【正文】 方法對建設(shè)工程項目壽命期內(nèi)的所有工作(包括項目建議書、可行性研究、評估論證、設(shè)計、采購、施工、驗收、后評價等)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。 (1)三大目標之間的對立關(guān)系。(2)三大目標之間的統(tǒng)一關(guān)系。2．建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢 建設(shè)工程項目管理呈現(xiàn)出集成化、國際化、信息化趨勢。 (三)建設(shè)工程項目管理的類型和任務(wù) 1．建設(shè)工程項目管理的類型 在建設(shè)工程項目的決策和實施過程中，由于各階段的任務(wù)和實施主體不同，構(gòu)成了不同類型的項目管理，如圖2—1所示。從系統(tǒng)工程的角度分析，每一類型的項目管理都是在特定條件下為實現(xiàn)整個建設(shè)工程項目總目標的一個管理子系統(tǒng)。 (1)業(yè)主方項目管理。業(yè)主方項目管理是全過程的項目管理，包括項目決策與實施階段的各個環(huán)節(jié)。由于項目實施的一次性，使得業(yè)主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性。首先，在技術(shù)和管理方面缺乏相應(yīng)的配套力量；其次即使是配備健全的管理機構(gòu)，如果沒有持續(xù)不斷的項目管理任務(wù)也是不經(jīng)濟的。為此，項目業(yè)主需要專業(yè)化、社會化的項目管理單位為其提供項目管理服務(wù)。項目蟹理單位既可以為業(yè)主提供全過程的項目管理服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主需求提供分階段的項目管理服務(wù)。 對于需要實施監(jiān)理的建設(shè)工程項目，具有工程監(jiān)理資質(zhì)的項目管理單位可以為業(yè)主提供項目監(jiān)理服務(wù)，但這通常需要業(yè)主在委托項目管理任務(wù)時一并考慮。當然，工程項目監(jiān)理任務(wù)也可由項目管理單位協(xié)助業(yè)主委托給其他具有工程監(jiān)理資質(zhì)的單位。 (2)工程總承包方項目管理。在項目設(shè)計、施工綜合承包或設(shè)計、采購和施工綜合承包(即EPC承包)的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過招標擇優(yōu)選定總承包單位全面負責工程項目的實施過程，直至最終交付使用功能和質(zhì)量標準符合合同文件規(guī)定的工程項目。由此可見，工程總承包方的項目管理是貫穿于項目實施全過程的全面管理，既包括項目設(shè)計階段，也包括項目施工安裝階段。 工程總承包方為了實現(xiàn)其經(jīng)營方針和目標，必須在合同條件的約束下，依靠自身的技術(shù)和管理優(yōu)勢或?qū)嵙?，通過優(yōu)化設(shè)計及施工方案，在規(guī)定的時間內(nèi)。按質(zhì)、按量地全面完成工程項目的承建任務(wù)。 (3)設(shè)計方項目管理。勘察設(shè)計單位承攬到項目勘察設(shè)計任務(wù)后，需要根據(jù)勘察設(shè)計合同所界定的工作目標及責任義務(wù)，引進先進技術(shù)和科研成果，在技術(shù)和經(jīng)濟上對項目的實施進行全面而詳盡的安排，最終形成設(shè)計圖紙和說明書，并在項目施工安裝過程中參與監(jiān)督和驗收。因此，設(shè)計方的項目管理不僅僅局限于項目勘察設(shè)計階段，而且要延伸到項目的施工階段和竣工驗收階段。 (4)施工方項目管理。施工承包單位通過投標承攬到項目施工任務(wù)后，無論是施工總承包方還是分包方，均需要根據(jù)施工承包合同所界定的工程范圍組織項目管理。施工方項目管理的目標體系包括項目施工質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和現(xiàn)場標準化(Safety)和環(huán)境保護(Environment)，簡稱QCDSE目標體系。顯然，這一目標體系既與建設(shè)工程項目的目標相聯(lián)系，又具有施工方項目管理的鮮明特征。 (5)供貨方項目管理。從建設(shè)工程項目管理的系統(tǒng)角度分析，建筑材料和設(shè)備的供應(yīng)工作也是實施建設(shè)工程項目的一個子系統(tǒng)。該子系統(tǒng)有明確的任務(wù)和目標、明確的約束條件以及與項目設(shè)計、施工等子系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。因此，設(shè)備制造商、供應(yīng)商同樣需要根據(jù)加工生產(chǎn)制造和供應(yīng)合同所界定的任務(wù)進行項目管理，以適應(yīng)建設(shè)工程項目總目標的要求。 