【正文】 ● C（ check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題； ● A(action)行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗 的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一個(gè) PDCA 循環(huán)中去解決 。如圖 21 所示 圖 21 PDCA 循環(huán)的四個(gè)階段 2） PDCA循環(huán)的特點(diǎn) PDCA循環(huán) 有 四個(gè)特點(diǎn) 分別是：周而復(fù)始、大環(huán)帶小環(huán)、階梯式上升、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具，如下所述： ● 周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè) PDCA循環(huán)，依此類推，如圖 22所示 鹽城工學(xué)院本科生畢業(yè)論文 2022 5 圖 22 PDCA 循序漸進(jìn)示意圖 ● 大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。如圖 23所示 圖 23 大環(huán)套小環(huán) ● 階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程，如圖 24 所示 PDCA 在新島公司管理中的應(yīng)用研究 6 圖 24 PDCA 循環(huán)持續(xù)改善示意圖 ●運(yùn)用 統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱為 “ 四個(gè)階段 ” 、 “ 八個(gè)步驟 ” 和 “ 七種工具 ” 。四個(gè)階段就是 P、 D、 C、 A； 為了指導(dǎo) PDCA循環(huán)的執(zhí)行， PDCA又劃分為 八個(gè)步驟 ： （ 1） 分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)目前存在的問(wèn)題； （ 2） 確定問(wèn)題產(chǎn)生的 原因和改進(jìn)的目標(biāo)； （ 3） 尋找可能的解決方案，以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)； （ 4） 評(píng)價(jià)這些解決方案并最初選擇； 為什么要制定這個(gè)措施？ 達(dá)到什 么 目標(biāo)？ 在何處執(zhí)行？ 由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成？ 什么時(shí)間完成？ 怎樣執(zhí)行？ （ 5） 實(shí)施選定的解決方案； （ 6） 測(cè)量、驗(yàn)證、分析而后評(píng)價(jià)實(shí)施的結(jié)果，以確定 這些目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)； （ 7） 正式采納更改； （ 8） 必要時(shí)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 八個(gè)步驟表現(xiàn)在循環(huán)當(dāng)中如 25 圖所示 圖 25 PDCA 循環(huán)的八個(gè)步驟示意圖 通常，七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等 ，在上圖管理方法一欄中已經(jīng)較為詳細(xì)的列出。 質(zhì)量持續(xù)改善的 過(guò)程 控制 方法 鹽城工學(xué)院本科生畢業(yè)論文 2022 7 過(guò)程方法力求實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)循環(huán)，使組織獲得可觀的收益，典型表現(xiàn)在產(chǎn)品、業(yè)績(jī)、有效性、效率和成本方面。 過(guò)程方法 還通過(guò)識(shí)別組織內(nèi)的關(guān)鍵過(guò)程、過(guò)程的后續(xù)發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)來(lái)促使組織以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，提高顧客滿意度。如 ISO9004： 2022附錄 A所表述的自我評(píng)價(jià)方法，可用來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程成熟水平。 過(guò)程方法鼓勵(lì)組織清楚理解其所有過(guò)程，而非局限于其質(zhì)量管理體系所需過(guò)程。一個(gè)過(guò)程包含將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)。輸入和輸出通常是有形和 /或無(wú)形的產(chǎn)品。輸入和輸出可包括設(shè)備、材料元件、能量、信息和財(cái)務(wù)資源等。要在過(guò)程中實(shí)施活動(dòng)，就應(yīng)該分配適宜的資源。測(cè)量系統(tǒng)可用來(lái)收集信息和資料，以便分析過(guò)程績(jī)效和 /或輸入及輸出特點(diǎn)。 ISO 9001:2022要求組織識(shí)別、實(shí)施、管理和持續(xù)改進(jìn)其質(zhì)量管理體系所需過(guò)程的有效性，并管理這些過(guò)程的相互作用，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這些過(guò)程包括最高管理者、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和相關(guān)支持過(guò)程以及監(jiān)視和測(cè)量過(guò)程?？