【正文】 需求與生產(chǎn)能力的平衡，加強(qiáng)對銷售訂單的管理 – 剝離與營銷無關(guān)的輔助職能 PAGE－ 15 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 通過前后端一體化運(yùn)作來保障新市場的開發(fā)和老市場的擴(kuò)張 前端 后端 含義 銷售人員 技術(shù)人員 劃分方式 按區(qū)域劃分并駐點(diǎn) 按產(chǎn)品組成項(xiàng)目組并相對穩(wěn)定 優(yōu)勢 熟悉區(qū)域市場，與客戶商務(wù)溝通便捷有效 便于從產(chǎn)品選擇、研制、生產(chǎn)、銷售、改進(jìn)形成持續(xù)跟蹤能力 劣勢 專業(yè)技術(shù)能力不足 市場客戶信息缺乏，商務(wù)溝通能力薄弱 實(shí)行前后端一體化運(yùn)作 前后端一體化運(yùn)作的核心是進(jìn)行利益捆綁，如對前后端都實(shí)行銷售提成制，對銷售人員和技術(shù)人員同時設(shè)定不同的銷售提成比例或辦法，如此將會： ? 后端在前端支持配合下與客戶進(jìn)行深入的技術(shù)溝通與交流，對客戶產(chǎn)品開發(fā)早期介入 ? 前端為后端提供市場信息，后端經(jīng)評估選擇后確定產(chǎn)品開發(fā)方向 ? 后端產(chǎn)品開發(fā)成功以后，支持前端進(jìn)行市場開發(fā)與拓展 ? 后端根據(jù)前端的反饋不斷地對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)改型，增強(qiáng)市場競爭能力 ? 從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)對銷售的有效支持，從而實(shí)現(xiàn)公司效益的持續(xù)增長 PAGE－ 16 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 營銷系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 營銷部 ? 銷售統(tǒng)計分析 ? 市場調(diào)研分析 ? 制定營銷策略 ? 市場推廣 ? 編制銷售品種產(chǎn)量計劃 ? 營銷部考核 ? 貨款管理 ? 編制國內(nèi)銷售計劃 ? 中環(huán)管理 ? 異地倉儲管理 ? 產(chǎn)品發(fā)運(yùn)管理 ? 客戶關(guān)系管理 ? 客戶檔案管理 ?國外市場研究 ?制定國外市場營銷策略與推廣方案 ?編制國外銷售計劃 ?進(jìn)口器材采購 ?客戶關(guān)系管理 ?客戶檔案管理 國內(nèi)銷售室 國外銷售室 客戶服務(wù)室 成品庫 市場管理室 ? 產(chǎn)品售后跟蹤服務(wù) ? 成品庫存管理 市場開發(fā)部 ?市場調(diào)研分析 ?制定新市場、新產(chǎn)品開發(fā)策略 ?新產(chǎn)品推廣、新客戶開發(fā) ?液壓系統(tǒng)的市場開發(fā) ?客戶關(guān)系管理 ?客戶檔案管理 PAGE－ 17 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 生產(chǎn)系統(tǒng)的主要問題與組織優(yōu)化設(shè)計目標(biāo) 生產(chǎn)系統(tǒng)主要問題 – 生產(chǎn)設(shè)備按橫向的功能分工不適應(yīng)多品種小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，也不適應(yīng)快速多變的市場需求 – 生產(chǎn)計劃沒有與產(chǎn)能進(jìn)行有效平衡，生產(chǎn)計劃的盲目性很大，再加上三級計劃體系中各級利益的差異和考核方式的不合理，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性很差，執(zhí)行力不足，從而嚴(yán)重影響了生產(chǎn)的配套性、均衡性 – 生產(chǎn)系統(tǒng)管理層次多，管理效率低下 生產(chǎn)系統(tǒng)組織優(yōu)化設(shè)計目標(biāo) – 生產(chǎn)方式從橫向的功能分工向縱向的成組單元轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)管理組織要適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變 – 改變小而全的生產(chǎn)格局，強(qiáng)化核心能力，一般零組件向外擴(kuò)散 – 生產(chǎn)計劃編制要與產(chǎn)能進(jìn)行有效平衡，減少計劃編制層次，提高生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確率，加強(qiáng)生產(chǎn)計劃的執(zhí)行力 – 壓縮精簡生產(chǎn)系統(tǒng)管理層次 PAGE－ 18 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 力源生產(chǎn)組織運(yùn)營管理的核心是解決計劃的準(zhǔn)確性與執(zhí)行力問題 計劃準(zhǔn)確性與執(zhí)行力差導(dǎo)致的問題 計劃準(zhǔn)確性與執(zhí)行力差的原因分析 – 生產(chǎn)配套性、均衡性很差，期間有效產(chǎn)出減少，在制品庫存急劇增加，庫存資金占用嚴(yán)重，庫存風(fēng)險增加，庫存管理難度增加并導(dǎo)致配套出庫效率降低 ?