【正文】 地產(chǎn)企業(yè)人力管理總體策略金地認(rèn)為，留住優(yōu)秀人才的方法，是為他們提供盡情表演的舞臺，即為他們提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會。傳統(tǒng)意義的舞臺是一個(gè)平面，而金地認(rèn)為，市場競爭下的企業(yè)舞臺是有一定坡度的立體舞臺，市場競爭越是激烈，企業(yè)越是快速發(fā)展，舞臺的坡度就越大。混日子的平庸員工想在這樣的斜坡舞臺上立足，是根本不可能的，而優(yōu)秀的員工則會因?yàn)樽陨砹己玫乃刭|(zhì)和活力的發(fā)揮，可以盡情地表演，零阻力的上升。如何搭建這樣一座斜坡立體舞臺，金地人作出了有益的探索。目前正在實(shí)施的主要是工作輪換法，即輪崗制。金地的管理者首先通過員工職業(yè)發(fā)展需求調(diào)查，傾聽員工的發(fā)展心聲，了解員工的發(fā)展需要，然后結(jié)合公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入公司的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略之中。金地的工作輪換法，主要是依托系統(tǒng)化的培訓(xùn)戰(zhàn)略，通過崗位的輪換，科學(xué)地規(guī)劃員工的上升之路，開拓上升的空間，讓每位員工成為既懂190。營，又會管理的多元化人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展準(zhǔn)備接班人。這深遠(yuǎn)意義的人力資源管理方法。8月底將在公司全面展開，將有一批員工會成為首批工作輪換法的實(shí)踐先鋒。針對許多企業(yè)人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)狀，金地通過工作再設(shè)計(jì)法加強(qiáng)員工的歸屬感和使命感。金地運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的潛能開發(fā)培訓(xùn)，為員工的發(fā)展提供動力源，并通過全員動態(tài)的用人管理制度，變傳統(tǒng)的“伯樂相馬”被動型用人機(jī)制為“田忌賽馬”的競爭型用人機(jī)制。員工競聘上崗，中層干部甲A甲B未位淘204。，這些先進(jìn)的管理辦法為員工的上升空間拓展、為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。金地今年還將實(shí)施工作范圍擴(kuò)大法和工作內(nèi)容豐富法，有關(guān)的方案正在醞釀之中。金地人的一切努力，根本目的是為了員工和企業(yè)能夠共同發(fā)展，建立一種新型的金地人力資源管理模式，即在競爭與自由雇傭機(jī)制的基礎(chǔ)上確立企業(yè)與員工之間長期合作的利益共同體關(guān)系。金地從改革價(jià)值分配制度入手，把212。來的單一的“官本位”上升機(jī)制，變成全方位的上升機(jī)制已取得成功的作法：實(shí)行內(nèi)部員工持股制，將員工的個(gè)人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)效益掛鉤，開拓了按企業(yè)上升之路；實(shí)行行政管理干部與技術(shù)干部雙軌制，開拓了按職能上升之路；實(shí)行年終績效考評制度、干部民主評議制度，開拓了按年功上升之路?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源部門最重要的職能之一就是進(jìn)行企業(yè)的人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)190。營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。自70年代起，人力資源規(guī)劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源190。理要做好本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，一定要做好規(guī)劃的每一個(gè)步驟。作為幾家公司的人力資源咨詢顧問，本人認(rèn)為，做好人力資源規(guī)劃的第一步是：診斷和評價(jià)現(xiàn)有的人力資源狀況，對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。這是做好人力資源規(guī)劃的第一步，也是必不可少的一步！許多企業(yè)的人力資源190。理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進(jìn)行所謂的規(guī)劃過程，其結(jié)果肯定會失敗的，要么預(yù)測不準(zhǔn)，要么會造成資源的浪費(fèi)。在這個(gè)階段主要任務(wù)有四點(diǎn)：◆清晰企業(yè)自身人力資源的家底；◆明確企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)是否合理；◆運(yùn)用“評價(jià)中心”或其他測評技術(shù)對重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評估；◆對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。要做好人力資源規(guī)劃的第一步，可以通過開展人力資源調(diào)查的方式進(jìn)行。利用調(diào)查表（包括姓名、最高學(xué)歷、所受培訓(xùn)、以前就業(yè)、所說語種、能力和專長等欄目）幫助管理當(dāng)局評價(jià)組織中現(xiàn)有的人才和技能。