【正文】 談：“管理方面，應(yīng)該把人員精簡(jiǎn)，把人才的整體素質(zhì)提高，把人放在更合適的地方?！苯?jīng)銷商：“現(xiàn)在什么產(chǎn)品都是包在一個(gè)銷售身上，他也不知道這個(gè)產(chǎn)品有什么好，廠家推廣的時(shí)候告訴我們這個(gè)產(chǎn)品怎么賣，但我們也記不住呀，還是要銷售人員來(lái)跟我們說(shuō)呀，他們天天跑東跑西的，那么多的客戶要跑，到我這里的時(shí)間很少?！碑a(chǎn)品－常規(guī)類當(dāng)家、現(xiàn)有市場(chǎng)開(kāi)始萎縮；新產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，但缺乏配套措施公司目前的主打產(chǎn)品類型依舊是當(dāng)年發(fā)家的三唑磷20%乳油，占到整個(gè)公司制劑成品量的95%強(qiáng)，市場(chǎng)的認(rèn)同度較高，但是只是專注與幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，包裝上沒(méi)有差異性，竟出現(xiàn)和三唑磷20%乳油相同的包裝，量少且便宜的產(chǎn)品。加上其他廠家的三唑磷的競(jìng)爭(zhēng)，和一些地區(qū)水稻抗藥性的增強(qiáng)，常規(guī)產(chǎn)品在原有市場(chǎng)開(kāi)始畏縮，產(chǎn)品深度上已經(jīng)沒(méi)有空間，利潤(rùn)空間也是微乎其微。常規(guī)產(chǎn)品在使用范圍以及新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上缺乏廣度研究，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品線過(guò)窄。對(duì)于混配制劑和以及和國(guó)外公司合作開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)周期較長(zhǎng)，大概要2到3年，技術(shù)在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品中屬于領(lǐng)先地位，雖然對(duì)新產(chǎn)品的鋪貨采取了一定的控制措施，但是前期缺乏強(qiáng)有力的推介措施，導(dǎo)致新產(chǎn)品永遠(yuǎn)是新產(chǎn)品，并沒(méi)有形成一定的市場(chǎng)規(guī)模，有些經(jīng)銷商還不知道公司有新產(chǎn)品。盡管公司每年要推出十來(lái)個(gè)新產(chǎn)品，但由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿，產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先程度越來(lái)越低，越來(lái)越不明顯?！爱a(chǎn)品的依靠?jī)?yōu)勢(shì)較短暫，不能拖，不能等，要跑得快一些”。公司產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，出于抵制銷量下滑趨勢(shì)的目的，將常規(guī)產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，但是還是比同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格要高，而對(duì)于零售商以利潤(rùn)為導(dǎo)向的推薦特征，很少愿意推薦公司產(chǎn)品，很多情況下是農(nóng)戶看中新農(nóng)的品牌而要求購(gòu)買公司的產(chǎn)品。公司在價(jià)格體系和營(yíng)銷政策上沒(méi)有形成協(xié)同性，價(jià)格下調(diào)并沒(méi)有帶來(lái)應(yīng)有的銷量增長(zhǎng)額。銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)是新農(nóng)化工的最重要的資源之一，但不穩(wěn)定性以及綜合實(shí)力低下對(duì)新農(nóng)的經(jīng)營(yíng)效率、競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生了較大的威脅。銷售網(wǎng)絡(luò)整合不夠、推廣能力有限以及信用等級(jí)不佳、費(fèi)用增高等問(wèn)題困擾著新農(nóng)化工。公司現(xiàn)行的銷售網(wǎng)絡(luò)主體有地級(jí)市、縣級(jí)市植保站，農(nóng)資站、個(gè)體戶。網(wǎng)絡(luò)分布地區(qū)差異性很大。過(guò)多的小型網(wǎng)絡(luò)主體不遵從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律和游戲規(guī)則，動(dòng)輒強(qiáng)調(diào)種種客觀原因，拖欠款、忠誠(chéng)度差。新農(nóng)化工市級(jí)植保站縣級(jí)植保站1零售商市級(jí)農(nóng)資站個(gè)體農(nóng)資站1植保站2農(nóng)資站2植保站3個(gè)體… …片區(qū)經(jīng)理 新農(nóng)華工某片區(qū)現(xiàn)有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)圖一級(jí)經(jīng)銷商的主體各級(jí)植保站均具備病蟲(chóng)害測(cè)報(bào)、技術(shù)推廣、農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)的能力，在前兩個(gè)方面農(nóng)資和個(gè)體沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，均注重于常規(guī)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，在新產(chǎn)品的推廣上實(shí)力不夠。