【正文】 產(chǎn)的閑置問題為例。經(jīng)資產(chǎn)管理部門初步統(tǒng)計。家大業(yè)大本是好事情，然而當大部分固定資產(chǎn)處于閑置狀態(tài)的時候就不一定是好事了，它不但無法創(chuàng)造效益，反而增加了維護和管理的費用。這個時候我們就要檢討了：什么原因導致這么高的閑置率？以樣板房的擺設來講，這次由資產(chǎn)組負責拿出來低價處理的家具在去年采購時價格相當之高，而我們完全沒有辦法進行再利用，以至必須像廢舊物品一樣處理。我們不禁要問，在購置這些物品的時候，相關人員有沒有認真考慮過，其價格及檔次跟我們實際的使用價值能匹配嗎？在這方面投入的費用跟收益能匹配嗎？誰都知道，固定資產(chǎn)的閑置必將導致成本升高、利潤降低、競爭力下降，但是我們有沒有想過要以公司的整體經(jīng)營狀況和項目定位、樓房定價作為物品采購的決策基礎呢？幾乎全番禺最低定價的樓房，卻用上了全廣州最高檔次的家具！我們究竟哪里搞錯了？ 一兩萬的家具只用幾個月，而且僅僅是擺設，假如這都不算奢侈的話，我們大概可以建議銷售部在接待客人的時候，一律采用鋼化玻璃杯，客人一走就扔，堅決不能使用第二次！檔次嘛！還有一件事我們不要忘了——**灣開盤以來，我們裝修了多少套樣板房？花了多少錢？現(xiàn)在有多少是空置的？賣出部分的價錢如何？有多少是買家要求重新裝修的？……關于這一點，我們要糾正一種心態(tài)，不要以為老板的錢怎么花都跟自己沒關系，成本得不到控制，公司利潤怎么能提高？公司沒有利潤，員工的利益又如何實現(xiàn)？只有每個人都具備成本意識，才能把公司的蛋糕做大，沒有公司利潤這塊大蛋糕，個人分配所得的利益最大化只是一句空話！所以，我們不僅要考慮如何節(jié)省成本，還要考慮如何避免成本，要強化固定資產(chǎn)添置之前的論證、審核程序，也呼吁所有的主管領導，在簽“同意”之前，一定要弄清楚是否必要、用在什么地方、有沒有價值、可不可以“租借”、誰使用、誰管理等一系列的問題。二、人才的閑置。這是一個敏感的話題。但是既然不得不說，那就干脆多說幾句。一個企業(yè)一般都會有四種類型的人：人物、人才、人手、人渣。“人物”不宜太多，有一到兩個就足夠了，因為人物都是通過自身的感染力和號召力來統(tǒng)率自己的隊伍，決策、用人、指揮是其強項，假如誰都把自己當人物，那就沒有人去做實事了，所以人物一般存在于決策層比較合理。 “人才”當然越多越好，因為這一部分人是真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤的核心力量，他們知道如何發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，但也應考慮實際需要，人才過剩不是什么好事?！叭耸帧敝傅木褪撬揭话愕欠男院玫娜?，雖然缺少一點創(chuàng)新思維，但不可或缺，只要上面把解決問題的方式完整地告訴他，他必能把活干得一絲不茍，唯一遺憾之處在于，這種類型的人可塑性不強?！叭嗽闭?，任何一個企業(yè)都是存在的，這種人有一定的業(yè)務能力和活動能量，在企業(yè)健康發(fā)展的時候，他們可能曾經(jīng)是某方面的“人才”，然而態(tài)度決定一切，不謙虛不務實的心態(tài)是始終無法改變的，當他們攀上高位的時候，經(jīng)常會以“人物”自居，立山頭，搞對抗，拉幫結派，打擊異己，處于低位的時候則自感懷才不遇，整天一副玩世不恭的樣子，發(fā)牢騷，講“內幕”，說是非。以上四類人搭配的比例必須處于“可控”范圍之內，否則將造成混亂，并導致其他問題相繼出現(xiàn)，最終影響企業(yè)的命運。關于這個問題，我們公司的毛病可能出在哪里？在此，試做大膽分析，僅供參考：“人物”太多。本來真正的人物只有一個，就是公司的締造者，即老板。