生產(chǎn)計劃沒有與產(chǎn)能進(jìn)行有效平衡，計劃的盲目性較大，生產(chǎn)處所下達(dá)計劃大大超過實(shí)際能力 ?各分廠面對產(chǎn)值提獎和缺件考核壓力，從計劃中選擇零組件、根據(jù)適合自己的經(jīng)濟(jì)批量自行安排生產(chǎn)，從而在各分廠之間造成配套性很差 ?各分廠、各工段沒有具體的排產(chǎn)計劃，生產(chǎn)處很難提前獲知排產(chǎn)計劃與信息并進(jìn)行有效干涉 如何提高計劃的準(zhǔn)確性與執(zhí)行力 實(shí)行一級計劃的效果 ?由生產(chǎn)部總調(diào)編制零組件計劃后，各車間要編制到設(shè)備和工序的日計劃。車間計劃要與總調(diào)計劃協(xié)調(diào)一致。計劃的編制要充分考慮產(chǎn)能。計劃重點(diǎn)是保證生產(chǎn)的配套性、均衡性，同時結(jié)合考慮個別零件、工序的合理經(jīng)濟(jì)批量 ?各車間和工段根據(jù)日計劃組織生產(chǎn)，計劃的調(diào)整與變更要及時請示或通知生產(chǎn)部總調(diào)度室 ?初期，計劃的準(zhǔn)確性、合理性依然較差，但較過去的盲目性、自發(fā)性將大為改善，且隨著經(jīng)驗(yàn)積累計劃的準(zhǔn)確性和合理性一定會大為改觀。未來應(yīng)該在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時等基礎(chǔ)管理完善的基礎(chǔ)上借助信息化手段加以根本解決 – 成套入庫大為改善，在制品庫存大大減少 PAGE－ 19 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 生產(chǎn)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) —— 生產(chǎn)部 生產(chǎn)部 ?合并綜合技術(shù)室與維修站，設(shè)立設(shè)備管理室 ?將原工藝所下屬組合夾具站并入工裝計劃室，與外協(xié)室一同合并改為生產(chǎn)準(zhǔn)備室 ?將中央倉庫并入總調(diào)度室，便于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理 ?標(biāo)準(zhǔn)件、密封件的采購轉(zhuǎn)移到采購部 總調(diào)度室 設(shè)備管理室 生產(chǎn)準(zhǔn)備室 PAGE－ 20 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 生產(chǎn)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) —— 車間 工藝 檢驗(yàn) 工長 車間主任 統(tǒng)計辦事 計劃調(diào)度 工具保管 調(diào)試 ?車間減少管理層次，取消室主任編制，設(shè)立具體崗位承擔(dān)有關(guān)職能 ?根據(jù)需要設(shè)主任助理 1名，主要分管車間的技術(shù)工藝、工裝工具和檢驗(yàn) ?車間只設(shè) 12名工長，機(jī)加車間的工長要求必須會調(diào)試數(shù)控設(shè)備，必要時為工人提供生產(chǎn)準(zhǔn)備服務(wù) ?機(jī)加車間設(shè)調(diào)試工 12名在必要時帶班 ?強(qiáng)化分廠二級計劃與調(diào)度，由分廠計劃調(diào)度員在生產(chǎn)部調(diào)度室指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下編制直接到設(shè)備和工序的日生產(chǎn)計劃，并根據(jù)計劃直接派工 車間主任助理 維修 材料 PAGE－ 21 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 生產(chǎn)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) —— 未來模式 制造部 生產(chǎn)計劃室 殼體車間 主軸車間 柱塞車間 成組單元 成組單元 成組單元 成組單元 成組單元 成組單元 成組單元 成組單元 熱加工車間 裝試車間 技術(shù)質(zhì)量室 計劃、調(diào)度 中央倉庫管理 生產(chǎn)技術(shù) 質(zhì)量控制 生產(chǎn)保障室 設(shè)備管理及維修 安全文明生產(chǎn) 工裝工具管理 系統(tǒng)車間 工裝車間 ?