【正文】 多數(shù)員工沒什么興趣，面無表情地聽老總“嘮叨”。這個(gè)事例里老總這種“講過去”的事情，實(shí)際上就是把企業(yè)過去的知識(shí)傳授給新的員工，這是很重要的，是教育培訓(xùn)員工的一種方法。但是，要采取恰當(dāng)?shù)姆绞胶蛨?chǎng)合，讓大家更有興趣，更有積極性地去學(xué)習(xí)?！景咐扛徊贿^三代在很多家庭里，都是富不過三代。往往是爺爺辛辛苦苦干了一輩子，改變了貧窮的狀況，為家里積攢了很多的財(cái)富。而一般到了第三代，孫子就大手大腳地花錢，卻不會(huì)賺錢，結(jié)果坐吃山空，家里又變得貧窮起來。這種家庭的落敗，就是因?yàn)闆]有對(duì)后代進(jìn)行有效的培訓(xùn)和教育，沒有把過去的知識(shí)傳授給后代，結(jié)果造成了富不過三代的現(xiàn)象。這也從側(cè)面說明了過去的知識(shí)很重要。企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展過程中所得來的知識(shí)，是最重要的知識(shí)?，F(xiàn)在社會(huì)變化很快，現(xiàn)在用到的知識(shí)，即便是將來能用一段時(shí)間，也將很快成為明日黃花。但是即便是這樣，現(xiàn)在的知識(shí)依舊是最重要的知識(shí)。企業(yè)在未來發(fā)展中所要用的知識(shí)，必須盡早做好準(zhǔn)備，要教育員工學(xué)習(xí)掌握未來的知識(shí)，為以后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。未來的知識(shí)也是很重要的知識(shí)。發(fā)展中的知識(shí)是企業(yè)長(zhǎng)期需要的知識(shí)，這些知識(shí)有可能現(xiàn)在還搞不明白，這就要求人們要不斷地學(xué)習(xí)。不斷地學(xué)習(xí)，對(duì)發(fā)展中的企業(yè)來說，非常重要?！景咐坎粩鄬W(xué)習(xí)林先生年輕的時(shí)候很會(huì)讀書，他曾在美國(guó)讀完化工碩士、化工博士。畢業(yè)以后，林先生在美國(guó)生活了一段時(shí)間，然后就回到臺(tái)灣，在大學(xué)里當(dāng)老師。在林先生將近60歲的時(shí)候，他獲得了一個(gè)納米學(xué)獎(jiǎng)項(xiàng)。有人問他，你的納米方面的知識(shí)肯定是在美國(guó)讀書的時(shí)候?qū)W的吧？林先生回答說，不是的，那個(gè)時(shí)候還沒有納米學(xué)的課程。這些知識(shí)都是我回來以后自己不斷學(xué)習(xí)的。這個(gè)案例說明，必須要不斷地學(xué)習(xí)才能跟上時(shí)代的步伐。對(duì)于個(gè)人來說是這樣，對(duì)于企業(yè)來說也是這樣?，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的關(guān)鍵就在于，學(xué)習(xí)了知識(shí)就要去執(zhí)行，就要去用。很多企業(yè)往往是在學(xué)習(xí)了或者引入了先進(jìn)的管理知識(shí)以后，卻沒能有效地利用或者執(zhí)行，這是與企業(yè)的管理有關(guān)的。圖14 現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)管理的關(guān)鍵【圖解】企業(yè)中的知識(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，可以分為過去的知識(shí)、現(xiàn)在的知識(shí)、未來的知識(shí)和發(fā)展中的知識(shí)。其中，現(xiàn)在的知識(shí)是最重要的，其他知識(shí)也是很重要的。企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的關(guān)鍵就在于：學(xué)了知識(shí)就要去執(zhí)行，就要去用。第三講 各類型部屬培育的原則與目標(biāo)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的盲點(diǎn)探討時(shí)代在變化，作為企業(yè)也必須跟上時(shí)代的步伐，否則就將被淘汰。