赏ㄟ^(guò)內(nèi)部或外部評(píng)審過(guò)程來(lái)評(píng)估并按成熟比例來(lái)評(píng)價(jià)過(guò)程的有效性和效率。成熟度比例的典型劃分是從沒有正式的體系到最好的運(yùn)作級(jí)別。該方法的好處是可以不斷將結(jié)果形成文件予以監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。針對(duì)應(yīng)用的不同，已制定了許多成熟表格。 3 新島公司管理現(xiàn)狀分析 物料管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析 新島公司在 2022年成立物供部， 并明確部門內(nèi)各種崗位職責(zé)，以便物供工作的開展。其組織結(jié)構(gòu)如圖 31 部門經(jīng)理 原材料采購(gòu)員 1 人 外協(xié)采購(gòu)員 1 人 生產(chǎn)采購(gòu)員 1 人 外協(xié)供貨公司 1 個(gè) PDCA 在新島公司管理中的應(yīng)用研究 8 圖 31 新島公司物供部組織結(jié)構(gòu)圖 經(jīng)理負(fù)責(zé)大宗物資的談價(jià)，合同簽訂，新材料的尋訪、資料收集，主要原材料的購(gòu)買計(jì)劃、輔助原材料購(gòu)買計(jì)劃的審定等； 原材料采購(gòu)員負(fù)責(zé)各種原材料采購(gòu)計(jì)劃，完善進(jìn)庫(kù)手續(xù)，登記與原材料供應(yīng)商的往來(lái)帳目，登記并提交付款材料的進(jìn)貨發(fā)票； 生產(chǎn)采購(gòu)員負(fù)責(zé)執(zhí)行輔助原材料的采購(gòu)計(jì)劃，并按各職能部門需求組織非生產(chǎn)用料、如工具、設(shè)備維修件，基建用料等等的采購(gòu)；負(fù)責(zé)其他一些材料的入 庫(kù)單填寫、整理；負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的對(duì)帳、清算并登記往來(lái)帳目； 部門協(xié)作供貨公司地處浙江，貨源集中充足，主要為新島公司提供車用制動(dòng)器和散熱器半成品與原材料； 外協(xié)采購(gòu)員主要負(fù)責(zé)所有外部協(xié)作加工件，負(fù)責(zé)辦理入庫(kù)手續(xù)，并保存加工圖紙，負(fù)責(zé)外協(xié)加工單位的對(duì)帳、報(bào)銷、交生產(chǎn)與非生產(chǎn)材料采購(gòu)員登記； 可以分析新島公司的物料管理主要有以下幾方面的不足： ； 由于沒有對(duì)生產(chǎn)物料進(jìn)行 ABC分類管理，使得采購(gòu)人員的大部分精力都投入到管理一些標(biāo)件、小五金等工作中，辦理程序性工作幾乎占用了他們所有的時(shí)間， 而對(duì)本該投入時(shí)間和精力來(lái)核算其經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的物資則草草管理了事，有時(shí)經(jīng)驗(yàn)得到的結(jié)果甚至?xí)a(chǎn)生浪費(fèi)； ，操作完全憑經(jīng)驗(yàn)； 績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析 新島公司目前的績(jī)效管理于 2022年制定實(shí)施，分業(yè)務(wù)部門和職能部門分別進(jìn)行考核。 業(yè)務(wù)部門： ：根據(jù)公司 /分公司制定的銷售、回款、開戶等項(xiàng)目及權(quán)重 (此項(xiàng)的 具體權(quán)重每月可調(diào)整 )，對(duì)業(yè)務(wù)部門所有人員實(shí)施業(yè)績(jī)考核。此部分不發(fā)放績(jī)效管理表格，每月 5日前由人力資源部根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并公布業(yè)績(jī)考核分為個(gè)人部分、部 門部分和高層部分三個(gè)方面。 ：即對(duì)所有人員的日常行為進(jìn)行考核，此部分分為一般員工部分和管理人員部分。 ：即下級(jí)評(píng)分部分。由人力資源部組織每月對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行民主評(píng)議，此評(píng)議中相關(guān)問(wèn)卷由人力資源部發(fā)放并收集、統(tǒng)計(jì)，除公司高層領(lǐng)導(dǎo)外，其他人員一律不得調(diào)閱。 職能部門： 鹽城工學(xué)院本科生畢業(yè)論文 2022 9 :即下級(jí)評(píng)分部分。由人力資源部組織每月對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行民主評(píng)議，此評(píng)議中相關(guān)問(wèn)卷由人力資源部發(fā)放并收集、統(tǒng)計(jì)，除公司高層領(lǐng)導(dǎo)外，其他人員一律不得調(diào)閱。 :根據(jù)各部門提供的考核項(xiàng)目，由人力資源部每月發(fā) 放績(jī)效管理表格進(jìn)行考核。 :根據(jù)各部門提供的考核項(xiàng)目，由人力資源部每月發(fā)放績(jī)效管理表格進(jìn)行考核。 :即對(duì)所有人員的日常行為進(jìn)行考核，此部分分為一般員工部分和管理人員部分。 分析新島公司員工績(jī)效管理，可以看出它前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好；要想做好績(jī)效管理，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績(jī)效管理放在完整的績(jī)效管理過(guò)程中，新島公 司沒有將績(jī)效管理放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作，例 如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效管理的不理解，抵觸情緒大。