【正文】 成、保存、結(jié)束事務(wù)。事實上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運作是最好的。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測或不可預(yù)測，MRP都能輕松的處理好。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。必須分明這些前提假設(shè)是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運做的情況，必須理解并恰當(dāng)運用這些前提假設(shè)。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，實踐人員必須理解兩者的原理。JIT，從更廣泛的意義來說，它包括了一個制造企業(yè)的所有各個方面。3．文件數(shù)據(jù)的集成。原因很明顯：MRP幫助企業(yè)的每個人將他們的努力朝著共同的目標(biāo)和諧的結(jié)合起來。舉例來說，MRP能被用于計劃和調(diào)節(jié)減少廢料，與其靠減少提前期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管計劃人員如何減少提前期和訂單數(shù)量，都能達(dá)到目的。它們重點不是放在工具上，而是在經(jīng)營上。這將引起在下次計劃滾動時對記錄進(jìn)行重新結(jié)余，并不允許記錄結(jié)束。當(dāng)然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應(yīng)這種情況（為每日或每周產(chǎn)率做訂單）。一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B馬上被授權(quán)開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進(jìn)行生產(chǎn)另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個工作部件。在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)計劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴展，組件的需求就產(chǎn)生了。這些事件是除了存貨實際到達(dá)和離開之外的事件。著能做到，但必須成功的滿足三個前提：1. 物料清單（BOM）必須是100%精確。所有計劃使用這些自動庫存減少技術(shù)的企業(yè)都應(yīng)牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好控制的，而是優(yōu)良控制的成果，這是JIT/MRP實踐人員的實踐真知?？墒?，一些企業(yè)是運送物料人員來負(fù)責(zé)這些庫存，重復(fù)計算工作是它們工作的一部分，不管誰來進(jìn)行這個工作，實踐再次表明，計算頻率越高，效果越好。這種方法還是可以使用的。因為它們還沒減少或仍決定要保留。單元是不同的機器或工作中心組成的單獨的工作中心，以執(zhí)行一些相似的制造類似零件的過程。質(zhì)量MRP假定除非因為事務(wù)、廢料或產(chǎn)量因素的變化，所有零件和原材料都是可用的。傳統(tǒng)的情況下，三種模型的生產(chǎn)數(shù)量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生產(chǎn)效率是1000。從顧客移到供應(yīng)商，再隨物料返回。過去的許多MRPII的實踐人員，認(rèn)定了就MRP這種方法。如果顧客未生成有效計劃，生成的信息并不值得集成到這種聯(lián)接之中去棗它或許會使得聯(lián)系更糟。盡管大多數(shù)實踐人員關(guān)心他們自己的混合模型，但是最關(guān)鍵還是“合計”這一步。JIT通過質(zhì)量的提高，使MRP的工作更易于進(jìn)行，而且，除非被告知有質(zhì)量問題，MRP是假定質(zhì)量100%的合格。分格式進(jìn)行生產(chǎn)通常要花時間來生成主要的工作中心。這就是說，如果一個項目需要14個，MRP將計劃14次。如果需求拉動用于在整個制造過程中物料的運送。MRP的計劃將使得制造項目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時，針對這種方法要提出警告。另外，物料清單的錯誤，未報告的廢料、替代物很容易查出來。這些項目可以自動減，而不用怎么擔(dān)心會出問題。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報告已完工時，組件存貨的余額將減少。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是浪費，并盡可能要減少這種浪費。當(dāng)所有的運作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計劃部門。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)可以不用做了。事實上，這是一個實際問題，而不是理論問題。4．前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業(yè)運作的極大改進(jìn)，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進(jìn)又向前推進(jìn)了一步。MRP同樣適用。在今天的世界市場中，如果有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競爭者弱的保證而保存?？墒?，標(biāo)準(zhǔn)形式的MRP有七個前提假設(shè)，一般會使得使用MRP的用戶在實施JIT時感到困惑。介紹制造資源計劃和準(zhǔn)時制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點。雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計劃重點討論的方面包括：混合模型計劃沒有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉位需求拉動（看板）簡化物料清單和工序規(guī)劃單元提前期和定單數(shù)量的減少軟件修改與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)超過二十多家的A級制造資源計劃企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實踐提供了本討論的基礎(chǔ)。4．單個（制造）項目的提前期已知。用個簡單的詞來說，就是團隊意識。MRP還可被用于減少庫存。傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計上的沖突在用物料需求計劃和車間控制（MRP/SFC）來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括進(jìn)去。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時，標(biāo)準(zhǔn)的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持這個假設(shè)。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟的和良好的控制。如圖圖4所示。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：1. 來自儲存室的報告初始化。 2. 所有的組件替代品必須恰當(dāng)準(zhǔn)確的報告。車間存貨倉位在JIT的實施中，實踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個問題：這種庫存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計算每個倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫存保持在很低的水平時，這也就易于實現(xiàn)了。（因為這只是提前期減少后第一周才會出現(xiàn)的問題）。在這種情況下，零件訂單的準(zhǔn)備、交付、收到活動將導(dǎo)致提前期的減少受到限制。單元的設(shè)置是為了減少運送時間和在操作之間減少庫存，并以更方便的聯(lián)系和減少處理來提高產(chǎn)品質(zhì)量。在有一個廢料事務(wù)或因為質(zhì)量收回某訂單時，MRP將重新結(jié)余相關(guān)項目存貨記錄和做出相應(yīng)計劃。產(chǎn)品將按如下順序生產(chǎn)（每月設(shè)為4周）。移動看板到供應(yīng)商的時間越長，單個信息的風(fēng)險越高。在很多情況下，這是不正確的，與JIT的理念也是相違背的。需要警告的是：供應(yīng)商與顧客相聯(lián)接以得到更佳的信息，這要特別注意它們想得到信息的質(zhì)量，它如何生成和維護(hù)。混合模型計劃有兩個挑戰(zhàn)：第一，合計的需求與合計的產(chǎn)量必須很接近，其次，混合模型必須代表顧客的需求方式。