執(zhí)行力案例分析培訓(xùn)-文庫吧
2025-01-02 12:16 本頁面
【正文】 咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場營 銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切 都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。 耗資 500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。 決策層、管理層說與做的背離 ,必然導(dǎo)致執(zhí)行層、作業(yè)層無所適從或者“ 向上看齊 ” 。 這就是王府井集團(tuán)最終失去在市場上重塑第一店機(jī)會(huì)的根本原因！ 二是解決政策朝令夕改的問題 有的企業(yè)出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺(tái)時(shí)也得不到有效的執(zhí)行。 狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實(shí)是一個(gè)道理。 解決這種問題可以從正反兩個(gè)方面入手： 一是選其首惡，找一個(gè)能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴； 二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵(lì)表彰先進(jìn)等等，以期改變執(zhí)行者的意識(shí)。 深圳華為公司老總?cè)握怯袀€(gè)非常著名的理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化，他對手下的干部講： 5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。 5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是 10年之后的事。正是因?yàn)檫@種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣 的老總，咨詢公司除了擔(dān)心自身能力，惟恐辜 負(fù)了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔(dān)心的呢？ 三是解決制度本身不合理的問題 制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣，便不利于執(zhí)行。 一些企業(yè)企圖通過各種報(bào)表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，往往只能事與愿違！ 企業(yè)每出臺(tái)一個(gè)制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個(gè)緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式，說不定連有些本來合理的規(guī)定也受到了牽連。 所以，企業(yè)在設(shè)計(jì)相關(guān)的制度和規(guī)定時(shí)一定要本著這樣一個(gè)原則：所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為，而不是一種負(fù)擔(dān)。 制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)
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