【正文】 的本身，就證明了公司開始對戰(zhàn)略發(fā)展方向研究工作的重視。四、尊重知識、重視人才從“以人為本，永續(xù)發(fā)展”的公司經(jīng)營方針中，可以驗(yàn)證企業(yè)對人才的重視。例如：中層管理人員的年輕化、知識化結(jié)構(gòu)的逐步形成；重視管理人員的培訓(xùn)；制定專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)策略等，都體現(xiàn)了公司重視知識、尊重人才的現(xiàn)代管理理念。五、有一支愛崗敬業(yè)、能夠吃苦的員工隊(duì)伍恒邦冶煉員工隊(duì)伍的基本素質(zhì)較高；有一支愛崗敬業(yè)、能夠吃苦的員工隊(duì)伍，特別是堅(jiān)持在生產(chǎn)第一線的科技人員，能夠堅(jiān)持在經(jīng)濟(jì)尚欠發(fā)達(dá)，工作環(huán)境較艱苦的崗位上，若干年如一日奮發(fā)有為地工作，這種品格值得企業(yè)贊賞和發(fā)揚(yáng)。六、基礎(chǔ)管理工作扎實(shí)恒邦冶煉各崗位的職責(zé)全面、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)；各項(xiàng)管理制度基本健全。以上內(nèi)容都構(gòu)成了恒邦冶煉的核心競爭能力，其他值得發(fā)揚(yáng)的優(yōu)勢，此處就不再一一贅述。第四章 對公司發(fā)展階段的分析和判斷企業(yè)的發(fā)展階段一般都要通過創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、多元化到國際化五個(gè)階段。依據(jù)本次診斷的結(jié)果分析，恒邦冶煉正處在從發(fā)展階段到成熟階段之間。在公司創(chuàng)建和發(fā)展的過程中，正在逐步形成較完善的管理體制，打造了自己的經(jīng)營品牌，并不斷積累經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，掌握了金礦勘探、開采、選礦、冶煉行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)，在產(chǎn)品研發(fā)和不斷創(chuàng)新的過程中，形成了白銀、電解銅、硫酸及其他化工產(chǎn)品為副產(chǎn)品的核心技術(shù)。整個(gè)公司在各個(gè)方面正以巨人的步伐穩(wěn)步前進(jìn)。這些從公司的優(yōu)勢判斷中可以看出企業(yè)正在不斷走向成熟。從企業(yè)面對黃金和化工市場發(fā)展的趨勢分析，恒邦冶煉必須加快企業(yè)由單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)化?！澳嫠兄?，不進(jìn)則退”。咄咄逼人的原料（精金礦）市場供求形勢、同行業(yè)企業(yè)之間存在的激烈競爭、企業(yè)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)能力降低等各種因素，都將對恒邦冶煉帶來新的挑戰(zhàn)。面對嚴(yán)酷的市場形勢，保守只能挨打，停滯等于死亡，只有積極進(jìn)取、練好內(nèi)功、奠定扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，才能適應(yīng)不斷變化的形勢，才能增強(qiáng)恒邦冶煉抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，這也是成熟的企業(yè)首先要做的大事。第五章 制約恒邦冶煉發(fā)展的瓶頸問題一．思想觀念的轉(zhuǎn)變是首要的問題恒邦冶煉經(jīng)過國有企業(yè)的改革，目前已成為以法人和自然人為股東的股份制企業(yè)。國有資本已經(jīng)從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中退出。這說明恒邦冶煉的國企改革工作走出了關(guān)鍵的一步。但后續(xù)工作中更重要的是，做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的思想觀念的轉(zhuǎn)變和每個(gè)員工自身角色的轉(zhuǎn)換工作。以使恒邦冶煉能夠在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中站穩(wěn)腳跟，并求得生存和發(fā)展。目前企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、工作效率較低、考核力度小、領(lǐng)導(dǎo)對部下某些行為過于寬容，領(lǐng)導(dǎo)層在市場經(jīng)濟(jì)條件下，危機(jī)感不強(qiáng)，壓力不大。這一切都是思想觀念沒有根本轉(zhuǎn)變的表現(xiàn)。應(yīng)該說：轉(zhuǎn)換思想觀念，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換思想觀念是制約企業(yè)前進(jìn)的根本問題。恒邦冶煉的股份制改造可以說是成功的，接下來，國企改革的第二步是進(jìn)行員工的身份轉(zhuǎn)換和勞動(dòng)、人事、薪酬制度的三項(xiàng)改革；第三步是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高企業(yè)規(guī)范化管理水平。在進(jìn)行這兩步改革的同時(shí)，應(yīng)該努力使員工轉(zhuǎn)變思想觀念，不能以原有國有企業(yè)員工的觀念來看問題。否則這兩步工作進(jìn)行就比較困難。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和黨總支應(yīng)該把員工的思想教育和培訓(xùn)工作作為自己工作的重點(diǎn)任務(wù)之一。通過各種宣傳手段，對干部和員工進(jìn)行市場化教育，并且常抓不懈、持之以恒。二．管理干部和員工沒有感覺到市場帶來的壓力雖然，恒邦冶煉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革已經(jīng)完成了，但國有資本退出后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的國有企業(yè)的體制已經(jīng)終結(jié)，企業(yè)應(yīng)該完全進(jìn)入市場狀態(tài)。此時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工應(yīng)該面臨很大的市場壓力。但是，我們在恒邦冶煉的直觀感覺管理干部和員工尚沒有感覺到市場經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來的壓力。