所以，企業(yè)要做好教育訓(xùn)練，做好部屬培育，而這個(gè)過程跟企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理有絕對(duì)的關(guān)系，同時(shí)這個(gè)過程也是存在盲點(diǎn)的?！景咐块]關(guān)自守與明治維新清朝末年，即慈禧太后時(shí)代，與日本的明治維新處于同一時(shí)期。日本的明治維新鼓勵(lì)學(xué)習(xí)西方文化，將日本帶向了現(xiàn)代化；而慈禧太后卻堅(jiān)持閉關(guān)自守，以己為強(qiáng)，拒絕對(duì)外學(xué)習(xí)和接受西方教育。兩種對(duì)待教育學(xué)習(xí)的不同態(tài)度，導(dǎo)致了截然不同的兩種結(jié)局。日本逐漸成為世界列強(qiáng)，而中國(guó)則開始了長(zhǎng)達(dá)百年的遭受侵略屈辱的歷史。可見，在時(shí)代進(jìn)步面前，不重視教育培訓(xùn)就必然被淘汰。企業(yè)在發(fā)展中，需要招募、訓(xùn)練、用人和留人，在這個(gè)過程中，員工也可以得到發(fā)展。圖21 企業(yè)用人需求與員工發(fā)展從目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際來看，員工“留”的情況并不好，員工往往在一個(gè)企業(yè)工作不長(zhǎng)時(shí)間就換到另外一家企業(yè)了。究其原因，主要是員工認(rèn)為換公司、換崗位可以得到不同的知識(shí)和歷煉。不同的國(guó)家，員工的基本想法也不同。在美國(guó)，員工在不同的企業(yè)干同一種專業(yè)；在日本，員工在同一家企業(yè)干不同的專業(yè)；而在中國(guó)，員工在不同的企業(yè)干不同的專業(yè)。實(shí)際上，國(guó)內(nèi)員工的這種換工作的緣由是不利于員工的專業(yè)提升的。既然留不住員工，企業(yè)要滿足人員需求，就要加大招的力度。優(yōu)質(zhì)員工的來源有以下幾種途徑：198。 通過培訓(xùn)企業(yè)在招募的時(shí)候，一般招來的只是一般或者較差的員工，加上員工在應(yīng)聘的時(shí)候大多經(jīng)過刻意的包裝，造成企業(yè)招募到的員工不能直接使用，員工到了企業(yè)以后才真正開始?xì)v練，這個(gè)過程中也需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育。198。 通過挖墻角挖墻角是從別的企業(yè)把人才挖過來，可以直接使用。這是公司盡快招募優(yōu)質(zhì)員工的一種策略，但這種策略往往是以付高薪為代價(jià)的，而且一旦別的公司肯出更高的薪資來挖這個(gè)人才的時(shí)候，這個(gè)人才還有再次跳槽的可能，也就是說這種途徑招募的優(yōu)質(zhì)員工存在不穩(wěn)定因素。這種挖墻角手段的存在，也給企業(yè)工資水平的不斷上升起到推動(dòng)作用。如果企業(yè)的發(fā)展良好，能夠承受這種工資的不斷增長(zhǎng)，企業(yè)與員工就能獲得雙贏；如果企業(yè)的發(fā)展不足以支撐工資的不斷增長(zhǎng)，那么企業(yè)由于高薪招來了優(yōu)質(zhì)人才卻加大了負(fù)擔(dān)。所以說，企業(yè)要想得到、留住真正優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的員工，最好的辦法是通過對(duì)部屬的不斷培訓(xùn)教育來實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過分析，企業(yè)中員工決定去與留主要考慮以下幾個(gè)因素：198。 薪資薪資高的企業(yè)，員工傾向于留下，薪資是員工去留的重要參考因素，但絕不是完全的決定性因素。198。 學(xué)習(xí)空間員工在企業(yè)里的學(xué)習(xí)空間也是影響員工去留的重要因素。往往學(xué)習(xí)環(huán)境好、氣氛濃、空間大的企業(yè)，更受員工歡迎。198。 發(fā)展前景在考慮現(xiàn)階段的條件之余，員工還會(huì)考慮企業(yè)的發(fā)展前景和自己在這個(gè)企業(yè)的發(fā)展前景，若發(fā)展前景好，員工便愿意留下。