fù)雜的思想斗爭(zhēng)、情感斗爭(zhēng)和利益斗爭(zhēng)，要克服各種各樣的焦慮、痛苦、掙扎以及反復(fù)，最終才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。理想的文化要想變成現(xiàn)實(shí)的文化，至少要克服以下三個(gè)基本困難。第一，因文化變革而引起的利益格局調(diào)整。任何一項(xiàng)新文化的引入，都意味著企業(yè)不同群體之間利益格局的調(diào)整。實(shí)際上，從某種角度來(lái)說(shuō)，任何文化建設(shè)都是文化變革，而文化變革能否成功，決定于能否有效排除因利益格局調(diào)整而帶來(lái)的阻力。第二，因習(xí)慣改變而引起的心理上的焦躁和生理上的不適。新文化的導(dǎo)入必然意味著舊習(xí)慣的改變?，F(xiàn)代心理學(xué)證明，人們?cè)谂f有的習(xí)慣狀態(tài)下是最舒服的，而一旦脫離這種狀態(tài)，會(huì)給人們帶來(lái)心理上的焦躁感和生理上的不適感。人們也由此會(huì)不自覺(jué)地對(duì)任何新文化產(chǎn)生抵制心理，這種阻力也是新文化導(dǎo)入時(shí)所必須克服的。第三，新文化的導(dǎo)入必須忍受短期內(nèi)效益下降的痛苦。從理論上講，新文化可以提升效率及效益，但從實(shí)際的演變過(guò)程來(lái)講，人們?cè)诮⒁环N新文化之前，首先要放棄舊有文化。這就意味著在新的文化和習(xí)慣沒(méi)有建立之前，原有的也會(huì)暫時(shí)失去作用。此段時(shí)間的長(zhǎng)短，因新文化學(xué)習(xí)的難易度而異，越難則時(shí)間會(huì)越長(zhǎng)，而時(shí)間越長(zhǎng)，就意味著企業(yè)在變革中會(huì)損失越多的當(dāng)期效益。上述三個(gè)問(wèn)題是任何企業(yè)在導(dǎo)入新文化的過(guò)程中繞不過(guò)去的三座大山，其中任何一座大山都可能阻斷新文化建設(shè)的進(jìn)程，很少有企業(yè)能夠同時(shí)翻越三座大山，這正是中國(guó)大部分企業(yè)在文化建設(shè)方面難以取得成效的關(guān)鍵原因。若想翻越這三座大山，企業(yè)必須做出系統(tǒng)的安排及長(zhǎng)期的打算，必須拿出足夠的勇氣和毅力，必須像建設(shè)一項(xiàng)偉大的工程一樣進(jìn)行精密的設(shè)計(jì)，唯有這樣才有可能成功。企業(yè)文化建設(shè)絕不是喊喊口號(hào)，貼貼標(biāo)語(yǔ)就可以輕易完成的，企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)文化落地不是一個(gè)單獨(dú)的動(dòng)作，而是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，是一個(gè)文化理念被廣泛傳播的過(guò)程，是一個(gè)文化理念被企業(yè)成員廣泛認(rèn)知的過(guò)程，是一個(gè)文化理念被企業(yè)成員深度認(rèn)同的過(guò)程，是一個(gè)從相互承諾到共同行動(dòng)的過(guò)程，是一個(gè)從共同行動(dòng)到共同習(xí)慣的過(guò)程。企業(yè)只有順利完成這一過(guò)程，實(shí)現(xiàn)文化的落地，才能提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，形成核心能力。和企業(yè)文化內(nèi)部落地相似，全面的企業(yè)文化落地的內(nèi)涵存在著另外一層含義，即企業(yè)文化理念被企業(yè)外部人士所認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的支持企業(yè)發(fā)展的行為：如客戶信任企業(yè)的價(jià)值觀并轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)購(gòu)買(mǎi)行為，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糁艺\(chéng)；股東信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為在投資上的進(jìn)一步支持；合作伙伴信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為與企業(yè)長(zhǎng)期的、積極的互利合作行為；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信任企業(yè)的理念轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)的尊重和市場(chǎng)中的理性競(jìng)合行為；政府信任企業(yè)的理念并轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期支持等。所以，實(shí)際上企業(yè)文化落地是指，企業(yè)文化理念，或者稱企業(yè)價(jià)值觀，為企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益者所認(rèn)同并轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的支持企業(yè)的行為的過(guò)程。