2．建設(shè)工程項目管理的任務(wù) 建設(shè)工程項目管理的主要任務(wù)是在項目可行性研究、投資決策的基礎(chǔ)上，對勘察設(shè)計、建設(shè)準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總結(jié)評價，通過合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標控制、風險管理和信息管理等措施，保證工程項目質(zhì)量、進度、造價目標得到有效控制。 (1)合同管理。工程總承包合同、勘察設(shè)計合同、施工合同、材料設(shè)備采購合同、項目管理合同、監(jiān)理合同、造價咨詢合同等均是業(yè)主和參與項目實施各主體之間明確權(quán)利義務(wù)關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，也是市場經(jīng)濟體制下組織項目實施的基本手段。從某種意義上講，項目的實施過程就是合同訂立和履行的過程。合同管理主要是指對各類合同的訂立過程和履行過程的管理，包括合同文本的選擇，合同條件的協(xié)商、談判，合同書的簽署，合同履行的檢查，變更和違約、糾紛的處理，總結(jié)評價等。 (2)組織協(xié)調(diào)。組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中，各個項目參與單位需要處理和調(diào)整眾多復雜的業(yè)務(wù)組織關(guān)系，主要包括：①外部環(huán)境協(xié)調(diào)，如與政府管理部門之間的協(xié)調(diào)、資源供應(yīng)及社區(qū)環(huán)境方面的協(xié)調(diào)等；②項目參與單位之間的協(xié)調(diào)；③項目參與單位內(nèi)部各部門、各層次及個人之間的協(xié)調(diào)。 (3)目標控制。目標控制是指項目管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中為保證既定計劃目標的實現(xiàn)而進行的一系列檢查和調(diào)整活動的過程。目標控制的主要任務(wù)是采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等措施，確保項目總目標的實現(xiàn)。項目目標控制的任務(wù)貫穿在項目前期策劃與決策、勘察設(shè)計、施工、竣工驗收及交付使用等各個階段。 (4)風險管理。隨著建設(shè)工程項目規(guī)模的大型化和技術(shù)的復雜化，業(yè)主及項目參與各方所面I臨的風險越來越多。為確保建設(shè)工程項目的投資效益，必須對項目風險進行識別，并在定量分析和系統(tǒng)評價的基礎(chǔ)上提出風險對策組合。(5)信息管理。信息管理是項目目標控制的基礎(chǔ)，其主要任務(wù)就是及時、準確地向各層級領(lǐng)導、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息，以便在項目進展的全過程中，動態(tài)地進行項目規(guī)劃，迅速正確地進行各種決策，并及時檢查決策執(zhí)行結(jié)果。為了做好信息管理工作，需要：①建立完善的信息采集制度以收集信息；②做好信息編目分類和流程設(shè)計工作，實現(xiàn)信息的科學檢索和傳遞；③充分利用現(xiàn)有信息資源。(6)環(huán)境保護。工程建設(shè)可以改造環(huán)境、為人類造福，優(yōu)秀的設(shè)計作品還可以增添社會景觀，給人們帶來觀賞價值。但建設(shè)工程項目的實施過程和結(jié)果，同時也存在著影響甚至惡化環(huán)境的種種因素。因此，應(yīng)在工程建設(shè)中強化環(huán)保意識，切實有效地將環(huán)境保護和克服損害自然環(huán)境、破壞生態(tài)平衡、污染空氣和水質(zhì)、擾動周圍建筑物和地下管網(wǎng)等現(xiàn)象的發(fā)生，作為項目管理的重要任務(wù)之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區(qū)的有關(guān)環(huán)保法規(guī)和規(guī)定，對于環(huán)保方面有要求的工程項目在可行性研究和決策階段，必須提出環(huán)境影響評價報告，嚴格按工程建設(shè)程序向環(huán)保行政主管部門報批。在項目實施階段，做到“三同時”，即主體工程與環(huán)保措施工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入運行。第二節(jié) 建設(shè)工程目標管理 一、建設(shè)工程目標控制的原理和方法 (一)建設(shè)工程目標控制原理 1．