某移動(dòng)通信公司建立風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理系統(tǒng)的建議-文庫吧
2025-04-29 10:46 本頁面
【正文】 – 用戶 ARPU值偏低，收益相應(yīng)偏低； – 業(yè)務(wù)資源配置不合理，難以創(chuàng)造新的利潤(rùn)點(diǎn)； – 渠道結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致代辦成本居高不下，影響市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成本； – 內(nèi)部管理資源配置不合理，管理成本過高； – 成本核算機(jī)制不健全，造成資源浪費(fèi)。 – 沒有完善有效的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理機(jī)制，無法規(guī)避危機(jī)的發(fā)生； – 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理體系需進(jìn)一步完善； – 制度的執(zhí)行力度不夠，流于形式； – 企業(yè)文化對(duì)員工的凝集作用不夠大； – 缺乏應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勁發(fā)展的市場(chǎng)管理機(jī)制。 9 我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理內(nèi)涵及相關(guān)理論的理解 危機(jī)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有著深遠(yuǎn)影響，應(yīng)對(duì)其內(nèi)涵、成因及影響機(jī)理有深刻的了解，并時(shí)刻保持著危機(jī)意識(shí) 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理必須形成機(jī)制，并遵循一定的原則、程序和理念來實(shí)施維護(hù) ? 10 對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響 影響機(jī)理 當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，其對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必定帶來影響，影響機(jī)理如下 對(duì)企業(yè)人員產(chǎn)生影響 ? 決策權(quán)力集中，導(dǎo)致組織產(chǎn)生錯(cuò)誤或不 當(dāng)?shù)臎Q策； ? 信息流程緊縮，信息不全而影響決策； ? 由于原有機(jī)制的不適應(yīng)，導(dǎo)致組織對(duì)危 機(jī)的僵化反應(yīng) ，無法及時(shí)應(yīng)對(duì)危機(jī)； ? 企圖處理危機(jī)的壓力很大，影響危機(jī)的 實(shí)際處理效果； ? 資源管理的壓力會(huì)引起某些既得利益者 的反彈，并引發(fā)組織內(nèi)部的沖突 。 ? 信息處理上的緊縮，使得組織因個(gè) 人決策錯(cuò)誤而面臨崩潰的困境； ? 欠缺決策上的準(zhǔn)備，容易制定無效 的決策； ? 自我價(jià)值觀的混亂，影響到組織運(yùn) 作的正常秩序； ? 對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生不信任。 11 在風(fēng)險(xiǎn)程度加大或是危機(jī)爆發(fā)前，就應(yīng)該采取有效措施加以遏制，避免其對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)過程形成影響，同時(shí)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理體制，防范其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可能危害。 但是，在建立風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理體制前，企業(yè)管理層應(yīng)對(duì)危機(jī)以及危機(jī)管理的基本內(nèi)涵和相關(guān)原則有清晰認(rèn)識(shí)，并在企業(yè)組織內(nèi)部各層級(jí)達(dá)成共識(shí)，為今后的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理體制建立和運(yùn)行提供良好環(huán)境。 因此，完善的風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理機(jī)制是 “ 企業(yè)的危機(jī)防火墻 ” ，它保障在危機(jī)發(fā)生的情況下，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)工作仍可以正常推進(jìn)。 