【正文】 定落實情況進行考核。 每個KPI都有比較明確的界定、計算公式或每個等次所應(yīng)達到的要求,以避免歧義與模糊。如,在對生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃落實及時性進行考核中設(shè)計了否定指標(biāo),即因生產(chǎn)原因造成生產(chǎn)延誤而給公司造成重大損失,此項得分為0分。其中的重大損失我們就作了明確的界定:此項中的重大損失是指生產(chǎn)延誤引起交貨延期造成公司賠償或撒單的工作失誤。如果事先沒有界定清楚,就會引起混淆,為考核制度的操作帶來困難。 (2)同期的設(shè)計。(詳見考核周期設(shè)計表) (3)績效考核的日常管理 為了確?？冃Ч芾淼娜粘９芾?在人力資源部又增設(shè)了績效考評員的職位,并由公司總裁親自擔(dān)任考核小組組長,力求建立自上而下、閉環(huán)反饋、過程控制的考核體系模式。 ,建立具有競爭優(yōu)勢的薪酬制度 績效評估制度與薪酬管理制度不可分離,所以在進一步完善考核制度的同時,也對公司的薪酬制度進行相應(yīng)的改革,讓考核結(jié)果與員工的薪酬緊密相聯(lián)。對于考核結(jié)果的不同等級,制定獎懲分明的薪酬獎勵制度,并做到獎金的發(fā)放與考核周期同步。讓激勵機制貫徹到公司人力資源管理的核心環(huán)節(jié)中去。對公司薪酬管理設(shè)計方案是,加大銷售部門與供應(yīng)部門浮動薪資在整個薪酬總額中的比例。生產(chǎn)部門實行嚴(yán)格的現(xiàn)場控制并與收入掛鉤。對于管理部門人員在保證一定固定薪資的情況下,適當(dāng)發(fā)放一定的浮動薪資。集團高層人員的薪酬完全與整個公司的整體效益掛鉤,實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制控制下的年薪制。 三、對家族制企業(yè)人力資源管理的幾點看法 該公司僅是個案,但它卻反映了我國家族制企業(yè)在其發(fā)展成長的道路上通常遇到的困惑。通過對該公司問題的診斷與分析,我們認(rèn)為: (一)家族制企業(yè)主固有的思想觀念往往成為阻礙企業(yè)管理現(xiàn)代化最大的障礙有些家族制企業(yè)雖然設(shè)計了非常規(guī)范、全面的管理制度與流程方案,企業(yè)主也大力倡導(dǎo)進行管理變革,但到了方案真正實施過程中,往往企業(yè)主不能照制度辦事,還是習(xí)慣性地拍腦袋決策、越級指揮。他們認(rèn)為,制度只是給員工遵守的,老板可以不遵守。如果企業(yè)主只是表面上有進行管理變革的要求,實際上卻不能身體力行,甚至帶頭破壞規(guī)章制度,整個公司就不可能形成規(guī)范的管理氛圍。因此,掃除家族制企業(yè)發(fā)展障礙的關(guān)鍵因素在于家族制企業(yè)主的決心和毅力。 (二)基于信任基礎(chǔ)上的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的合作是家族制企業(yè)實現(xiàn)管理飛躍的基礎(chǔ) 許多家族制企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的變革,往往不惜重金引進各行業(yè)的高級人才,但效果不盡如人意。究其原因,往往因為一方面企業(yè)家雖名義上給空降兵委以重任,卻舍不得放權(quán),怕放權(quán)太多失去控制。另一方面,職業(yè)經(jīng)理人因為沒有職業(yè)發(fā)展空間與前景而選擇離職。其實,信任就是一種最有效的控制,兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上,才談得上承諾與責(zé)任承擔(dān),否則,再高的薪水也留不住人才。 (三)建立成本控制觀念與人性化管理意識相結(jié)合、短期利益與長期利益相結(jié)合的人力資源管理模式是家族制企業(yè)變革的方向在管理過程中,不能簡單地把員工當(dāng)做一種成本,即使最基層的員工也要把他們當(dāng)做人力資源來看待。