運作管理-配送管理-文庫吧
2025-03-24 04:59 本頁面
【正文】 雖然二者都用來反映顧客需求的變動性，但是標準偏差表示顧客需求的絕對變動性，而變異系數(shù)表示相對于平均需求的變動性。例如，在上述所分析的兩種產(chǎn)品中，我們可以看到，產(chǎn)品A的標準偏差比產(chǎn)品B要大得多，而產(chǎn)品B的變異系數(shù)比A要大得多。這一特點在最終分析中將起到重要作用。此外，還應(yīng)注意到，對于每種產(chǎn)品來說，集中型系統(tǒng)所面臨的平均需求等于分散型系統(tǒng)下兩個配送中心各自的平均需求之和。但是，集中型系統(tǒng)的需求變動性（無論是用標準偏差還是用變異系數(shù)來衡量）比分散型系統(tǒng)下兩個配送中心的相應(yīng)數(shù)據(jù)之和小得多。這種特點將對供應(yīng)鏈上游的生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生重要影響。參照庫存管理的有關(guān)方法* Production and Operations Management: Manufacturing and Services (8/e), Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs, McgrawHill, 1998 （英文影印版，機械工業(yè)出版社） Operations Management, Jay Heizer, Barry Render, Prentice hall, 2001 （英文影印版， 清華大學(xué)出版社）進行計算，可將這種影響概括為如表4。表94 兩種產(chǎn)品的庫存水平產(chǎn)品周平均需求安全庫存每次訂貨量最大庫存分散型市場IA132158市場IB2526市場IIA131154市場IIB32427集中型A186226集中型B3337從該表可知，在分散型系統(tǒng)之下，產(chǎn)品A在配送中心II的平均庫存為88個（安全庫存+Q/2），在配送中心I的平均庫存為91個。而在集中型系統(tǒng)之下，平均庫存為132個。這樣，如果該公司采用集中型系統(tǒng)，則產(chǎn)品A的平均庫存能減少26%。同樣，在分散型系統(tǒng)之下，產(chǎn)品B在兩個配送中心的平均庫存分別為15個，而在集中型系統(tǒng)之下，平均庫存為20個，減少33%。以上事例說明了供應(yīng)鏈管理中的一個重要概念：“Risk Pooling”，即“風險吸收池”。這個概念是說，多個地點需求總和的變動性小于各個地點需求的變動性。因為各個地點的需求是隨機變動的，一個地點的需求高峰與另一個地點的需求低谷一累加，就有可能使總需求的變動性減小。這樣，需求變動性的減小可使安全庫存減少，從而降低平均庫存水平。例如，在上述的集中型系統(tǒng)中，其需求的變動性無論是用標準偏差還是用變異系數(shù)來衡量，都減少了。從這一事例中，我們可以概括出“風險吸收池”的三個要點：（1） 集中型庫存可同時減少系統(tǒng)中的安全庫存和平均庫存。因為在一個集中型系統(tǒng)中，如果原來兩個分散市場的需求一個高、一個低，集中型系統(tǒng)可以很容易地將原先準備供應(yīng)給一個市場的產(chǎn)品轉(zhuǎn)而供應(yīng)給另一個市場。而這一點在分散型系統(tǒng)的情況下很難作到，或者說需要付出高額成本才能作到。（2） 需求的變異系數(shù)越大，從集中型系統(tǒng)中的獲益越大。也就是說，“風險吸收”的程度越高。這是因為，平均庫存實際上由兩部分組成：一部分對應(yīng)于需求的平均值（即Q），另一部分對應(yīng)于需求的變動（即安全庫存）。由于平均庫存的降低主要是通過降低安全庫存來實現(xiàn)的，所以變異系數(shù)越大，安全庫存對整個庫存減少的影響越大。（3） “風險吸收”的效應(yīng)還取決于不同市場需求變化模式的相關(guān)性。如果一個市場的需求高于平均值另一個市場也同樣，或一個市場的需求低于平均值另一個市場也同樣，則這兩個市場有一種正相關(guān)的關(guān)系。在正相關(guān)的情況下，“風險吸收”的效應(yīng)將減弱，反之則增強。 二、 牛鞭效應(yīng)什么是牛鞭效應(yīng)配送管理中另一個重要問題是防止“牛鞭效應(yīng)”（Bullwhip effect）。所謂牛鞭效應(yīng)，是指訂貨量的波動在從零售商到批發(fā)商、批發(fā)商到制造商，直至制造商又到零部件供應(yīng)商的過程中，不斷地增大。這種效應(yīng)曲解了供應(yīng)鏈中的需求信息，使各個節(jié)點對需求都作出了不同估計，其結(jié)果，只好在供應(yīng)鏈上層層增大庫存，以緩解放大的需求波動。這種做法無疑導(dǎo)致了整個供應(yīng)鏈上擁有龐大的庫存，從而導(dǎo)致了整個供應(yīng)鏈的損失。很多企業(yè)在其供應(yīng)鏈中都發(fā)現(xiàn)了牛鞭效應(yīng)。例如，Pamp。G公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產(chǎn)品——嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計劃波動很大，從而向供應(yīng)商訂購的原材料有相當大的波動。但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點的銷售量， 卻發(fā)現(xiàn)波動很小，即市場上對紙尿布的需求實際上是相對穩(wěn)定的。這樣，雖然對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游訂單的波動卻很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，同時也增加了成本。又如，HP公司在其打印機供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到HP的打印機制造部門，直至其集成電路采購部門的整個供應(yīng)鏈中，訂單的波動在不斷放大。這使得HP按時履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。此外，在對服裝、食品、甚至汽車工業(yè)的研究中
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