【正文】 具有可操作性，咨詢團隊分別與公司董事長、總經(jīng)理及其他高級管理人員進行了深入細致的溝通和交流。咨詢團隊回北京后又進行了認真地分析、討論和研究，提出了正式報告以及解決問題的思路和基本框架。第三章 公司的優(yōu)勢自86年建廠以來，在王信恩董事長為核心的公司領導層的帶領下，恒邦冶煉迅速發(fā)展。恒邦冶煉連續(xù)多年被牟平區(qū)委、區(qū)政府授予“明星企業(yè)”和“精神文明建設先進單位”，被省有關部門授予“‘AAA’級信譽企業(yè)”，“先進企業(yè)”和“安全環(huán)保先進單位”等稱號。為了使恒邦冶煉的高層領導者更能夠把握自己的競爭優(yōu)勢，通過調(diào)研和總結，咨詢組認為以下幾個方面，已經(jīng)或正在形成恒邦冶煉的核心競爭力。公司從小型國有企業(yè)脫胎出來，形成目前年產(chǎn)值達到5億元的股份有限公司，順利完成股份制改造，最根本的原因是有一支能夠適應市場經(jīng)濟特點的、特別能戰(zhàn)斗的、值得信賴的管理團隊。二、經(jīng)營決策層不斷學習、接受和引進先進管理理念最高經(jīng)營決策層能夠以改革開放的姿態(tài)不斷學習、接受和引進先進管理理念，適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，管理思路符合企業(yè)的現(xiàn)狀。三、開始重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究 公司在逐步擴大經(jīng)營范圍，走向成熟和壯大的過程中，逐步意識到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，恒邦冶煉能夠特聘專家進行戰(zhàn)略規(guī)劃活動的本身，就證明了公司開始對戰(zhàn)略發(fā)展方向研究工作的重視。例如：中層管理人員的年輕化、知識化結構的逐步形成；重視管理人員的培訓；制定專業(yè)技術人才培養(yǎng)策略等，都體現(xiàn)了公司重視知識、尊重人才的現(xiàn)代管理理念。六、基礎管理工作扎實恒邦冶煉各崗位的職責全面、細致、嚴謹；各項管理制度基本健全。第四章 對公司發(fā)展階段的分析和判斷企業(yè)的發(fā)展階段一般都要通過創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、多元化到國際化五個階段。在公司創(chuàng)建和發(fā)展的過程中，正在逐步形成較完善的管理體制，打造了自己的經(jīng)營品牌，并不斷積累經(jīng)營管理經(jīng)驗，掌握了金礦勘探、開采、選礦、冶煉行業(yè)的生產(chǎn)技術，在產(chǎn)品研發(fā)和不斷創(chuàng)新的過程中，形成了白銀、電解銅、硫酸及其他化工產(chǎn)品為副產(chǎn)品的核心技術。這些從公司的優(yōu)勢判斷中可以看出企業(yè)正在不斷走向成熟?！澳嫠兄?，不進則退”。面對嚴酷的市場形勢，保守只能挨打，停滯等于死亡，只有積極進取、練好內(nèi)功、奠定扎實的管理基礎，才能適應不斷變化的形勢，才能增強恒邦冶煉抵御風險的能力，這也是成熟的企業(yè)首先要做的大事。國有資本已經(jīng)從公司股權結構中退出。但后續(xù)工作中更重要的是，做好企業(yè)領導和員工的思想觀念的轉變和每個員工自身角色的轉換工作。目前企業(yè)的組織機構龐大、人員臃腫、工作效率較低、考核力度小、領導對部下某些行為過于寬容，領導層在市場經(jīng)濟條件下，危機感不強，壓力不大。應該說：轉換思想觀念，特別是高層領導轉換思想觀念是制約企業(yè)前進的根本問題。在進行這兩步改革的同時，應該努力使員工轉變思想觀念，不能以原有國有企業(yè)員工的觀念來看問題。企業(yè)的領導層和黨總支應該把員工的思想教育和培訓工作作為自己工作的重點任務之一。二．管理干部和員工沒有感覺到市場帶來的壓力雖然，恒邦冶煉的產(chǎn)權結構改革已經(jīng)完成了，但國有資本退出后，計劃經(jīng)濟條件下的國有企業(yè)的體制已經(jīng)終結，企業(yè)應該完全進入市場狀態(tài)。但是，我們在恒邦冶煉的直觀感覺管理干部和員工尚沒有感覺到市場經(jīng)濟給企業(yè)帶來的壓力。公司信息化管理還處于剛剛起步的階段，大部分人對計算機基礎操作還很陌生。造成這種現(xiàn)象的原因，除了黃金作為特殊商品，生產(chǎn)效益很好，企業(yè)沒有很大的市場壓力外，主要還是領導干部和員工的思想意識沒有跟上時代的腳步。例如：我們了解同行業(yè)的某些企業(yè)產(chǎn)能和銷售額都遠遠高于恒邦冶煉。長此以往，公司勢必在與同行業(yè)企業(yè)競爭中處于劣勢地位。“沒有壓力，就沒有管理”，企業(yè)就會停滯不前。