控制的基本概念 控制通常是指管理人員按照事先制定的計劃和標準，檢查和衡量被控對象在實施過程中所取得的成果．并采取有效措施糾正所發(fā)生的偏差，以保證計劃目標得以實現(xiàn)的管理活動。實施控制的前提是確定合理的目標和制定科學的計劃，繼而進行組織設(shè)置和人員配備。計劃一旦開始執(zhí)行，就必須進行控制，以檢查計劃的實施情況。當發(fā)現(xiàn)實施過程有偏離時，應(yīng)分析偏離計劃的原因，確定應(yīng)采取的糾正措施，并采取糾正行動。在糾正偏差的行動中，繼續(xù)進行實施情況的檢查，如此循環(huán)，直至建設(shè)工程項目目標實現(xiàn)為止，從而形成一個反復循環(huán)的動態(tài)控制過程。 2．控制的類型 由于控制方式和方法的不同，控制可分為多種類型。歸納起來，控制可分為兩大類，即主動控制和被動控制。 (1)主動控制 主動控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬訂和采取各項預防性措施，以便計劃目標得以實現(xiàn)。實施主動控制，可以采取以下措施： 1)詳細調(diào)查并分析研究外部環(huán)境條件，以確定影響目標實現(xiàn)和計劃實施的各種有利和不利因素，并將這些因素考慮到計劃和其他管理職能之中； 2)識別風險，努力將各種影響目標實現(xiàn)和計劃實施的潛在因素揭示出來，為風險分析和管理提供依據(jù)，并在計劃實施過程中做好風險管理工作； 3)用科學的方法制訂計劃。做好計劃可行性分析，消除那些造成資源不可行、技術(shù)不可行、經(jīng)濟不可行和財務(wù)不可行的各種錯誤和缺陷，保障工程項目的實施能夠有足夠的時間、空間、人力、物力和財力，并在此基礎(chǔ)上力求使計劃得到優(yōu)化。事實上，計劃制定得越明確、完善，就越能設(shè)計出有效的控制系統(tǒng)，也就越能使控制產(chǎn)生更好的效果； 4)高質(zhì)量地做好組織工作，使組織與目標和計劃高度一致，把目標控制的任務(wù)與管理職能落實到適當?shù)臋C構(gòu)和人員，做到職權(quán)與職責明確，使全體成員能夠通力協(xié)作，為共同實現(xiàn)目標而努力； 5)制定必要的備用方案，以對付可能出現(xiàn)的影響目標或計劃實現(xiàn)的情況。一旦發(fā)生這些情況，因有應(yīng)急措施做保障，從而可以減少偏離量，或避免發(fā)生偏離； 6)計劃應(yīng)有適當?shù)乃沙诙?，即“計劃?yīng)留有余地”。這樣，可以避免那些經(jīng)常發(fā)生但又不可避免的干擾因素對計劃產(chǎn)生影響，減少“例外”情況產(chǎn)生的數(shù)量，從而使管理人員處于主動地位； 7)溝通信息流通渠道，加強信息收集、整理和研究工作，為預測工程未來發(fā)展狀況提供全面。及時、可靠的信息。 (2)被動控制被動控制是指當系統(tǒng)按計劃運行時。管理人員對計劃的實施進行跟蹤，將系統(tǒng)輸出的信息進行加工、整理．再傳遞給控制部門，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題。找出偏差．尋求并確定解決問題和糾正偏差的方案，然后再回送給計劃實施系統(tǒng)付諸實施，使得計劃目標一旦出現(xiàn)偏離就能得以糾正。被動控制是一種十分重要的控制方式，而且是經(jīng)常采用的控制方式。被動控制可以采取以下措施： 1)應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法和手段跟蹤、測試、檢查工程實施過程，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時采取糾偏措施； 2)明確項目管理組織中過程控制人員的職責，發(fā)現(xiàn)情況及時采取措施進行處理； 3)建立有效的信息反饋系統(tǒng)，及時反饋偏離計劃目標值的情況，以便及時采取措施予以糾正。 (二)建設(shè)工程目標控制的措施和方法 1．項目目標控制的措施 為了取得且標控制的理想成果．應(yīng)當從多方面果取措施。建設(shè)工程目標控制的措施通?？梢愿爬榻M織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和合同措施四個方面。 (1)組織措施?？刂剖怯扇藖韴?zhí)行的，監(jiān)督按計劃要求投入勞動力、機具、設(shè)備、材料，巡視、檢查工程實施情況，對項目信息的收集、加工、整理、反饋，發(fā)現(xiàn)和預測目標偏差，采取糾正行動等都需要事先委任執(zhí)行人員，授予相應(yīng)職權(quán)，確定職責，制定工作考核標準，并力求使之一體化運行。除此之外，如何充實控制機構(gòu)，挑選與其工作相稱的人員；對工作進行考評，以便評估工作、改進工作、挖掘潛在工作能力、加強相互溝通；在控制過程中激勵人們以調(diào)動和發(fā)揮他們實現(xiàn)目標的積極性、創(chuàng)造性；培訓人員等，都是在控制過程中需要考慮采取的措施。