然而，公司各部門中還有很多自以為是的“人物”，這些人當然具備一定的智慧和解決問題的能力，但是比較浮躁，政治上不夠成熟，缺乏從容應對困境、逆境的能力，缺乏“人物”的胸襟、氣度和勇氣，事順則神采飛揚，事逆則兩眼發(fā)黑。他們有一個突出的特點就是個性強，自負，帶有一定的“個人英雄主義”色彩，平時容易忽略別人的作用，不原意主動、平等地與人溝通，往往導致公司很多內外事務無法正常協(xié)調，而且，從某種程度上也會對員工造成誤導，以為能管幾個人的就是“人物”，而且一定要在表情上怎么樣，大家相互仿效，以至于一旦有機會管幾個人，馬上自我膨脹了，也開始在表情上怎么樣起來，時間一長，和諧、務實的企業(yè)管理氛圍必將蕩然無存?！叭瞬拧逼佟！叭瞬拧北緛砭筒欢?，加上不少主管喜歡用自己人，想做事的員工被莫名其妙地定性為“我的人”或“他的人”，是我的人，不能用也用，不是我的人，能用也不用，人為地造成了“人才”的閑置。“人手”過剩。由于喜歡用自己人，直接導致了“人手”過剩，自己人聽話，而聽話的人往往沒有多大想象力，于是，員工完全依賴主管就變得很正常，一個部門只有一個腦袋在考慮問題，假如主管也是靠聽話混起來的，那么整個部門就真是屁股指揮大腦了。整天忙忙碌碌，但是效率低下，這是一種由虛假的執(zhí)行力折騰出來的虛假的繁榮。“人渣”活躍。關于這一點，主要是由“人物”太多造成的，“人物”一多必然山頭林立，“人渣”自然就有了發(fā)揮的空間。三、信息的閑置。講第二個問題的時候已經(jīng)提到信息的重要性。信息是企業(yè)的重要資源之一，現(xiàn)代管理十分強調有效地利用信息資源以提高經(jīng)濟效益。在當今競爭日益激烈的情況下，在我們公司內外可以說充斥著大量的信息，能否從中汲取有用的信息，直接關系到公司能否進行有效的管理和決策。信息是無處不在的，財務部門定期統(tǒng)計的各方面數(shù)據(jù)本身就是關系到企業(yè)如何更好運作的重要信息，人與人之間的溝通也是一種信息的交流，地方政府對本區(qū)域內房地產(chǎn)行業(yè)、房地產(chǎn)市場所出臺的相關規(guī)定更是不可不了解的信息。很多信息是固有的，是形成文字的，關鍵是當事人在辦事之前有沒有去發(fā)掘這些跟所辦事務密切相關的信息，還有很多信息是在交流的過程中出現(xiàn)的，古代有“一言興邦”的說法，假如當事人沒有留心捕捉，“興邦”之言只能變成廢話，所以溝通也分有效溝通和無效溝通，有些人為工作而溝通，有些人為解悶而溝通。我們公司一直以來在信息收集和處理方面存在明顯的缺陷，多數(shù)部門主管平時不重視信息的收集、保存和利用，同時，部門過于本位也是造成信息無法在公司內部流通的原因，一個部門掌握著與其他部門息息相關的信息，個別主管居然可以把其當成部門私密刻意扣壓，上級領導出面協(xié)調了還甚不情愿，也許這里面還可能涉及到很多復雜的問題，但問題再大，都不能大于公司經(jīng)營發(fā)展的大局問題，阻礙其他部門業(yè)務的正常開展就是損害公司利益，試問：公司利益受損，你的高薪如何保證？所以，客觀因素加上人為因素，造成了大部分事關公司發(fā)展的重要信息被長期閑置甚至流失，浪費十分嚴重。公司某些重大決策之所以會出現(xiàn)失誤，相信與部分主管人員在信息收集方面的不作為是有關系的。對于這一點，公司很多領導應該深有體會。舉個例子，番禺很多樓盤幾乎都有一個特點，每一棟樓的每一條梯都是獨立報建，蓋好一梯就驗收一梯并單獨確權，馬上可轉入預售階段，其他工程繼續(xù)開工，假如有需要，還可以用剛剛辦好的“確權書”去做抵押，用銀行的錢來蓋下一梯，最后一條梯蓋好的時候，整個樓盤也許已經(jīng)賣得七七八八，資金回籠了，銀行的錢也還了，開發(fā)周期縮短，資金利用率相當之高，且財務費用非常少。這本是一個很科學的資本運作模式，然而我們卻沒有加以利用，因為我們不知道。