一級(jí)植保站經(jīng)銷商（市級(jí)）有些雖然靈活性不如小型個(gè)體但經(jīng)營(yíng)思路靈活、但資金雄厚、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力強(qiáng)、管理規(guī)范、下線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實(shí)。其所經(jīng)營(yíng)的新品種在本地區(qū)市場(chǎng)基礎(chǔ)較好、銷量增長(zhǎng)。有些地區(qū)同級(jí)經(jīng)銷商之間為爭(zhēng)奪下線經(jīng)銷商和終端零售商、為爭(zhēng)取銷售量，紛紛競(jìng)相壓價(jià)，導(dǎo)致市場(chǎng)秩序混亂，使整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有利潤(rùn)，失去信心。同一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷商眾多，有些地區(qū)每個(gè)經(jīng)銷商發(fā)貨量很少，對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，沒(méi)有重點(diǎn)，缺乏對(duì)市場(chǎng)控制。二級(jí)經(jīng)銷商（縣級(jí)）與上級(jí)經(jīng)銷商之間購(gòu)銷價(jià)差越來(lái)越小，而新農(nóng)現(xiàn)有的促銷政策多是面對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)經(jīng)銷商，自身所得的營(yíng)養(yǎng)越來(lái)越少，加上消耗的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、管理成本幾乎沒(méi)有利潤(rùn)可言。而相互竄貨最嚴(yán)重的就是在這個(gè)層級(jí)?！吧怆y做，利潤(rùn)簿，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，越做越累。”鄉(xiāng)鎮(zhèn)村終端零售店對(duì)整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的拉動(dòng)起重要作用。農(nóng)戶的購(gòu)買因素中有70%強(qiáng)是因?yàn)榻K端零售店的推薦，但是由于整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的中間環(huán)節(jié)過(guò)多，最后到達(dá)終端零售商時(shí)的優(yōu)惠促銷政策已是少得可憐，有些是根本就沒(méi)有感覺(jué)廠家有優(yōu)惠政策的存在。“對(duì)三唑磷我們不用推薦他們會(huì)主動(dòng)要買的，但是對(duì)新農(nóng)寶和山瑞我就有時(shí)候不知道怎么推了，也不知道推了會(huì)有什么好處，賺錢是當(dāng)然了，我說(shuō)的是之外的優(yōu)惠政策?！变N售人員和經(jīng)銷商的關(guān)系建立在銷售渠道的開(kāi)發(fā)和維護(hù)中占了很大比重，銷售人員在很大程度上偏向于經(jīng)銷商?！霸瓉?lái)你們的信用度是不夠的，但是為了再給你們貨，看在我們合作的關(guān)系上，我就簽字給你們發(fā)貨了。”各個(gè)經(jīng)銷商之間公用網(wǎng)絡(luò)，貨源不清，下線不清，有些縣級(jí)經(jīng)銷商可以直接向廠家取貨，批零兼做。經(jīng)銷商數(shù)目過(guò)多（尤其是10－20萬(wàn)銷量的小經(jīng)銷商）造成公司營(yíng)銷管理費(fèi)用上升，操作過(guò)程黑箱化；新產(chǎn)品推廣策略難以貫徹，新產(chǎn)品合理利潤(rùn)難以維持，繼而銷量難以上升。營(yíng)銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差銷售人員與營(yíng)銷總部之間只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，沒(méi)有業(yè)務(wù)上的事情和每月的銷售例會(huì)，很少在一起交流，一線銷售人員各個(gè)地區(qū)之間隔絕情況嚴(yán)重，貌合神離。過(guò)多的強(qiáng)調(diào)客觀原因，對(duì)于自身專業(yè)素質(zhì)的提高和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃沒(méi)有清晰的思路。由于地域跨度較大的限制，營(yíng)銷總部對(duì)銷售人員的管理缺乏一至性和完整性，銷售人員與營(yíng)銷總部之間溝通很少。各地區(qū)銷售人員視本區(qū)域的片區(qū)經(jīng)理為衣食父母，公司凝聚力較差。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒(méi)有交集，把物質(zhì)激勵(lì)當(dāng)成唯一的激勵(lì)方式，對(duì)營(yíng)銷人員控制能力不夠?，F(xiàn)有的營(yíng)銷政策和績(jī)效管理體系沒(méi)有培育優(yōu)秀銷售員的平臺(tái)?？?jī)效考核缺乏激勵(lì)作用，難以留住真正的人才。