公司沒有常設的戰(zhàn)略管理機構，也未能明確戰(zhàn)略管理職能。戰(zhàn)略管理目前還沒有正式提到議事日程上來。面對市場、環(huán)境變化的復雜性，企業(yè)必須有一個清晰、明確的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，才能充分高效地利用現(xiàn)有資源，朝著既定的目標前進。也沒有規(guī)范化的戰(zhàn)略規(guī)劃和文件。如在技術和人力資源方面，企業(yè)缺乏職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃管理。由于沒有相應的人才管理策略，致使公司很難招聘到優(yōu)秀的人才，也很難留住人才。從另一個角度來看，企業(yè)沒有對人力資源進行長遠的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，沒能形成外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結合的人才發(fā)展機制。在技術管理方面，信息比較閉塞，對行業(yè)的經(jīng)營狀況和技術水平了解不夠。 再有，公司的信息化管理尚處于低水平階段。公司也應該制訂信息化發(fā)展戰(zhàn)略。四．組織結構設計中存在的問題目前，恒邦冶煉的組織結構問題是比較突出的。 （見附圖1）組織結構的設置龐大而繁雜恒邦冶煉的組織結構設置的龐大而繁雜。某些職能部門的職責范圍存在交叉或重疊的現(xiàn)象，如計量室、檢測站和化驗中心，地測科、生技科和總工辦等，都含有科技管理的內(nèi)容，然而缺乏統(tǒng)一的技術管理系統(tǒng)。比如生產(chǎn)管理系統(tǒng)的調(diào)度室、生技科、設備科、動力科、安環(huán)科等，都隸屬于生產(chǎn)管理系統(tǒng)，而該系統(tǒng)的管理職能的權威性卻無法體現(xiàn)出來，致使主導業(yè)務流程的功能淡化，運營管理效率不高。（見附圖2）管理幅度過寬恒邦冶煉的組織結構管理幅度過寬，主導業(yè)務流程不清晰；管理邊界不明確，部門之間接口部位過多。而職能業(yè)務科室又難于將兩大塊業(yè)務集中管理，造成管理上脫節(jié)。中層管理干部隊伍過于龐大中層管理干部隊伍過于龐大?？剖曳Q謂不統(tǒng)一，有“科”、“部”、“室”、“車間”、“公司”等多種稱謂。車間的副職，有的實際上相當于規(guī)范企業(yè)中的工段長。組織結構中沒有形成清晰的監(jiān)控體系在恒邦冶煉現(xiàn)有的組織結構中，缺乏審計、監(jiān)察部門，沒有形成清晰的監(jiān)控體系。例如：企業(yè)領導提出的執(zhí)行力度不夠的問題。再如：企劃部對生產(chǎn)車間進行考核，但誰來對企劃部的考核結果進行審查呢？沒有形成完整的監(jiān)控體系。各部門的職能沒有劃分清楚目前公司各部門的職能沒有劃分清楚，一些部門職能重疊，職責不清。比如企劃部和人力資源部的許多工作就存在著交叉和不銜接，組織管理和部門的編制管理沒有一個部門負責。這些職能劃分不清晰，造成管理上的混亂和協(xié)調(diào)工作量的加大。目前恒邦冶煉的薪酬體系，基本上是沿用原來國有企業(yè)的薪酬體系。例如：高層干部，除總經(jīng)理和常務副總外，其余副總工資待遇基本相同。體現(xiàn)不出來工作重要程度、工作量大小、工作條件優(yōu)劣、任職資格與條件等因素，缺乏對崗位的有效評估。 目前高層領導的年薪最低在3．92萬元，即月薪為3266元。高、中層之間出現(xiàn)從18003200元的間隔。它在薪酬曲線上出現(xiàn)不應有的跳躍，沒有形成漸進型級差。目前雖然高、中層管理人員實施年薪制，但它只是一種表象，年薪制沒有和業(yè)績考核掛鉤，每月全額發(fā)放。工資發(fā)放時，除了考勤外，幾乎沒有什么獎勵或者懲罰的。例如：從企劃部今年7月份的考核單上看，31個單位，受獎和受罰的單位各為五個。獎罰力度小，薪酬沒有員工的績效表現(xiàn)掛鉤，就使薪酬發(fā)放的激勵和懲罰失去作用。股權分配上的問題 在前一個時期，產(chǎn)權制度改革時，原有高、中層管理干部和部分員工獲得了股權。但是有些后調(diào)入的同志，尤其是后調(diào)入的高、中層干部，沒有趕上產(chǎn)權制度改革的機遇，未能持有公司的股權。不利于整個管理團隊的團結，不利于調(diào)動這部分同志的積極性。使后調(diào)入的高、中層干部有機會利用自己的工作業(yè)績獲取期權。使管理團隊更加團結一致。沒有管理程流程，將導致管理不規(guī)范，突發(fā)事件過多，使各級管理人員不得不忙于應急處理。尤其是遇到需要跨部門進行溝通和協(xié)調(diào)解決的問題時，效率往往取決于管理者自身的能力和人際關系的好壞。久而久之，極容易形成不良的管理習慣。例如：由人力資源部負責發(fā)放工