第三節(jié) 華夏基石的文化落地三部曲：知—信—行企業(yè)文化落地的三個(gè)基本過(guò)程是企業(yè)文化建設(shè)成功必不可少的三個(gè)環(huán)節(jié)，這三個(gè)基本環(huán)節(jié)雖并沒(méi)有必然的先后順序，而且相互之間會(huì)互相影響，但這三個(gè)基本環(huán)節(jié)必須都獲得成功，企業(yè)文化才能夠真正實(shí)現(xiàn)落地。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化落地過(guò)程中大部分未能獲得成功，根本原因在于只關(guān)注了其中一兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作，而不是同時(shí)關(guān)注三個(gè)環(huán)節(jié)并保持三個(gè)環(huán)節(jié)的良性互動(dòng)。企業(yè)文化落地必須針對(duì)這三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有針對(duì)性的工作設(shè)計(jì)和系統(tǒng)性的安排。華夏基石作為一家長(zhǎng)期從事企業(yè)文化建設(shè)咨詢的公司，在幫助國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和了解了很多優(yōu)秀企業(yè)文化落地的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自己多年的思考和研究，總結(jié)出了企業(yè)文化落地的系統(tǒng)模型——“知信行”模型?！爸判小蹦Ｐ歪槍?duì)企業(yè)文化落地過(guò)程中需要開(kāi)展的大量繁雜的工作進(jìn)行了全面地梳理和系統(tǒng)地架構(gòu)，并在各項(xiàng)文化落地工作的實(shí)施順序上進(jìn)行了系統(tǒng)性排序。該模型自誕生以來(lái)已在華夏基石輔導(dǎo)的幾百家企業(yè)的文化落地實(shí)踐中得到應(yīng)用并取得了顯著效果，通過(guò)自學(xué)并自覺(jué)應(yīng)用于自身企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐的企業(yè)更是不計(jì)其數(shù)。華夏基石企業(yè)文化落地的“知信行”模型，如圖12所示。圖12 華夏基石企業(yè)文化落地的“知信行”模型知：把老板理念變成企業(yè)理念“知”的環(huán)節(jié)要解決的核心問(wèn)題是如何將企業(yè)家倡導(dǎo)的理念變成企業(yè)中所有員工都知道并理解的理念。這個(gè)階段工作的一般目標(biāo)要求是：企業(yè)的文化理念被管理者精通、被員工熟悉、被客戶及相關(guān)利益者知曉。可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)和正式考試等方式獲得可靠的數(shù)據(jù)進(jìn)行具體效果評(píng)估。要達(dá)到管理者精通、員工熟悉、客戶及相關(guān)利益者知曉的目標(biāo)，主要依賴三種常規(guī)方式：一是依賴正式渠道的傳播，二是非正式渠道的傳播，三是通過(guò)物化傳播。事實(shí)上，物化傳播也可以合并于正式渠道的傳播中。正式渠道傳播主要包括內(nèi)部報(bào)刊雜志系統(tǒng)傳播、內(nèi)部網(wǎng)站傳播、內(nèi)部文化墻報(bào)傳播、內(nèi)部會(huì)議系統(tǒng)傳播、內(nèi)部公文系統(tǒng)傳播、內(nèi)部員工手冊(cè)傳播、內(nèi)部員工培訓(xùn)傳播、外部媒體傳播、外部品牌傳播等形式。正式傳播的優(yōu)勢(shì)是渠道現(xiàn)成、傳播精度準(zhǔn)確、傳播速度快等特點(diǎn)。利用企業(yè)中正式的傳播網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行文化傳播，是企業(yè)文化落地過(guò)程中達(dá)到“知”的目標(biāo)的主要途徑。非正式渠道傳播主要是利用企業(yè)中客觀存在的、自然形成的人際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行傳播。企業(yè)就是一個(gè)小社會(huì)，除了組織規(guī)定的信息傳播網(wǎng)絡(luò)外，會(huì)存在一種基于人際關(guān)系的非正式傳播網(wǎng)絡(luò)。美國(guó)文化學(xué)者阿倫肯尼迪曾經(jīng)描述過(guò)這種非正式網(wǎng)絡(luò)，在這種網(wǎng)絡(luò)中會(huì)存在“講故事者”“教士”“密探”“幕后題詞者”“秘書(shū)消息提供者”“小道消息提供者”和“小團(tuán)體”等七種典型的文化角色，他們構(gòu)成了企業(yè)非正式文化網(wǎng)絡(luò)中的主要載體，是非正式文化網(wǎng)絡(luò)中最活躍的份子。聰明的企業(yè)家總是會(huì)巧妙利用這種客觀存在的非正式網(wǎng)絡(luò)傳播他們所倡導(dǎo)的文化理念。非正式傳播網(wǎng)絡(luò)中傳播的往往不是文化理念本身，而是反映著這些文化理念的各種各樣的故事和傳說(shuō)。