12 危機(jī)的兩種類型 兩種不同的危機(jī)類型對(duì)企業(yè)帶來的后果有較大區(qū)別 亡羊補(bǔ)牢 —— 結(jié)構(gòu)性危機(jī) ? 結(jié)構(gòu)性危機(jī)一般來源于內(nèi)部系統(tǒng)的損壞，造成危機(jī)的因素很早就在企業(yè)中存在，一般都是企業(yè)的某項(xiàng)管理功能的實(shí)質(zhì)性失效； ? 結(jié)構(gòu)性危機(jī)比較難以挽回，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性缺陷是長(zhǎng)時(shí)間形成的，在短時(shí)間內(nèi)難以得到根本改善 ； ? 解決結(jié)構(gòu)性危機(jī)主要應(yīng)該注意預(yù)防，防患于未然是這類危機(jī)最根本的解決之道。設(shè)置關(guān)鍵檢測(cè)環(huán)節(jié)對(duì)于預(yù)先防范結(jié)構(gòu)性危機(jī)是比較可行的現(xiàn)實(shí)手段。 塞翁失馬 —— 偶發(fā)性危機(jī) ? 偶發(fā)性危機(jī)可以看作兩種因素共同作用的結(jié)果，一是決定危機(jī)存在的基礎(chǔ)條件，往往并不是很大的事件，本身也不是什么問題，有的在危機(jī)爆發(fā)前早就存在，有的根本就是子虛烏有，另一種因素是引發(fā)危機(jī)的特定誘因； ? 解決偶發(fā)性危機(jī)有兩種基本思路。一是利用危機(jī)創(chuàng)造收入或擴(kuò)大影響，；二是在危機(jī)中最大限度減少損失或降低負(fù)面影響。 13 因此，可以這么說：危機(jī) = 危險(xiǎn) + 機(jī)會(huì) 危險(xiǎn) 機(jī)會(huì) ? 盡量避免結(jié)構(gòu)性危機(jī)的出 現(xiàn)，這取決于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)警控制能力高低，以及 風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理系統(tǒng)的完 善程度； ? 當(dāng)出現(xiàn)偶發(fā)性危機(jī)時(shí)，在 通過管理系統(tǒng)來避免和控 制損害發(fā)生的同時(shí)，爭(zhēng)取 利用一切有利因素使得危 機(jī)中所蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)凸現(xiàn)出 來，擴(kuò)大企業(yè)知名度和美 譽(yù)度。 14 危機(jī)管理內(nèi)涵 所謂 危機(jī)管理 ，就是必須在平時(shí)假設(shè)突發(fā)事態(tài)，制定遏止突發(fā)危機(jī)發(fā)生的預(yù)防和事先預(yù)知的對(duì)策。例如計(jì)劃、制定方案和訓(xùn)練。萬一危機(jī)發(fā)生必須以迅速而又果斷力和強(qiáng)有力的指揮能力處置，將損失縮小到最低限度。 危機(jī)管理主要不是事后處置，而是應(yīng)該事先展開積極的防范活動(dòng)，從制度上防患于未然，把危機(jī)隱患遏制在萌芽狀態(tài)。 危機(jī)管理就是防止卷入危機(jī)的事先對(duì)策和卷入危機(jī)時(shí)盡可能縮小被害程度的企業(yè)危機(jī)管理的基本戰(zhàn)略。 15 6C理念 全面化 （ prehensive） 集權(quán)化 （ centralized） 互通化 （ municating） 創(chuàng)新化 （ creative） 關(guān)聯(lián)化 （ correlative） 價(jià)值觀的一致性 （ consistent values） 危機(jī)管理的 6C理念 16 由于危機(jī)發(fā)生的情形分為兩大類，即：突發(fā)型、潛在型。在危機(jī)管理 整個(gè)過程中，要先辨識(shí)危機(jī)的種類，鑒別危機(jī)的積極效益是采取預(yù)防 措施，以便事前防患于未然。 鑒別階段 危機(jī)管理制度的執(zhí)行過程 預(yù)防與 規(guī)劃階段 回應(yīng)控制 階段 恢復(fù)階段 獲取經(jīng)驗(yàn) 階段 危機(jī)屬于非常態(tài)事件，企業(yè)組織不能只依靠現(xiàn)有的常規(guī)與制度來應(yīng)付， 必須事先擬訂危機(jī)事件的處理程序與應(yīng)對(duì)計(jì)劃。尤其是參與危機(jī)處理 的成員，要遵守共同的處理原則。 危機(jī)事件處理完成后，各組工作成員均需依循危機(jī)管理體制進(jìn)行回應(yīng) 與控制，并且將危機(jī)事件發(fā)生的始末、處理過程與目前狀況等資訊寫 成書面文件，向危機(jī)的利益關(guān)系者，進(jìn)行必要的說明與溝通。 危機(jī)發(fā)生后的恢復(fù)階段，通常分為短期及長(zhǎng)期復(fù)原計(jì)劃。所謂 “ 短期復(fù)
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1