而企業(yè)的發(fā)展前景主要取決于公司經(jīng)營(yíng)層的戰(zhàn)略思想和領(lǐng)導(dǎo)能力，所以員工對(duì)這一條件的考慮更多的是基于公司的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。198。 主管員工的直接上司對(duì)員工的去留也有著很大的影響。主管身上有沒有可以學(xué)習(xí)的地方及主管的管理方式等，都是員工考慮去留的因素。198。 團(tuán)隊(duì)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作是否愉快，是否互幫互助，是否協(xié)調(diào)高效等，也是員工決定去留的因素。在以上諸因素中，現(xiàn)在的企業(yè)比較注重薪資對(duì)員工的影響，而往往忽略學(xué)習(xí)空間對(duì)員工的吸引力，這是企業(yè)在用人方面存在的盲點(diǎn)。為員工營(yíng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)空間，與企業(yè)的教育訓(xùn)練有直接的聯(lián)系。各類型部屬培育的原則與目的確立前面講過，企業(yè)的員工分為三種類型：經(jīng)營(yíng)層員工、管理層員工和執(zhí)行層員工。企業(yè)需要在分析不同類型員工所扮演的角色的基礎(chǔ)上，確定他們?cè)谄髽I(yè)中的作用，從而制定出培育的原則和目的。在企業(yè)里，經(jīng)營(yíng)層員工的工作主要是做決策、做評(píng)估、做方針、做策略等等。這一類事情一般不應(yīng)模仿別的企業(yè)，如果模仿了，也不可能取得成功。所以對(duì)經(jīng)營(yíng)層員工的培育，要體現(xiàn)“愿能”，就是說要培養(yǎng)他們的意愿、理念，這種培訓(xùn)不能照搬其他公司的東西，因?yàn)槊總€(gè)公司的情況不同，風(fēng)格不同，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)都不同。所以，對(duì)經(jīng)營(yíng)層員工的培育有很大的難度。管理層員工的職能是管理和控制，管就是計(jì)劃、派工，控就是控制、協(xié)調(diào)。在對(duì)管理層員工的培育上，要體現(xiàn)“法能”的原則，就是說要教會(huì)他們管理方法，而具體的實(shí)施細(xì)則不要教給他們，讓他們發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)作用。企業(yè)的執(zhí)行層員工是公司的基礎(chǔ)，他們的職能是生產(chǎn)，目標(biāo)是數(shù)量和質(zhì)量。對(duì)這種類型員工的培訓(xùn)，要體現(xiàn)“技能”的原則，就是要教給他們具體實(shí)施的方法、步驟，讓他在生產(chǎn)中保證產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量。圖22 各類型部屬培育的原則與目的確立部屬培育的有效教導(dǎo)方法1.“不經(jīng)一事，不長(zhǎng)一智”的培育方法中國(guó)有句古話，叫“不經(jīng)一事，不長(zhǎng)一智”，但是，放在現(xiàn)在，這句話已經(jīng)不能再嚴(yán)格按經(jīng)事后再長(zhǎng)智用了。因?yàn)樵谄髽I(yè)里，如果想通過“不經(jīng)一事，不長(zhǎng)一智”的培育途徑，不可避免地會(huì)造成很多損失。198。 針對(duì)執(zhí)行層員工對(duì)于基礎(chǔ)員工的培育，要先讓他“長(zhǎng)一智”，再讓他“經(jīng)一事”，要讓他在先有一個(gè)概念，再去做事，這是最基礎(chǔ)員工的培養(yǎng)方式。198。 針對(duì)管理層員工對(duì)于中層的主管，通過某個(gè)角度可以讓他“經(jīng)一事”再“長(zhǎng)一智”，但是沒辦法全部這樣做。所以，在培育主管的時(shí)候，要讓他有一些基本的參與和投入，要抓住他的感覺，但是又不要太明白地告訴他，培育有些難度。這也正是為什么中層主管不好培育的原因之一。198。 