故事既是文化理念非常好的載體，也是文化理念傳播中極為重要的形式，不僅僅社會(huì)文化理念是這樣傳播的，例如圣經(jīng)故事和中國(guó)的二十四孝圖，企業(yè)文化理念也是這樣傳播的。例如IBM、惠普、海爾等公司文化之所以名聲遠(yuǎn)揚(yáng)，他們獨(dú)特的企業(yè)文化故事起到了極為重要的作用。所以，優(yōu)秀的企業(yè)家大都是講故事的高手，例如張瑞敏等。該環(huán)節(jié)具體操作的詳細(xì)介紹在第二章和第三章。信：把企業(yè)理念變成企業(yè)信念“信”的環(huán)節(jié)要解決的核心問(wèn)題是，讓全體員工相信企業(yè)家所提倡的價(jià)值理念，并逐漸變成全體員工自己深信不疑的信念。該階段工作的目標(biāo)是，全體員工對(duì)企業(yè)家所提倡文化理念的相信度。知道一種理念很容易，但知道了并不意味著相信，并不意味著內(nèi)心認(rèn)同，更不意味著會(huì)成為信念。大多數(shù)企業(yè)的情況是，企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念員工都知道，但就是沒(méi)人相信。企業(yè)家講的時(shí)候，大家附和一下，企業(yè)家講完，大家也就變成了耳旁風(fēng)，根本不會(huì)往心里去。企業(yè)家所倡導(dǎo)的理念要想讓員工相信并接受，企業(yè)在管理上必須采取多管齊下的措施，這些措施主要包括：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和示范（這里的領(lǐng)導(dǎo)是廣義的領(lǐng)導(dǎo)，包括各級(jí)管理者），制度的修訂和完善，氛圍的營(yíng)造和強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和示范是讓員工相信理念的基礎(chǔ)。一種理念，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果只是口頭講講，講完之后在實(shí)際工作中不關(guān)注落實(shí)情況、不與日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)結(jié)合、甚至自己也不在行為上身體力行，那樣的話，員工就不可能相信。因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的日常言行就是企業(yè)文化的風(fēng)向標(biāo)和指揮棒，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的言行重視什么，員工也就會(huì)相信什么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果在日常言行中不重視，員工的相信就無(wú)從談起。制度的修訂和完善，是讓員工相信理念的關(guān)鍵。制度和理念相比，最大的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)是具有強(qiáng)制性，而且這種強(qiáng)制性一般是和員工的切身利益緊密相關(guān)。企業(yè)倡導(dǎo)的理念如果能夠在企業(yè)的制度中處處得到體現(xiàn)，那么，這種理念就非常容易取得員工的信任。否則，如果一種理念不能夠得到制度的支撐，甚至有時(shí)候企業(yè)現(xiàn)實(shí)的制度和企業(yè)倡導(dǎo)的理念是相悖的，那么，企業(yè)倡導(dǎo)的理念注定無(wú)法讓員工相信，因?yàn)橄嘈耪卟荒軓闹惺芤?。所以，在“信”的階段，企業(yè)根據(jù)倡導(dǎo)的理念及時(shí)修正和完善配套的制度是讓員工相信的關(guān)鍵。氛圍的營(yíng)造和強(qiáng)化是讓員工相信理念的重要推進(jìn)劑。儀式活動(dòng)和理念相比，往往比理念更為生動(dòng)，員工在參與儀式活動(dòng)的過(guò)程中能夠切身感受到一種理念重要性和必要性，這種體驗(yàn)對(duì)于員工相信理念非常重要。一次生動(dòng)的、刻骨銘心的儀式活動(dòng)體驗(yàn)往往勝過(guò)一百次蒼白抽象的理念說(shuō)教。儀式活動(dòng)相對(duì)于理念就像電影與腳本，企業(yè)文化理念只有以電影的形式，而不只是以腳本的形式呈現(xiàn)在員工面前時(shí)，才容易被員工接受和相信。中國(guó)當(dāng)前很多企業(yè)還沒(méi)有充分意識(shí)到儀式活動(dòng)在促進(jìn)員工認(rèn)同理念方面的作用，要么完全沒(méi)有儀式活動(dòng)，要么就把儀式活動(dòng)完全文藝化或文體化，變成一種與文化理念無(wú)關(guān)的純粹娛樂(lè)活動(dòng)，這方面是需要下大功夫去努力改進(jìn)的。該環(huán)節(jié)具體操作的詳細(xì)介紹在第四章、第五章、第六章。行：把企業(yè)信念變成員工習(xí)慣“行”的環(huán)節(jié)要解決的核心問(wèn)題是，讓全體員工自覺(jué)實(shí)踐自己已經(jīng)相信的、企業(yè)家所提倡的理念，并把這種理念變成自己自覺(jué)的日常行動(dòng)，最后變成全體員工群體的習(xí)慣。該階段工作的目標(biāo)是，全體員工行為與理念的符合度。員工在相信了一種理念以后，甚至把這種理念變成一種信念之后，也并不必然會(huì)去行動(dòng)，更不會(huì)自然而然地形成習(xí)慣。因?yàn)閺男拍畹叫袆?dòng)，再