【正文】 信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預測，并易于重復執(zhí)行。簡單JIT的特點。當企業(yè)運用JIT后，它們的產品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預測，產品和流程設計合理化、集成化了。總之，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計劃更為簡單，從而MRP的應用更為容易。3．最近關于制造企業(yè)的調查顯示，正在引入JIT計劃的自定級A級的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來，效率是成倍的。原因很簡單，A級企業(yè)運作有序，并有時間嘗試其它的改進。4．前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業(yè)運作的極大改進，而且，當它們積極引入JIT后，這些改進又向前推進了一步。事實上，MRP和JIT協(xié)調運作是最好的。5．相當一部分世界級競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業(yè)，當它們談到它們的運作時，很少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的經營方式很簡單，但要它們說出經營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。它們重點不是放在工具上，而是在經營上。傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設計上的沖突在用物料需求計劃和車間控制（MRP/SFC）來構建制造零件的正常過程中，許多事務（transaction）將被包括進去。事實上，跟蹤制造訂單本身這個復雜部分，就會有很多事務。MRP/SFC的目的就是提供一種真實的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務就是事件的報告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時，就需要許多的事務了。當定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說在將這一批100件送往下一個工作中心前，第一個工作中心要開始并完成這100件的任務，組件發(fā)送報告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務數目通常是由工作中心的數目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結束事務必須通過工作中心。可如果通過處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務數目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數量和訂購數量都不會是實際數量。然而，當制造過程是穩(wěn)定和嚴格確定時，象許多需求拉動的過程流，當其它事件被報告后，許多事件就可推斷已經發(fā)生了。也就是說，當產品完工后，就可推斷相應的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減（倒沖）。另外，既然制造過程能通過需求拉動方法，用于產品流和物料運送控制，那達到發(fā)送目的的訂單也就不需要了，從而，報告參與運作完成的事務也就不需要做了。關于需求拉動和MRP的另一個問題就是車間訂單（shop order），這與需要和期望的事務有關。事實上，這是一個實際問題，而不是理論問題。標準MRP系統(tǒng)假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結束事務。一個車間訂單由一個事務產生，這個生成或交付事務分配授權號、零件號、訂單數量和到期日給訂單，做這個訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。比每個制造項目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次計劃滾動時對記錄進行重新結余，并不允許記錄結束。另外，當訂單發(fā)送時，標準的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持這個假設。最后，MRP假定訂單上的生產數量將被完成，并在訂單到期日內這個數量都有效。如果完成了訂單的一部分數量，并由這個訂單作出報告（由一個部分收到事務來完成）。未結訂單數量將按部分收到數量來減，并且現(xiàn)有庫存數量將增加。接下來的MRP運行將把這個制造項目的庫存記錄進行重新結余，現(xiàn)有庫存余額的增加會要求對記錄重新進行計劃。當制造項目的最終數量完成了，并報告已收到，車間訂單就可以停止存在了。這時，大多數MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當的被發(fā)送了，以支持車間訂單中上一級項目的制造數量，并查看車間訂單上報告制造數量是否與訂單上要求的生產數量相符。發(fā)送給某個訂單的組件又被另一個訂單上的制造項目所使用。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報告以解決這個問題。在許多制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結余”是必要的，它們價值與控制活動和事務的運行費用是相稱的，事實上，標準的MRP邏輯就是設計來支持并產生一種制造能力，能以相當明確和可控制的方式運行。在這種方式被重新定義后，標準的MRP假設也需做修改以適應新方式。用車間訂單以某日產率來授權生產可以不用做了。另外，當制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。這個過程的完工項目也希望是按確定的產率輸出的。實際的產出如比確定產率高或低，那在以后每日或每周的產量就希望能有自動的調節(jié)措施了。當然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應這種情況（為每日或每周產率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務一般過多，而且不能保證是經濟的和良好的控制。需求拉動（看板）在一個工廠及供應商，顧客之間，需求拉動、拉動或看板是物料運送和隊列控制的高度可視化方法。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數量的單元格（或容器）授權存儲在里面，看板方塊的工作數量是同它的授權級別有關系的，而授權級別影響它上游和下游工作中心的運作。不管何時，需求拉動對應于其實踐有兩個原則：1．除非你的下游看板低于它的授權水平，否則，你這個工作中心就不要進行工作。2．進行生產以保持你的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個工作中心和三個看板，小人圖象代表了每個工作中心，方塊代表看板。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件可以是一件或一個容器等，工作流向從左到右。在圖1中，每個工作中心被授權執(zhí)行它們的分配任務。工作向下游傳送，工作中心供應的看板方塊都低于它們的授權水平，注意到每個工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當每個工作中心完成了其任務時，產品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時，如果從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權水平。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權開始任何工作，僅當下游看板方塊打開（看板低于其授權水平）。上游工作中心才被授權從其上游看板中拉出一個工作部件，開始