針對(duì)經(jīng)營(yíng)層員工對(duì)于經(jīng)營(yíng)層員工的培育，就必須讓他先“經(jīng)一事”，再“長(zhǎng)一智”，直接讓他長(zhǎng)一智是不行的，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)層的員工必須自己體驗(yàn)過了，才會(huì)認(rèn)可結(jié)論。所以，當(dāng)企業(yè)新聘請(qǐng)來一位總經(jīng)理或者CEO時(shí)，如果董事長(zhǎng)將如何去做都交代得很明確的話，那么這位總經(jīng)理或者CEO肯定還會(huì)親自去體驗(yàn)，并付出一定的代價(jià)?！景咐拷逃⒆訉?duì)于小孩子來說，大人越是不讓他做的事情，他越是想做，直到他吃了一次虧，才不再做這件事。當(dāng)一個(gè)小孩用牙簽或者棉花棒捅電源插座的洞的時(shí)候，有的父母可能為了安全起見，就告誡孩子說，不要去捅那個(gè)洞，很危險(xiǎn)。采取這樣的教育方式，這個(gè)孩子總有一天會(huì)出事。孩子可能會(huì)趁大人不在家的時(shí)候，用鐵絲什么的東西再去捅那個(gè)洞，因?yàn)樗恢榔渲械奈ｋU(xiǎn)性，后果的嚴(yán)重性自然可想而知。正確的教育方法是什么樣的呢？作為父母，當(dāng)時(shí)就應(yīng)該找來鐵絲，來讓他試一下！但是要做好防范準(zhǔn)備，給他穿上膠底鞋，讓他站在絕緣的桌子上，再讓他去捅。這個(gè)孩子捅了以后，就會(huì)嚇一跳。從此以后這個(gè)孩子肯定不會(huì)再有捅捅看的想法了。綜上所述，對(duì)三種類型的員工培訓(xùn)是有很大差別的，其差別就體現(xiàn)在兩個(gè)字上——“教”和“導(dǎo)”。對(duì)基礎(chǔ)員工要教，對(duì)中層及其以上員工要導(dǎo)。讓員工用自己的經(jīng)驗(yàn)去換來知識(shí)，企業(yè)的成本就會(huì)抬高，可不這么做他又很難成熟，所以在對(duì)員工進(jìn)行培育時(shí)必須要把握好“教”和“導(dǎo)”這兩個(gè)字。【案例】久病不成醫(yī)中國(guó)民間有句話說“久病成醫(yī)”，但從企業(yè)員工培育的角度來看，“久病”不會(huì)“成醫(yī)”，而會(huì)成為“尸體”。這也表明想讓員工成為“醫(yī)生”，如果采用讓他通過自身得病來取得經(jīng)驗(yàn)的途徑，那么員工不但不能成為“醫(yī)生”，而必將成為“尸體”。這樣的培育方式是不對(duì)的。必須對(duì)他進(jìn)行主動(dòng)的培訓(xùn)，讓他通過學(xué)習(xí)成為“醫(yī)生”。員工培育中的學(xué)習(xí)方式有教育和訓(xùn)練兩種。教育就是傳授知識(shí)，訓(xùn)練是把傳授的知識(shí)進(jìn)行練習(xí)。教育主要是讓他知道怎么做，訓(xùn)練是讓他能夠做得好。可見，教育和訓(xùn)練是有差別的。可以將學(xué)習(xí)方式和途徑列出來，具體地說有：聽、聽看、聽看寫、聽看寫說、聽看寫說試，還有聽看寫說試做。這里的聽、看、寫都屬于教育的范圍，而說、試、做則屬于訓(xùn)練的范圍。只有教育沒有訓(xùn)練是不能真正地學(xué)到知識(shí)的；而只有訓(xùn)練沒有教育同樣是不能系統(tǒng)地學(xué)到知識(shí)的。必須教育與訓(xùn)練相結(jié)合，才能達(dá)到最好的學(xué)習(xí)效果。很多企業(yè)的培訓(xùn)教育做得不好，原因在哪里？原因是這些企業(yè)把訓(xùn)練的課程采用教育的方式讓員工學(xué)，這樣做的結(jié)果是大家學(xué)完之后回到工作崗位不會(huì)做，就是說員工只有教育（理論）而沒有訓(xùn)練（實(shí)踐），當(dāng)然他就做不好。這種方式是值得思考與改變的。圖23 通過學(xué)習(xí)探討有效的教導(dǎo)方法【自檢21】請(qǐng)閱讀下面的材料并回答問題：看完教學(xué)光盤就說自己已經(jīng)學(xué)會(huì)了游泳的人，下了水險(xiǎn)些喪命；看完教學(xué)光盤就說自己已經(jīng)學(xué)會(huì)了開車的人，一開車上路就出了車禍。你如何從學(xué)習(xí)方式的角度理解上面這兩種現(xiàn)象？