在進(jìn)行調(diào)查分析過程中，還需要做好職務(wù)分析(Job analysis)，因?yàn)槁殑?wù)分析定義了組織中職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為，這樣才能夠更準(zhǔn)確地進(jìn)行人才規(guī)劃。職務(wù)分析主要運(yùn)用的方法有：◆觀察法；◆面談法；◆調(diào)查問卷法；◆舉行技術(shù)討論會。通過上述過程，人力資源部就可著手?jǐn)M訂職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。職務(wù)說明書是對任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明，它通常反映職務(wù)的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件。職務(wù)規(guī)范則指明任職者要成功開展某項(xiàng)工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)診斷：各部門人員比例合理嗎？各層級人員比例合理嗎？各層級、各部門人員的知識結(jié)構(gòu)合理嗎？各層級、各部門人員的年齡結(jié)構(gòu)合理嗎？各層級、各部門人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)合理嗎？各層級、各部門人員的職稱結(jié)構(gòu)合理嗎？做好人力資源規(guī)劃的第二步是：預(yù)估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測。未來人力資源的需要是由企業(yè)的190。營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以組織總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的營業(yè)規(guī)模預(yù)測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與其他戰(zhàn)略、190。營、財(cái)務(wù)規(guī)劃208。調(diào)一致。在這個(gè)過程中，要注意以下要點(diǎn)：◆根據(jù)企業(yè)每年190。營、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；◆提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；◆人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。做好上述三點(diǎn)，人力資源部就可以開始做人力資源需求預(yù)測了。房地產(chǎn)企業(yè)做人力資源需求預(yù)測必須注意以下幾點(diǎn)：◆需求預(yù)測前，需要明確是否對人員需求進(jìn)行了詳細(xì)分析；◆人員需求是否是臨時(shí)提出來的；◆是否領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員引進(jìn)；◆依據(jù)工作分析，定崗定編，這是需求預(yù)測的212。則；◆人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)；◆確定各個(gè)部門，崗位工作量及強(qiáng)度；◆分析業(yè)務(wù)量增長趨勢；◆得出人力未來需求；◆預(yù)測退休，離職，歷史和未來人員流失率；◆匯總：人力資源總需求。在進(jìn)行了人力資源需求預(yù)測后，還應(yīng)對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，即估計(jì)在未來一段時(shí)間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時(shí)，要仔細(xì)地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運(yùn)動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。在預(yù)測未來的人力資源供給時(shí)，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、190。歷和技能。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標(biāo)以及采用的培訓(xùn)項(xiàng)目等方面的信息。技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，它含有每個(gè)人員技能、能力、知識和190。驗(yàn)方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓(xùn)記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動、提升和解雇。預(yù)測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的運(yùn)動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動等。制定人力資源規(guī)劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調(diào)動率和升遷率，可以采取隨機(jī)模型計(jì)算出來。企業(yè)人員變動率，即某一段時(shí)間內(nèi)離職人員占員工總數(shù)的比率，由下式得出：（年內(nèi)離職人員／年內(nèi)在職員工平均數(shù)）100％。