沒有人會拿著低廉的工資在破舊的廠房里熱情高漲地工作。而實行人性化管理并不代表不進行嚴(yán)格管理,并不意味著不注重成本控制。通過工作環(huán)境的改善、工資待遇的提高,激發(fā)了員工的積極性,可以為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益,其收益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于克扣的工資。因此,學(xué)會關(guān)愛員工是每一個家族制企業(yè)實現(xiàn)人性化管理的必修課。 人力資源管理不僅是一種結(jié)果,更多的是一個漸進的過程,所以不可能在短期內(nèi)便能看到顯著的效益。而當(dāng)家族制企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時,要想企業(yè)長盛不衰,企業(yè)就必須制定完善的人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略,著眼于短期利益與長期利益的獲取相結(jié)合,在職位設(shè)置、薪酬發(fā)放、績效評估的設(shè)計中利用多元化、靈活的技術(shù)手段,并在企業(yè)中培養(yǎng)合理的人才梯隊。從人力資源角度看發(fā)展中民企 “朗顧之爭”看似國有資產(chǎn)流失之爭，卻附帶將觀者注意力再次轉(zhuǎn)移到民企。至于誰對誰錯，畢竟是學(xué)術(shù)之爭，目前或許以后都很難有一個誰是誰非的明確判斷。民營企業(yè)從何而來、將去何處并非是我在這里要探討的問題。 民企之運作，以人力資源角度看民企，倒似乎更能清晰的認(rèn)識民企。多數(shù)企業(yè)對人力資源是高度重視的，然而具體到實際運營中，對于人力資源的認(rèn)識、人力資本運作卻存在極大反差。對人力資源極左與極右理念的沖突，較大程度上限制了人力資源在企業(yè)的產(chǎn)出，相對程度上制衡了民企的發(fā)展。 筆者在對深圳市數(shù)家發(fā)展中民營企業(yè)做出調(diào)查后，以人力資源角度觀察我國中小型民營企業(yè)，謹(jǐn)將個人心得記載。一、民企的人力資源現(xiàn)狀。 用六個字表述：人力資源短缺。具體描繪：吸引不來、培養(yǎng)不出、挽留不住、任用不好、儲量不足。A、吸引不來。 因發(fā)展規(guī)模、社會形象、薪酬體系、企業(yè)文化、發(fā)展空間等原因造成民營企業(yè)在高精尖人才引進上有較大程度阻礙。社會對民企的描述注定民企要遭遇此尷尬。B、培養(yǎng)不出 民企特色：國情化的管理得過且過、要求不高。內(nèi)部開發(fā)投入較少，平常要求不高不全，很少或完全不能培養(yǎng)出人才；在管理型人才上猶為明顯。C、挽留不住 花大力氣引進人才后干不了幾個月就離開；好不容易有了一個業(yè)務(wù)高手，又要跳槽；有了培養(yǎng)對象，還在觀察期內(nèi)就提出辭呈。民企常會遇到。 企業(yè)在發(fā)展，員工也在進步。因為生計關(guān)系，求職者往往來不及考慮企業(yè)的性質(zhì)，就已加入民企。經(jīng)過一段時間的鍛造后，員工亦成長為技術(shù)上相對熟練的人才；同步，社會責(zé)任的增加，個人需求的增長，迫使員工在待遇上要求增多。個人薪酬要求與企業(yè)規(guī)模及所有者利益沖突，是造成人才流失率增高的一個主要原因。換言之，企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，對員工的回報政策決定了民營企業(yè)人才的頻繁流動。 相對整體的外部環(huán)境而言，民企的所能提供的有限發(fā)展空間、因循守舊的管理模式、缺少挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，令人才失去在現(xiàn)在工作崗位上的工作激情，一則選擇逃離，尋找發(fā)展；一則選擇自暴自棄，終老此山。 除薪酬外，民企充滿國情味的企業(yè)文化亦不失為刺激人才流動另一主因。