銷售部績(jī)效考評(píng)體系過(guò)多強(qiáng)調(diào)銷售量和回款率，沒(méi)有對(duì)新產(chǎn)品和老產(chǎn)品，新市場(chǎng)和老市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、維護(hù)的差異性做更為細(xì)化的過(guò)程考核，使片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在結(jié)果驅(qū)動(dòng)下，對(duì)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、推廣缺乏動(dòng)力。行業(yè)及地域特性在客觀上造成招聘合格人才及留住人才的困難。片區(qū)經(jīng)理—偏居一偶、急需更多授權(quán)與激勵(lì)片區(qū)經(jīng)理在一個(gè)地區(qū)往往做了很長(zhǎng)時(shí)間，從單兵作戰(zhàn)到帶兵打仗的過(guò)程中積累了大量的客戶關(guān)系和豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)，但是對(duì)市場(chǎng)變化的把握能力參差不齊，在向管理角色轉(zhuǎn)變過(guò)程中需要更多指導(dǎo)。需更多的注重對(duì)新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和對(duì)新產(chǎn)品推廣策化和策略的思考，并要有更多的授權(quán)。對(duì)經(jīng)銷商的整合及新品推廣放權(quán)過(guò)快且沒(méi)有相應(yīng)培訓(xùn)，而實(shí)際上銷售員的素質(zhì)和經(jīng)銷商不對(duì)等，導(dǎo)致整合和新品推廣業(yè)績(jī)沒(méi)達(dá)到應(yīng)有效果。而且對(duì)銷售人員的管理和銷售技巧的培訓(xùn)多依賴于公司原有的每年的培訓(xùn)，對(duì)于實(shí)際銷售狀態(tài)下的個(gè)性化的銷售技巧和技術(shù)推廣方式管理和培訓(xùn)的較少。這樣就導(dǎo)致了銷售人員面對(duì)經(jīng)銷商沒(méi)話說(shuō)的情況。銷售人員－角色不明確、整體素質(zhì)不高以誠(chéng)為本，以情動(dòng)人，與經(jīng)銷商建立長(zhǎng)期的友好合作關(guān)系，是公司所有銷售人員的圣經(jīng)，是公司銷售工作的一切。這樣的銷售手法未免過(guò)于單一和貧乏，雖然手段至今依然有效，但難以勝任公司更高發(fā)展的要求；價(jià)格，是所有訪談的銷售人員都提及到的，認(rèn)為只要公司產(chǎn)品的價(jià)格低一些，銷售業(yè)績(jī)肯定還會(huì)再高，殊不知產(chǎn)品營(yíng)銷的成功不只是價(jià)格的因素，還有其它更多相關(guān)因素的配合和支持，價(jià)格是一把利劍，殺敵一千，但也會(huì)自損八百；薪酬，是所有訪談的銷售人員都提及的另一個(gè)話題，認(rèn)為公司給你工資太低了，和他們現(xiàn)在做從事的工作難度和強(qiáng)度不相適應(yīng)；公司的銷售人員很少有市場(chǎng)營(yíng)銷背景，缺乏自我學(xué)習(xí)提高的動(dòng)力和方法，對(duì)公司產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、成本和工藝缺乏必要的知識(shí)，行為角色單純停留在鋪貨和收款上，對(duì)于客戶的詢問(wèn)，只好求助于公司的技術(shù)部門(mén)，技術(shù)營(yíng)銷的理念無(wú)從談起，新產(chǎn)品的推廣幾乎還是停留在原有常規(guī)產(chǎn)品的推介方式上，更談不上客戶管理和管理理念互通?！耙c客戶建立我們賺錢也讓他們賺錢的雙贏?！惫镜匿N售人員除了入司教育外，有每年銷售知識(shí)和技術(shù)知識(shí)的相關(guān)培訓(xùn)，但是很少有依據(jù)農(nóng)藥銷售特點(diǎn)的有針對(duì)性有意識(shí)地組織業(yè)務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)銷售的交流和研討活動(dòng)，銷售人員完全憑借著自己的悟性，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自生自滅，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)。第一章 分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹對(duì)新農(nóng)的此次研究我們采用了以下方法：我們從領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的思路和水平、營(yíng)銷管理政策、營(yíng)銷管理網(wǎng)絡(luò)、管理制度和流程、銷售人員、產(chǎn)品狀態(tài)等因素為剖面掌握營(yíng)銷管理現(xiàn)狀，對(duì)新農(nóng)化工及六大片區(qū)7位高中層領(lǐng)導(dǎo)及16位營(yíng)銷人員、9家經(jīng)銷商、8家零售商進(jìn)行了深入的調(diào)查訪談，進(jìn)行了32場(chǎng)專題研討會(huì)和個(gè)人訪談我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的資料（文本資料待收）整理、分析和研究，以對(duì)新農(nóng)化工內(nèi)部和浙江市場(chǎng)現(xiàn)狀有初步了解 我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。