因此，要做好人力資源供給預(yù)測必須注意以下幾點(diǎn)：◆人力資源部對人才市場了解嗎；◆公司是否建立了后備資源的儲備；◆是否存在大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘；◆外部市場：適合的人力資源的供給情況；◆公司無形資產(chǎn)對于當(dāng)?shù)厝瞬诺奈?；◆公司薪資政策對于人力資源的吸引力；◆外部的地理，政治因素；◆競爭對手的戰(zhàn)略進(jìn)逼；◆教育因素和新資源的提供；◆國家發(fā)展程度和就業(yè)水平；◆匯總：人力資源供應(yīng)量。在對人員供給和需求進(jìn)行平衡時(shí)，不僅要確定整個(gè)企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因?yàn)樵诳傂枨笈c總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時(shí)，在人員供求進(jìn)行平衡時(shí)，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進(jìn)行比較，以便于在進(jìn)一步的人力資源規(guī)劃中采取相應(yīng)的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。做好人力資源規(guī)劃要制定出滿足未來人力資源需要的行動方案。對現(xiàn)有能力和未來需要作了全面評估以后，管理當(dāng)局可以測算出人力資源的短缺程度（在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面），并指出組織上中會出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域。然后，將這些預(yù)計(jì)與未來人力資源的供應(yīng)推測結(jié)合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬定行動計(jì)劃方案時(shí)，要注意以下步驟：◆內(nèi)部的人力資源供需平衡；◆人力資源吸納方案；◆招聘總體計(jì)劃；◆人力資源招聘計(jì)劃；◆招募渠道，招募效益比；◆職業(yè)生涯規(guī)劃；◆個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；◆內(nèi)部資源的最佳配置,發(fā)展和晉升政策；◆管理梯隊(duì)接班人計(jì)劃；◆管理見習(xí)生計(jì)劃；◆一專多能培訓(xùn)計(jì)劃；◆資源最佳配置，發(fā)展政策；◆職能匯報(bào)系統(tǒng)。最后需要說明的事，人力資源部在做人力資源規(guī)劃的時(shí)候要明確：人力資源規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，190。常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時(shí)建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。企業(yè)需要實(shí)行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其212。則為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵209。這些212。則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。4. 房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的突破模式核心要素一：輪崗的出發(fā)點(diǎn)出發(fā)點(diǎn)：輪崗給組織注入活力。通過輪崗，可以發(fā)現(xiàn)員工最適合的崗位和最適合崗位要求的員工，以實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。員工在不同崗位的190。歷可以培養(yǎng)不同方面的能力，培養(yǎng)能較全面了解公司業(yè)務(wù)的才士，形成充裕的人才儲備。輪崗還可以促進(jìn)員工形成“換位意識”，達(dá)致組織內(nèi)的良好溝通。輪崗可以避免“山頭主義”，促進(jìn)管理制度化，并可以形成競爭上崗的良好格局，從制度上保證每一個(gè)員工全力以赴，用心做事。輪崗還可因新人的加入，改變該崗位的工作方法，從而大大地促進(jìn)創(chuàng)新。核心要素二：關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)：你的位置在那里我們要在輪崗中獲得最大收益，必須對個(gè)人需求進(jìn)行認(rèn)真評估。公司發(fā)展戰(zhàn)略有多元化、專業(yè)化，同樣，員工發(fā)展也有多種道路。有人愿意在專業(yè)上精益求精，有人計(jì)劃改換專業(yè)，有人想一專多能。當(dāng)我們面對輪崗的選擇時(shí)，首先要做的就是靜下心來，找出自己的優(yōu)勢所在，結(jié)合公司的人力需求，對以后的發(fā)展作一個(gè)認(rèn)真的規(guī)劃。有了這樣的規(guī)劃，才能在公司人力發(fā)展的總體框架中找到自己的位置。當(dāng)我們參與輪崗時(shí)，要面對新的工作、新的環(huán)境。在適應(yīng)新環(huán)境的過程中，我們還要以自己的特點(diǎn)營造新環(huán)境，在發(fā)展自己的同時(shí)，為組織提供新的活力，達(dá)至雙贏目的。核心要素三：難點(diǎn)難點(diǎn)：動態(tài)的組織設(shè)計(jì)輪崗的實(shí)現(xiàn)必須從組織設(shè)計(jì)上予以保證，比如甲員工從A崗位輪換到B崗位，則A崗位需要有合格的人補(bǔ)充，而甲必須很快在B崗位上開展工作，否則這一輪換將會給A、B兩個(gè)崗位造成損害，這就要求有一個(gè)動態(tài)的組織設(shè)計(jì)。