于是我們全部捆綁式地蓋，捆綁式地報建，捆綁式地確權，全部蓋得差不多了擱著，就因為一點點收尾，確不了權，辦不了預售證，做不了抵押，融不了資，周期拉長了，財務費用增加了，管理成本難以控制，擺在面前的是一個看不到底的資金黑洞，一系列的問題隨之而來，整個樓盤的銷售情況和公司的整體財務狀況受到影響。所以，去年我們的財務費用是銷售總收入的50%，僅是財務費用而以！所以，為什么人家用相對較少的一部分資金就可以滾出一個樓盤，我們已經(jīng)花幾個億還在這里跟施工隊扯皮？我們錯在哪里？正是錯在各職能部門對內外信息的漠然和無知上，由于我們對重要信息的漠然和無知，導致了公司重大決策的失誤。我們的老板曾經(jīng)不止一次的提到對這些失誤自己負有責任，但是作為輔助老板決策的管理層，難道我們真的可以輕松地把責任歸給老板？美國人有一本關于執(zhí)行力方面的書中有這么一句話：老板是絕對沒有錯的，如果老板錯了，那只能證明我們沒有用，不能在老板決策之前做好準備工作，以至于老板得不到大量有助于正確決策的信息參考。四、職能的閑置。公司在進行組織設計時為各個機構設置了不同的職能，但在實際工作中，有些機構往往對自身職能的發(fā)揮不充分，部分職能被閑置。舉個例子，公司根據(jù)需要設置了“管線副總”，他們除了有所管部門的具體職能，還有“副總”的職能，即一方面他是部門的負責人，另一方面他還是公司的領導，但是其他機構的員工往往沒有這個習慣，只認同他所管部門的職能而忽略他“副總”的職能，導致了領導職能被閑置，導致他需要其他部門配合某項工作的時候，還是得經(jīng)過更高領導才能協(xié)調，這就是職能的閑置。還有一種情況是職能的主觀閑置，即機構負責人主觀弱化本機構內在、基本的職能，而把表面的職能夸大甚至上升為核心職能，這種好大喜功的現(xiàn)象在我們個別主管人員身上已經(jīng)有所表現(xiàn)。關于這一點，老板在一次會議上曾經(jīng)不無憂慮地指出：我們的某些同志眼里永遠只有“大事”，沒有“小事”，很多細節(jié)沒人去問沒人去管……。客觀的講，我們的大部分員工都是想為公司多做貢獻，優(yōu)先解決主要矛盾，盡快出成績并多出成績，這是好事，應該鼓勵。但總的來講，本職工作無小事，職能之存在必有其合理性，倘若在操作當中發(fā)現(xiàn)可有可無，則應盡快裁撤該項職能，甚至可以壓縮職能、裁減冗員、撤并機構，因為職能的閑置是一種嚴重的浪費。而作為公司高層，也許更應該警惕下屬個別主管人員出現(xiàn)浮躁、功利的心態(tài)，為體現(xiàn)自身價值、贏取贊許和掌聲而制造虛假的繁榮，以免給公司埋下無窮后患。五、業(yè)務的閑置。目前，社會上有兩種企業(yè)，一種像馬車，一種像汽車，“馬車”型企業(yè)的特點是離開“車夫”誰也駕馭不了，“汽車”型企業(yè)的特點是只要規(guī)范操作，無論誰開車都可以正常行駛。在我們公司，某些簡單、重復的日常事務，上級本來簽不簽字都可以正常辦理，但往往由于過分強調復雜的程序，沒有上級的簽字，再簡單的事務也無法辦理，導致待辦事務因上級不在而階段性閑置。本來，一個有效的管理者，在某種程度上應該是一個規(guī)范化的高手，把復雜工作標準化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通人可以承擔原來完成不了的工作，起到較大的作用。然而我們公司很多主管的毛病就在于太熱衷于樹立個人形象，熱衷于用自己人，熱衷于搞政治，這是一個漩渦！每一個部門每一任主管剛來公司的時候都會躊躇滿志地表態(tài)“我是來做事的，而不是來搞關系的”，但是隨著時間的推移，不知不覺地他們已經(jīng)到了漩渦的中心，欲罷不能。