例如：公司組織結(jié)構(gòu)很大、人員很多，但辦公樓內(nèi)的工作緊張氣氛不濃厚，員工有的在聊天，有的員工實(shí)際工作量每個(gè)月僅有兩、三個(gè)工作日。公司信息化管理還處于剛剛起步的階段，大部分人對計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)操作還很陌生。種種現(xiàn)象，使外人感到仿佛這仍然是一家國有企業(yè)。造成這種現(xiàn)象的原因，除了黃金作為特殊商品，生產(chǎn)效益很好，企業(yè)沒有很大的市場壓力外，主要還是領(lǐng)導(dǎo)干部和員工的思想意識沒有跟上時(shí)代的腳步。沒有很好地關(guān)注外界環(huán)境的變化，以及同行業(yè)競爭對手的變化。例如：我們了解同行業(yè)的某些企業(yè)產(chǎn)能和銷售額都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于恒邦冶煉。而且較早地與外商進(jìn)行了卓有成效的合作。長此以往，公司勢必在與同行業(yè)企業(yè)競爭中處于劣勢地位。如果管理干部和員工長期感覺不到市場帶來的壓力，那么企業(yè)的管理水平就難以提高。“沒有壓力，就沒有管理”，企業(yè)就會(huì)停滯不前。三．戰(zhàn)略管理的制度化與規(guī)范化企業(yè)的戰(zhàn)略管理目前在恒邦冶煉還是一個(gè)薄弱的環(huán)節(jié)。公司沒有常設(shè)的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，也未能明確戰(zhàn)略管理職能。企劃部本來應(yīng)該具備戰(zhàn)略管理的職能，但是目前的企劃部基本上行使的是企業(yè)日常管理的職能。戰(zhàn)略管理目前還沒有正式提到議事日程上來。從企業(yè)的發(fā)展階段來看，恒邦冶煉正處于一個(gè)非常關(guān)鍵的發(fā)展時(shí)期。面對市場、環(huán)境變化的復(fù)雜性，企業(yè)必須有一個(gè)清晰、明確的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，才能充分高效地利用現(xiàn)有資源，朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)對競爭環(huán)境的系統(tǒng)分析、對自身的資源、自身的優(yōu)勢和劣勢的分析及科學(xué)的決策機(jī)制等方面尚都比較欠缺。也沒有規(guī)范化的戰(zhàn)略規(guī)劃和文件。可以說企業(yè)沒有確立規(guī)范化的整體戰(zhàn)略管理程序。如在技術(shù)和人力資源方面，企業(yè)缺乏職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃管理。導(dǎo)致企業(yè)在現(xiàn)實(shí)發(fā)展中需要人才時(shí)，才匆忙的臨時(shí)從社會(huì)上招聘。由于沒有相應(yīng)的人才管理策略，致使公司很難招聘到優(yōu)秀的人才，也很難留住人才。在這方面企業(yè)往往會(huì)處于非常被動(dòng)的局面。從另一個(gè)角度來看，企業(yè)沒有對人力資源進(jìn)行長遠(yuǎn)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，沒能形成外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的人才發(fā)展機(jī)制。對于尋找人才、留住人才也缺乏有力的措施和手段。在技術(shù)管理方面，信息比較閉塞，對行業(yè)的經(jīng)營狀況和技術(shù)水平了解不夠。對技術(shù)的發(fā)展沒有進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有對產(chǎn)品的深度開發(fā)進(jìn)行研究，只停留在對現(xiàn)有技術(shù)的改良上。 再有，公司的信息化管理尚處于低水平階段。怎樣迅速地趕上信息時(shí)代發(fā)展的步伐。公司也應(yīng)該制訂信息化發(fā)展戰(zhàn)略。逐步提升信息化管理水平。四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在的問題目前，恒邦冶煉的組織結(jié)構(gòu)問題是比較突出的。在我們的調(diào)查問卷中，在最需改進(jìn)的問題中，有將近一半的員工（42. 45%）將組織設(shè)計(jì)與管理列為首位.。 （見附圖1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置龐大而繁雜恒邦冶煉的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的龐大而繁雜。共有21個(gè)科室和21個(gè)車間。某些職能部門的職責(zé)范圍存在交叉或重疊的現(xiàn)象，如計(jì)量室、檢測站和化驗(yàn)中心，地測科、生技科和總工辦等，都含有科技管理的內(nèi)容，然而缺乏統(tǒng)一的技術(shù)管理系統(tǒng)。一些具有相同性質(zhì)職能的科室沒有進(jìn)行合理的整合。比如生產(chǎn)管理系統(tǒng)的調(diào)度室、生技科、設(shè)備科、動(dòng)力科、安環(huán)科等，都隸屬于生產(chǎn)管理系統(tǒng)，而該系統(tǒng)的管理職能的權(quán)威性卻無法體現(xiàn)出來，致使主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的功能淡化，運(yùn)營管理效率不高。 在對員工的調(diào)查問卷中，對公司的人員構(gòu)成，認(rèn)為需要調(diào)整和需要精簡的占70%。（見附圖2）管理幅度過寬恒邦冶煉的組織結(jié)構(gòu)管理幅度過寬，主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程不清晰；管理邊界不明確，部門之間接口部位過多。特別是恒邦冶煉的基本業(yè)務(wù)集中在兩大塊，即地下礦山開采和地上化工生產(chǎn)。而職能業(yè)務(wù)科室又難于將兩大塊業(yè)務(wù)集中管理，造成管理上脫節(jié)。由于管理幅度過大，高管層的人數(shù)較多，且分工又有交叉，從而造成管理上的不順暢。中層管理干部隊(duì)伍過于龐大中層管理干部隊(duì)伍過于龐大。中層干部的人數(shù)高達(dá)140余人?？剖曳Q謂不統(tǒng)一，有“科”、“部”、“室”、“車間”、“公司”等多種稱謂。中層副職過多，有的車間一正三副；副職的稱謂容易造成職責(zé)上的混淆。車間的副