也就是說(shuō)，先按我們長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律對(duì)現(xiàn)有浙江市場(chǎng)狀況、經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，再對(duì)中高層訪談一遍，從中找出異常的問(wèn)題點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上了解中高層對(duì)此問(wèn)題的態(tài)度和解決建議，然后再次走訪湖南、湖北，所謂“微觀、宏觀、再微觀”，從而找出深度問(wèn)題點(diǎn)。為保障效果，我們用一日一結(jié)制——每天匯總得出該工作時(shí)間段的階段結(jié)論，第二天在與受訪者或高層人員訪談過(guò)程中進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流。第二章　新農(nóng)化工營(yíng)銷管理問(wèn)題的核心表現(xiàn)營(yíng)銷組織體系的現(xiàn)狀剖析華彩咨詢通過(guò)對(duì)新農(nóng)化工營(yíng)銷組織體系的診斷了解到：新農(nóng)化工營(yíng)銷組織架構(gòu)新農(nóng)化工現(xiàn)行營(yíng)銷組織架構(gòu)如圖所示：營(yíng)銷總監(jiān)市場(chǎng)部銷售部技術(shù)推廣部外貿(mào)部1）營(yíng)銷總監(jiān)的職位暫時(shí)由徐總親自兼任，在負(fù)責(zé)新農(nóng)化工全面經(jīng)營(yíng)的情況下，徐總正逐漸把生產(chǎn)與行政這一部分的職能委托給王總助來(lái)負(fù)責(zé)，而把大部分的精力投放到營(yíng)銷上；另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)奚總目前在協(xié)助徐總履行營(yíng)銷總監(jiān)的部分職能權(quán)限。2）銷售部目前由龔經(jīng)理和鄭經(jīng)理兩個(gè)人在負(fù)責(zé)，龔經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)歷史呆、死帳的追還，而鄭經(jīng)理主要負(fù)責(zé)除歷史呆、死帳追還之外整個(gè)銷售管理的工作。全國(guó)六大銷售片區(qū)直屬銷售部負(fù)責(zé)。3）目前技術(shù)推廣部和市場(chǎng)部全部由童經(jīng)理在負(fù)責(zé)。4）外貿(mào)部主要負(fù)責(zé)國(guó)外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上原藥的銷售，其運(yùn)作獨(dú)立。部門(mén)職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀根據(jù)營(yíng)銷體系要實(shí)現(xiàn)的功能，根據(jù)營(yíng)銷體系運(yùn)作的流程，可以把相應(yīng)的職能職責(zé)歸到相應(yīng)的部門(mén)中；但是部門(mén)職能職責(zé)的實(shí)現(xiàn)，還是必須要依靠于人來(lái)履行才行。因此，在分析新農(nóng)化工營(yíng)銷組織體系中部門(mén)職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀時(shí)，華彩咨詢認(rèn)為，還是要先從部門(mén)崗位上對(duì)應(yīng)的人來(lái)進(jìn)行分析。1）營(yíng)銷總監(jiān)目前徐總兼任營(yíng)銷總監(jiān)，從“心”的角度來(lái)看，徐總肯定是盡心盡責(zé)地履行營(yíng)銷總監(jiān)的職責(zé)，正如徐總本人所說(shuō)：對(duì)營(yíng)銷的關(guān)注，我確實(shí)是絞盡腦汁去思考。在實(shí)際的工作中，也是這樣體現(xiàn)出來(lái)的，舉一些很簡(jiǎn)單的例子：徐總親自到六大片區(qū)去視察，與片區(qū)經(jīng)理吃在一起，住在一起，共同來(lái)探討銷售中的各種問(wèn)題；為了銷售團(tuán)隊(duì)能夠安心的工作，每逢佳節(jié)，徐總親自把銷售代表們的家屬請(qǐng)到公司，與他們共度良宵；為了能夠提升公司的營(yíng)銷能力，徐總到處網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀人才等等。但是，徐總畢竟不能代替營(yíng)銷總監(jiān)，同時(shí)兼顧生產(chǎn)管理，這對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)的職能職責(zé)的履行將造成一定的影響。比如徐總對(duì)于新農(nóng)化工在營(yíng)銷上的宏觀思考是有的：利用三年的時(shí)間打基礎(chǔ)，從2001年起，開(kāi)始補(bǔ)漏工作，集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：a）人才；b）管理；c）效益。在基礎(chǔ)打牢的基礎(chǔ)上，面對(duì)農(nóng)藥行業(yè)是目前國(guó)內(nèi)僅有的幾個(gè)亟待整合的行業(yè)之一的機(jī)會(huì)，新農(nóng)化工采取做大做強(qiáng)的思路，通過(guò)10年的發(fā)展，成為農(nóng)藥行業(yè)前十強(qiáng)。在這些思考中，有徐總作為新農(nóng)化工的所有者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)新農(nóng)化工整體發(fā)展思路的思考，但更多的是站在營(yíng)銷的角度上進(jìn)行的思考?？墒?，這些宏觀思考如何落實(shí)？面對(duì)目前新農(nóng)化工在營(yíng)銷體系上的困難，如何補(bǔ)漏與發(fā)展？困惑擋在了徐總的面前。