以至于公司在考慮調整人員的時候，往往要考慮所謂的“影響”，而不是考核其業(yè)績，勉強換了之后，新任者初來乍到還得花時間花精力去“磨合”，所謂的“磨合”并非業(yè)務上的磨合，而是經(jīng)歷這樣一個過程：了解原來的關系網(wǎng)、安撫原來的關系網(wǎng)、打破原來的關系網(wǎng)并最后編織一張屬于自己的關系網(wǎng)，而很多本應循序漸進逐步開展的業(yè)務卻得不到延續(xù)，前任主管拖拉，左顧右盼地做事，一天可以辦完的業(yè)務要拖一個禮拜，新任主管浮躁，為了早出成績不惜大破大立，往往破倒是破了，立卻立不起來，最后只能一聲嘆息，一句“積重難返”完事。試問這樣的惡性循環(huán)，公司的利益、老板的利益將置于何處？作為“效率決定生存”的房地產(chǎn)企業(yè)，如果不徹底改變這種“地球沒有我就不轉”的管理現(xiàn)狀，想在如此激烈的市場競爭中立足是很難的。假如我們要生存，要發(fā)展，要做強，要做大，那么，我們不能做“馬車”，而應該努力做“汽車”。小結：也許公司目前的資源閑置情況還不止以上五種，但通過以上的闡述，我們可以感覺到資源閑置的嚴重性和危害性，希望我們對于這方面的問題，不要司空見慣，不要漠然視之，任何人，要想日后在職場中瀟灑的行走，起碼應該做到一點，無論去到哪里，都應把企業(yè)的成敗當成自己事業(yè)的成敗，這不是短期獲得利益最大化的問題，而是自身職業(yè)價值最大化的問題。任何無視企業(yè)成敗、無視職業(yè)道德的行為，都是無知的短期行為。問題之四：管理無序 一、職責不清造成的無序?？蛻舴罩行暮臀飿I(yè)管理公司之間曾經(jīng)出過這樣的情況：業(yè)主投訴的問題，本應是收樓前由客服中心跟進，收樓后由物業(yè)公司跟進，但剛開始責任界線沒有厘清，往往前者往后拖，后者往前推，互相扯皮，造成業(yè)主在會所投訴完后還要跑到管理處重復一遍，今天跑到這里吵架，明天跑到那里罵娘。這就是職責不清，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序。還有一種情況，在某項工作比較緊急，如果不做就會影響到公司利益的時候，公司指派某個部門或者某個人，進行“補位”。不用多久，責任部門反而愛理不理甚至放任不管，這也是一種無序。二、容忍“閑人”造成的無序。在很多部門，你每天都可以看到有些人整天很忙，而有些人整天沒什么事，我們也習慣了用“能者多勞”來安慰那些特別忙的人，但是往往無法自圓其說，因為他們的職位及工資待遇是一樣的，這就是無序。不知道出于什么原因，我們有些部門主管往往過于容忍那些素質低下、能力低下甚至連工作熱情都喪失了的員工，其各種指標都已經(jīng)不能滿足本職工作的需要了，但照樣留著，蹲著茅坑不拉屎不說，還變成部門的累贅，變成其他同事的負擔，別人都按著主管的安排單獨把工作做完，回頭還要在主管的再次安排下幫他完成任務。關于這一點，我們平時已經(jīng)聽到了太多員工的怨言。我們的主管不要忘了：我們是企業(yè)，不是學校，如果這個人對你的部門沒有什么幫助，你為什么還要花這么多錢把他留在公司？這就是容忍“閑人”所造成的無序，這種無序的結果并不僅僅是浪費一份工資那么簡單，其將使得勤勞者慢慢喪失勤勞的動力最終也學會了如何應付著過日子。三、草率交接造成的無序。當出現(xiàn)部門和人員變更時，新任者不重視各種工作流程的交接，不考慮工作的連續(xù)性，自己打自己的算盤，很多重要的資料和信息在交接過程中遺失，原來形成的方案被擱置甚至全盤否定，原來已經(jīng)認可的工作流程被推翻，一切從頭來過。上述這些過程，都使得原來的有序變成無序，人為地增加了從無序再次恢復到有序的時間和管理成本。四、有章不循造成的無序。搞“人情化管理”，把公司的規(guī)章制度束之高閣，隨心所欲，以小恩小惠籠絡下屬，不按制度進行管理，不以實際業(yè)績進行考核，下屬之間相互攀比，只問誰跟領導關系好，不問誰的業(yè)務水平高，一切全憑感情，上司下屬稱兄道弟，平時一起風花雪月，領導無原則，下屬無紀律，領導威信下降，下屬無所顧忌，出了問題誰來頂？