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21第四講 部屬培育的各項(xiàng)特性掌握第四講 部屬培育的最佳時(shí)機(jī)掌握對(duì)部屬進(jìn)行培育的最佳時(shí)機(jī)是什么時(shí)候呢？對(duì)于基礎(chǔ)的員工，要在事前告訴他。對(duì)于中級(jí)的員工，要在事前讓他想一想，并聽取一下意見；在事中要讓他多參與一點(diǎn)。如果不會(huì)出太嚴(yán)重的失誤，就讓他去操作，這樣才能夠培養(yǎng)出管理人才。對(duì)于高級(jí)主管，要在事前、事中、事后三個(gè)時(shí)期進(jìn)行培育。因?yàn)樗枰鱾€(gè)階段的歷練，才能把他的職責(zé)工作做好?！景咐抠I學(xué)習(xí)卡一位母親要給孩子買學(xué)習(xí)卡，有了這張卡，孩子在20歲之前都可以到培訓(xùn)班學(xué)習(xí)。孩子的父親對(duì)這位母親說：“你不擔(dān)心在這20年內(nèi)這個(gè)培訓(xùn)公司會(huì)破產(chǎn)倒閉嗎？”母親不同意父親的看法。父親就說：“你做主吧?！庇谑悄赣H將錢交了。到了第3年，那個(gè)公司果然倒閉了。母親對(duì)父親說：“這次是我錯(cuò)了，以后由你拿主意吧?！薄安徊唬?，你做主吧?！薄诩彝ブ校蚱揸P(guān)系就像兩個(gè)合伙人，對(duì)對(duì)方的培育應(yīng)按照高級(jí)主管的方法進(jìn)行。案例中的父親做得很到位，在事前提出了建議，但事后仍然給母親做決定的權(quán)力。圖24 部屬培育的最佳時(shí)機(jī)掌握部屬培育的各項(xiàng)特性掌握一般員工的發(fā)展階段有四個(gè)，在這四個(gè)階段中，他的能力是不同的。隨著發(fā)展階段的一步一步遞延，員工的能力不斷得到提升。員工的能力是由他的技能加上他的意愿綜合體現(xiàn)出來的，在不同的發(fā)展階段，能力中技能和意愿所體現(xiàn)的比例也是不同的。新員工成長(zhǎng)為老員工，他的特點(diǎn)變化依次是：茫、盲、忙。198。 新任新任階段的員工剛來到公司，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的很多情況不了解，也不知道該做什么，這個(gè)時(shí)候他的特點(diǎn)是“?！?，就是說他有一種茫茫然的感覺。198。 在任在任員工是指留存下來的新員工。198。 久任已經(jīng)來公司有一段時(shí)間的員工，稱為久任。這個(gè)階段的員工特點(diǎn)就是“盲”，因?yàn)檫@個(gè)階段的人經(jīng)常很盲目地就跳槽了。198。 適任適任是指經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間的工作磨煉，員工已經(jīng)適應(yīng)了自己的崗位。這個(gè)階段的特點(diǎn)是“忙”，忙于學(xué)習(xí)、忙于工作。圖31一般員工的能力發(fā)展階段企業(yè)如何針對(duì)員工的各個(gè)發(fā)展階段來提高員工的能力呢？這就要求企業(yè)掌握有效的學(xué)習(xí)曲線，抓緊對(duì)員工進(jìn)行教育訓(xùn)練。在圖32中可以看到，員工進(jìn)入企業(yè)的開始階段，雖然企業(yè)做了很多教育訓(xùn)練，但是他的技能并不好，因?yàn)樗麜簳r(shí)無法解讀主管的教導(dǎo)。這個(gè)時(shí)期如果不進(jìn)行教導(dǎo)，能力的成長(zhǎng)期就不會(huì)出現(xiàn)或者成長(zhǎng)得很緩慢，所以必須要進(jìn)行大量的教育培訓(xùn)工作。對(duì)員工進(jìn)行了大量的教導(dǎo)，員工的茫然期就會(huì)比較短，緊接著就會(huì)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期。這個(gè)時(shí)期就不要做大量的教育了，要做大量的輔導(dǎo)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，員工的技能已經(jīng)學(xué)到手，他心里會(huì)產(chǎn)生一種感覺，覺得他需要主管的知識(shí)。由于意愿不斷上升，主管也需要不斷地給他這種知識(shí)。圖32 技能與意愿變化曲線【案例】學(xué)開車一位太太考下了駕照，但是她開車仍然不熟練。有一天，這位太太與他的先生帶著孩子出去到海