只有采取適當?shù)慕M織措施，保證目標控制的組織工作明確、完善，才能使目拯控制取得良好效果。 (2)技術(shù)措施。控制在很大程度上要通過技術(shù)來解決問題。實施有效控制，如果不對多個可能的主要方案進行技術(shù)可行性分析，不對各種技術(shù)數(shù)據(jù)進審核、比較不事先確定設(shè)計方案的評選原則，不通過科學試驗定新材料、新工藝、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)的適用性，不對各投標文件中的主要技術(shù)方案進行必要的論證．不對施工組織設(shè)計進行審查，不想方設(shè)法在整個項目實施階段尋求節(jié)約投資、保障工期和質(zhì)量的技術(shù)措施，目標控制就會毫無效果可言。使計劃能夠輸出期望的目標需要依靠掌握特定技術(shù)的人，需要采取一系列有效的技術(shù)措施實現(xiàn)項目目標的有效控制。 (3)經(jīng)濟措施。從項目的提出到項目的實現(xiàn)，始終伴隨著資金的籌集和使用工作。無論是對工程造價實施控制，還是對工程質(zhì)量、進度實施控制，都離不開經(jīng)濟措施。為了理想地實現(xiàn)工程項目，項目管理瓜員要收集、加工、整理工程經(jīng)濟信息和數(shù)據(jù)，要對各種實現(xiàn)目標的計劃進行資源、經(jīng)濟、財務(wù)諸方面的可行性分析，要對經(jīng)常出現(xiàn)的各種設(shè)計變更和其他工程變更方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析，以力求減少對計劃目標實現(xiàn)的影響，要對工程概、預算進行審核，要編制資金使用計劃，要對工程付款進行審查等。如果項目管理人員在目標控制時忽視了經(jīng)濟措施，不但使工程造價目標難以實現(xiàn)，而且會影響到工程質(zhì)量和進度目標數(shù)塞現(xiàn)。 (4)合同措施。工程項目建設(shè)需要設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位分別承擔設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)。在市場經(jīng)濟條件下，這些單位分別根據(jù)其與業(yè)主簽訂的設(shè)計合同、施工合同和供銷合同來參與工程項目建設(shè)，他們與工程項目業(yè)主構(gòu)成了工程承發(fā)包關(guān)系。為了對這些合同進行科學管理，以實現(xiàn)對工程項目目標的有效控制，業(yè)主還可委托專業(yè)化、社會化的項目管理單位及監(jiān)理單位，在其授權(quán)范圍內(nèi)由項目管理單位及監(jiān)理單位依據(jù)其與業(yè)主簽訂的委托合同及相關(guān)的工程建設(shè)合同行使管理及監(jiān)理職責，對合同的履行實施監(jiān)督管理。由此可見，確定對目標控制有利的承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)，擬定合同條款，參加合同談判，處理合同執(zhí)行過程中的問題，以及做好防止和處理索賠的工作等，是建設(shè)工程目標控制的重要手段。 3項目目標控制的主要方法 控制的方法隨控制目標的不同而不同，常用的項目目標控制方法有如下幾種。 (1)網(wǎng)絡(luò)計劃法。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種用于工程項目進度控制的有效方法，在工程項目目標控制中采用這種方法，也有助于工程成本的控制和資源的優(yōu)化配置。 (2)S曲線法。對一個工程項目而言，如果以橫坐標表示時間，縱坐標表示累計完成的工程數(shù)量或造價，即可形成一條形如“s”的曲線。s曲線可用于綜合控制工程造價和工程進度。 (3)香蕉曲線法。香蕉曲線法的原理與s曲線法的原理基本相同，其主要區(qū)別在于： 香蕉曲線是以工程網(wǎng)絡(luò)計劃為基礎(chǔ)繪制的。由于在工程網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作的開始時間有最早開始時間和最遲開始時間兩種，如果按照工程網(wǎng)絡(luò)計劃中每項工作的最早開始時間繪制整個工程項目的計劃累計完成工程量或造價，即可得到一條s曲線(Es曲線)；而如果按照工程網(wǎng)絡(luò)計劃中每項工作的最遲開始時間繪制整個工程項目的計劃累計完成工程量或造價，又可得到一條s曲線(Ls曲線)，兩條s曲線組合在一起，即成為香蕉曲線。 與s曲線法相同，香蕉曲線同樣可用來綜合控制工程造價和工程進度。 (4)排列圖法。排列圖又叫主次因素分析圖或帕累特圖，是用來尋找影響工程(產(chǎn)品)質(zhì)量主要因素的一種有效工具。