D、任用不好 上面不滿意，下面還在抱怨：給不了我資源，還要我辦事。我本來不是這塊料，趕鴨子上架就是這個結(jié)果等云云在民企是耳聞能詳。對組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職能設(shè)定不進行科學(xué)的分析；對職位沒有必要的授權(quán)，甚至流程設(shè)定時即設(shè)置了該職位的隱性障礙，日常工作時對該職位進行信息封鎖等，對職位的期望值過高，職位期待的是敢于犧牲的勇士。 E、儲量不足。 企業(yè)擴大了，要上新臺階、新規(guī)模；業(yè)務(wù)增長了，新戰(zhàn)略要擴張，這才發(fā)現(xiàn)沒有合適的人才。100家民企中，估計會有95家民企往往會碰到的同類問題。二、人力資源部門在民企的現(xiàn)狀。 而現(xiàn)階段多數(shù)民企在事實上人力資源多停留在原人事行政階段，甚至更有甚者，其所發(fā)揮的功能反不如原來階段。故為“扮”“演”?！鞍纭笔菍嵸|(zhì)，“演”為表象。造成此現(xiàn)象的原因為多方面。人力資源角色的尷尬。按現(xiàn)代企業(yè)管理角色分配，人力資源定義為：戰(zhàn)略伙伴、行政專家、變革倡導(dǎo)、內(nèi)部橋梁。但實質(zhì)上的人力資源部的尷尬：戰(zhàn)略伙伴沒有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略空洞、誤解戰(zhàn)略、戰(zhàn)略隨意,讓人力資源暫時還成不了戰(zhàn)略伙伴。行政專家藐視與曲解制度，是國人天性。民企特色的管理，人力資源幾成打雜的代名詞。變革倡導(dǎo)創(chuàng)新只是詞典里對不安份人的迷惑，變革倡導(dǎo)者往往是變革的犧牲品。內(nèi)部橋梁傳達獎懲與薪酬調(diào)整，普遍對角色誤解為強勢管理者，得不到真實的信息。文化建設(shè)的尷尬 沒有明確表述企業(yè)文化、表面化的企業(yè)文化、口頭化的企業(yè)文化、是民企文化的通??；更可怕的是亞文化強勢影響健康文化。既然企業(yè)是有生命的，那么企業(yè)的文化也應(yīng)該是生態(tài)型文化。換言之，少年時的性格在青年理應(yīng)有所轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化在不同時期亦有不同的發(fā)展需求。 人力資源在文化建設(shè)時的實際功耗在與企業(yè)的亞文化群的較量。實務(wù)工作時的尷尬 沒有統(tǒng)一的用人觀點，沒有詳盡的人才需求，往往令人力資源部招聘工作始終是多次重復(fù)。 對人力資源認(rèn)識的深度不同，人力資本運作理念無法辯證統(tǒng)一，人力資源粗放或集約管理都變得無所適從。三、以人力資源角度來看民企競爭優(yōu)勢。 筆者觀察的民營企業(yè)在某些方面有幾近相似的特征：快速反應(yīng)能力。 具體表現(xiàn)在執(zhí)行路線、價格決策、研發(fā)（或稱摹仿）能力、售后服務(wù)等方面。急于求成的民企，正應(yīng)了“復(fù)雜的事情簡單化”的管理理論，缺少制度束縛，基于對國情、民情、法律等的深刻認(rèn)識，旺氣的人脈，簡單的流程，使得民企在市場上的反應(yīng)速度往往取得較好的表現(xiàn)。一旦企業(yè)進入快速發(fā)展，此能力逐步削弱。還沒真正做大時，恐龍效應(yīng)已產(chǎn)生。因經(jīng)營層出于不同出發(fā)點往往將問題復(fù)雜化導(dǎo)致失去機會，制度的繁復(fù)、流程復(fù)雜，固步自封經(jīng)營指導(dǎo)思想等都是企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后顯現(xiàn)的大大小小的障礙。融合的工作氣氛。 “哈哈一笑，大事化了”。慈性的國人，總是能用各種借口原諒?fù)诺腻e誤。工作壓力相對較低，相似的生活習(xí)性拉近員工與領(lǐng)導(dǎo)間距離，民企里的工作氣氛一片祥和。企業(yè)規(guī)模的擴張，員工個