在非核心零件擴(kuò)散外協(xié)、成組單元完成、標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍工時設(shè)立、基礎(chǔ)管理健全的基礎(chǔ)上，采用制造部管理模式，車間成為純生產(chǎn)單位，所有管理職能（如計劃調(diào)度、技術(shù)工藝、設(shè)備管理維修、機(jī)動安全、工裝工具管理等）上移至制造部 PAGE－ 22 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 技術(shù)系統(tǒng)的主要問題與組織優(yōu)化設(shè)計目標(biāo) 技術(shù)系統(tǒng)主要問題 – 液壓泵的銷售特點(diǎn)是技術(shù)型營銷，技術(shù)系統(tǒng)對營銷支持不足 – 研發(fā)人員與工藝人員溝通交流不足，研發(fā)、工藝、生產(chǎn)存在脫節(jié)現(xiàn)象，新產(chǎn)品開發(fā)試制周期長，效果差 – 研發(fā)、工藝人員激勵不足，工作缺乏創(chuàng)新 – 研發(fā)人員缺乏工藝基礎(chǔ)，工藝人員缺乏生產(chǎn)實(shí)踐基礎(chǔ) – 缺乏工藝標(biāo)準(zhǔn)化，難以設(shè)定節(jié)拍工時（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時），工藝改進(jìn)缺乏基礎(chǔ) 技術(shù)系統(tǒng)組織優(yōu)化設(shè)計目標(biāo) – 強(qiáng)化技術(shù)對銷售的支持 – 解決研發(fā)、工藝、生產(chǎn)脫節(jié)問題，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，促使設(shè)計、工藝對生產(chǎn)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn) – 解決研發(fā)、工藝人員有效激勵問題 – 建立研發(fā)、工藝人員的培養(yǎng)機(jī)制與成長路徑 – 解決工藝標(biāo)準(zhǔn)化問題 PAGE－ 23 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 力源應(yīng)當(dāng)從人才成長機(jī)制、組織形式和激勵機(jī)制三方面來有效解決技術(shù)系統(tǒng)所面臨的上述問題 技術(shù)人員成長機(jī)制 技術(shù)人員組織形式 技術(shù)人員激勵機(jī)制 ?大批招聘素質(zhì)較好的大學(xué)生 ?做 23年操作工，設(shè)備輪崗并逐一考核 ?做工藝人員，進(jìn)行工藝設(shè)計，設(shè)定并完善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時 ?做設(shè)計人員，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計 ?根據(jù)需要將技術(shù)人員轉(zhuǎn)為銷售工程師、采購工程師、生產(chǎn)管理人員等 ?根據(jù)需要建立項(xiàng)目組，將設(shè)計人員、工藝人員、工裝設(shè)計人員等組織在一起，以并行方式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，縮短設(shè)計開發(fā)試制周期 ?對技術(shù)人員給以有一定保障作用的基本工資，此外根據(jù)項(xiàng)目組的產(chǎn)品開發(fā)、工藝改進(jìn)對公司創(chuàng)造的效益給與按比例提獎，加大對技術(shù)人員的激勵力度，并將其引導(dǎo)到為公司創(chuàng)造價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上 PAGE－ 24 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 實(shí)行項(xiàng)目制是解決設(shè)計工藝與生產(chǎn)、銷售相脫節(jié)的有效辦法 項(xiàng)目組 獎勵分配 ?公司根據(jù)項(xiàng)目組效益大小規(guī)定項(xiàng)目獎金在總工和成員間的分配比例，項(xiàng)目總工根據(jù)成員貢獻(xiàn)大小將余額在項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行分配。 項(xiàng)目組 獎勵辦法 ?即時獎勵：項(xiàng)目如期完成，給與基本獎，額度較小。 ?短期激勵：將項(xiàng)目當(dāng)期（如年內(nèi)）為公司創(chuàng)造的效益按一定比例獎勵項(xiàng)目組。 ?長期激勵：將項(xiàng)目在若干年內(nèi)為公司創(chuàng)造的效益按一定比例獎勵項(xiàng)目組。 ?內(nèi)部獎勵：以項(xiàng)目為公司節(jié)約增收部分為獎勵基礎(chǔ)。 ?外部獎勵：以項(xiàng)目的銷售額為獎勵基礎(chǔ)，解決技術(shù)人員對銷售的支持問題。 項(xiàng)目組與生產(chǎn)協(xié)調(diào) ?產(chǎn)品試制加工由項(xiàng)目組提設(shè)備工時申請，生產(chǎn)處安排并確保設(shè)備工時計劃，可由工藝人員自己加工專用件，生產(chǎn)處安排生產(chǎn)通用件。 項(xiàng)目產(chǎn)生 ?技術(shù)人員可自己提出項(xiàng)目申請，經(jīng)公司同意后聘為項(xiàng)目總工，組建項(xiàng)目組。 ?公司根據(jù)需要提出項(xiàng)目，以自愿報名和合理競爭確定項(xiàng)目總工，組建項(xiàng)目組。 項(xiàng)目組 構(gòu)成 ?自薦或由公司直接任命項(xiàng)目總工，由項(xiàng)目總工組建項(xiàng)目組，項(xiàng)目組可包含設(shè)計人員、工藝人員、工裝設(shè)計人員等。項(xiàng)目結(jié)束后人員解散。 ?為保證新設(shè)計人員、工藝人員的成長，可要求項(xiàng)目組必須配備一個新人，為項(xiàng)目組承擔(dān)簡單的繪圖等任務(wù)，享受較低獎勵。 ?未進(jìn)入項(xiàng)目組的人員主要進(jìn)行日常工作，不享受項(xiàng)目激勵，實(shí)行自然淘汰。 項(xiàng)目制 形式 ?短期項(xiàng)目組，適用于短期開發(fā)產(chǎn)品、新品開發(fā)、個別工藝改進(jìn)。 ?長期項(xiàng)目組，適用于某大類產(chǎn)品所有系列的產(chǎn)品設(shè)計與改進(jìn)、工藝設(shè)計與改進(jìn)。 PAGE－ 25 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 技術(shù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) —— 推薦方案 設(shè)計部 工藝部 信息化室 設(shè)計室 工藝管理室 工裝設(shè)計室 理化探傷室 ?技術(shù)開發(fā)中心下合并彎軸設(shè)計室、通軸設(shè)計室與系統(tǒng)設(shè)計室，改為設(shè)計室，設(shè)主任設(shè)計師若干名，需要時擔(dān)任項(xiàng)目總工 ?工藝所加強(qiáng)綜合技術(shù)室人員編制，將組合夾具站并入生產(chǎn)部工裝計劃室，在解決雙跨問題后可設(shè)置理化探傷室 ?技術(shù)開發(fā)中心更名為設(shè)計部，其下的計算機(jī)室更名為信息化室，工藝設(shè)計所更名為工藝部，其下屬的綜合技術(shù)室更名為工藝管理室 PAGE－ 26 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 根據(jù)需要組建由技術(shù)開發(fā)中心、工藝所和車間工藝員參加的項(xiàng)目組，進(jìn)行新產(chǎn)品并行開發(fā) 設(shè)計部 工藝部 車間 項(xiàng)目總工 1 項(xiàng)目總工 2 項(xiàng)目總工 3 設(shè)計員 設(shè)計員 設(shè)計員 主管工藝員 主管工藝員 主管工藝員 工藝員 工藝員 工藝員 技術(shù)員 技術(shù)員 技術(shù)員 車間設(shè)置專職的不參加項(xiàng)目的主管技術(shù)員，主管技術(shù)員與工藝員可輪崗 PAGE－ 27 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 技術(shù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) —— 參考方案 技術(shù)中心 設(shè)計室 工藝室 機(jī)加車間 項(xiàng)目總工 1 項(xiàng)目總工 2 項(xiàng)目總工 3 設(shè)計員 設(shè)計員 設(shè)計員 工藝員 工藝員 工藝員 技術(shù)員 技術(shù)員 技術(shù)員 裝試車間 技術(shù)員 技術(shù)員 技術(shù)員 工藝人員集中于技術(shù)中心，車間設(shè)置技術(shù)員，項(xiàng)目組不包含技術(shù)員 PAGE－ 28 Copyright 169。 20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 質(zhì)量系統(tǒng)的主要問題與組織優(yōu)化設(shè)計目標(biāo) 質(zhì)量系統(tǒng)主要問題 – 質(zhì)量處管理外場服務(wù)不利于客戶關(guān)系的統(tǒng)一管理 – 裝試檢驗(yàn)室個別環(huán)節(jié)冗余 質(zhì)量系統(tǒng)組織優(yōu)化設(shè)計目標(biāo) – 將外