要達(dá)到發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才的目的，還必須建立更完善的績效評價(jià)體系。我們目前的體系是針對基本固定的組織來進(jìn)行評價(jià)的，當(dāng)引入輪崗機(jī)制時(shí)，參與輪崗員工的選擇和輪崗期間的業(yè)績評價(jià)都是很難處理的政策問題。采用輪崗制度，公司和員工都承擔(dān)了很高的成本，要達(dá)到雙贏的目的，就必須在公司人力資源發(fā)展計(jì)劃的指導(dǎo)下，針對每一位員工，度身定做其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在此規(guī)劃安排下的輪崗才能獲得最大收益。核心要素四：亮點(diǎn)讓我們輪崗輪崗，作為一項(xiàng)制度安排，其根本目的，是在員工的崗位流動中，尋找員工能力與組織功能的最佳結(jié)合點(diǎn)，以便發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。作為員工，參與輪崗是為了拓寬發(fā)展空間，在適應(yīng)不同崗位的過程中，挖掘潛力，培養(yǎng)才干，以適應(yīng)金地快速發(fā)展的節(jié)奏。通過輪崗，將形成員工與公司的良性互動。金地高速發(fā)展的歷史證明我們從內(nèi)部培養(yǎng)干部的方針是正確的，它已190。給金地造就了一支特別能戰(zhàn)斗的干部隊(duì)伍。我們在未來幾年的發(fā)展中，要形成制度化的員工培訓(xùn)和干部選拔程序，輪崗是其中一個(gè)重要環(huán)節(jié)。輪崗給員工帶來機(jī)遇輪崗會給員工以充分展現(xiàn)和鍛煉才能的機(jī)會。當(dāng)我們長期處于同一個(gè)工作崗位時(shí)，我們的視野會逐漸狹隘，我們的能力會逐漸局限于一個(gè)很小的領(lǐng)域。不同的崗位則會給我們一個(gè)新的環(huán)境，要求我們有新的能力，并給我們以完全不同的感覺。當(dāng)我們面對新的崗位的挑戰(zhàn)時(shí)，我們將克服長期處于安定環(huán)境下的惰性和對變革的恐懼，我們有信心有能力克服任何新的挑戰(zhàn)。輪崗還可以使我們更全面地了解公司業(yè)務(wù)，克服長期處于固定崗位造成的“本位主義”，使我們能站在更高的角度工作?？荚u要調(diào)整考核考評是金地考核評估時(shí)是否能做到全面、公正和客觀。實(shí)際上，前面這兩個(gè)步驟才是考核過程的真正關(guān)鍵。只有這個(gè)步驟的工作做得扎實(shí)，考核才能發(fā)揮其強(qiáng)大的管理功效?？己酥卦谶^程，嚴(yán)密的考核系統(tǒng)往往是與目標(biāo)管理過程結(jié)合在一起的。只有這樣，考核才能成為實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的基本工具?？胺Q世界管理典范的美國通用電器公司就是一個(gè)目標(biāo)管理與嚴(yán)密的員工考核緊密結(jié)合的企業(yè)。他們的考核很強(qiáng)調(diào)事前的目標(biāo)設(shè)定、事中的跟蹤檢查、事后的考核評估及上下級間的全面溝通和正式面談。美國沃爾瑪?shù)目己艘搀w現(xiàn)著同樣的精神。金地考核體系的反思應(yīng)該說，金地集團(tuán)的員工考核走在了國內(nèi)企業(yè)的前列。通過多年的探索和實(shí)踐，金地集團(tuán)已190。積累了豐富的考核190。驗(yàn)，并對推動日常工作的開展起到了基礎(chǔ)性作用。無法想象，沒有了考核，金地集團(tuán)將如何正常、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。金地的文化、金地的制度紀(jì)律、目標(biāo)計(jì)劃、日常工作任務(wù)等等都靠考核過程來貫徹；同時(shí)，考核還為員工的報(bào)酬、獎懲、升降提供依據(jù)，并使之程序化、規(guī)范化。考核已成為金地管理的一大特色。公司沿著上述考核的總體邏188。思路，在充分總結(jié)過去成功190。驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又對公司的考核系統(tǒng)進(jìn)行了比較全面的修訂，形成了更加完備和系統(tǒng)的考核體系。通過去年年底的全面運(yùn)作，基本達(dá)到了事先的設(shè)想，整個(gè)體系的框架更加完善，考核對工作的促進(jìn)作用更強(qiáng)?？己藭r(shí)應(yīng)注意的問題◆考核要與日常的工作計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)及員工管理更緊密地結(jié)合起來。◆考核應(yīng)更加鮮明地樹立公司的價(jià)值觀念。◆強(qiáng)化上下疑問的溝通。◆運(yùn)用好考核這一強(qiáng)有力的管理工具。當(dāng)然，考核工作的完善和改進(jìn)是一個(gè)無止境的過程，新體系的運(yùn)行也有一個(gè)逐步熟悉和全面貫徹的過程。從目前運(yùn)行的情況來看，有如下幾點(diǎn)須引起廣大同仁的充分注意：①考核要與日常的工作計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)及員工管理更緊密地結(jié)合起來。我們的實(shí)際考核運(yùn)作仍然太過重視考核最后階段的評分及對分?jǐn)?shù)的運(yùn)用，而不夠重視對考核標(biāo)準(zhǔn)的精心設(shè)計(jì)和確立，由上至下、一級對一級的日常工作檢查和管理也有不足，行政力度顯得不夠強(qiáng)大。我們應(yīng)該有意識地將日常員工管理工作納入到考核體系中來，將其作為考核的一個(gè)中間過程，也便于使考核的最后結(jié)果更準(zhǔn)確、更有說服力，考核的功效更加有力。②考核應(yīng)更加鮮明地樹立公司的價(jià)值觀念。“用心做事，誠信為人