而新島公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效管理不理解，抵觸情緒大。 績(jī)效考核體系在一定程度上傾向于對(duì)一個(gè)人過(guò)去的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)即事后評(píng)價(jià)，而進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要目的往往是為了發(fā)放浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金提供依據(jù)。績(jī)效考核體系僅注重考核，往往忽略及時(shí)的績(jī)效反饋與輔導(dǎo) ,因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工及企 業(yè)績(jī)效的不斷提升。忽略及時(shí)的績(jī)效反饋就無(wú)法使員工了解自己的績(jī)效問(wèn)題，同時(shí)也使績(jī)效考核成為一種“暗箱操作”，這樣就會(huì)逐漸失去員工的理解和支持，使考核遭受重重阻礙而無(wú)法進(jìn)行。忽略績(jī)效輔導(dǎo)就會(huì)使員工無(wú)法了解怎樣做才能符合企業(yè)的要求，才能改進(jìn)自己的績(jī)效，因此使績(jī)效考核的真正目的是不斷提高員工的績(jī)效，無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核體系的另一缺點(diǎn)是將績(jī)效考核從績(jī)效管理中割裂出來(lái)，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分，因此使績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其找問(wèn)題、促發(fā)展、提高員工及企業(yè)績(jī)效的作用。此外，由于將績(jī)效考核從績(jī)效管理中割裂出來(lái)，使 得績(jī)效考核體系缺乏系統(tǒng)性，往往就考核論考核，而沒有形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。由于缺乏系統(tǒng)性，績(jī)效考核體系在運(yùn)行中無(wú)法自動(dòng)根據(jù)外部環(huán)境變化而進(jìn)行譬如增加或減少關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等的自身的調(diào)整和改進(jìn)。 績(jī)效管理系統(tǒng)所具有的開放式的、動(dòng)態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的特點(diǎn)決定了可以用 PDCA 循環(huán)對(duì)其進(jìn)行構(gòu)建。基于 PDCA 循環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)包括績(jī)效計(jì)劃 (P) 、績(jī)效計(jì)劃執(zhí)(D) 、績(jī)效考核 (C) 、和績(jī)效處理 (A) 四大部分，其對(duì)績(jī)效的改進(jìn)是通過(guò)以上四部分的不斷循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。績(jī)效考核體系的缺點(diǎn)通常是由于人們認(rèn)識(shí)上的狹隘性而將績(jī)效管理看 作單獨(dú)的績(jī)效考核造成的?；?PDCA 循環(huán)的績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，可以使人們認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)，績(jī)效考核的結(jié)果可以有多種用途，績(jī)效考核是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理傾向于從考核的結(jié)果中找問(wèn)題、促發(fā)PDCA 在新島公司管理中的應(yīng)用研究 10 展。從公司發(fā)展的階段及管理基礎(chǔ)，包括財(cái)務(wù)管理的支持來(lái)說(shuō)，這是適合公司發(fā)展現(xiàn)狀的。 生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析 新島 有限公司 有內(nèi)燃機(jī)散熱器 生產(chǎn)線 1條與車用制動(dòng)器生產(chǎn)線 1 條，主要為鹽城拖拉機(jī)廠提供配套零件服務(wù) 。 每條生產(chǎn)線約 有員 工 45人（含班長(zhǎng) 1人） ， 實(shí)行一班制生產(chǎn)，每天工作時(shí)間為 8小時(shí)。生 產(chǎn)線的年設(shè)計(jì)綱領(lǐng) 平均 為 179300 件，廢品率為5%，返修率為 %，車間設(shè)備的平均故障率為 5%，員工的平均出勤率在 98%以上。 每條 生產(chǎn)線 約 有設(shè)備 25臺(tái)，占地面積 約 （ 212 ） ㎡ 。 主要存在的問(wèn)題是解決薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)的均衡問(wèn)題，從而在內(nèi)部挖潛上擴(kuò)大生產(chǎn)能力。確定工段 (車間 )生產(chǎn)能力時(shí) ,要進(jìn)行綜合平衡工作。比如可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進(jìn)行綜合平衡。其主要方法有兩種 ： 一是以實(shí)物單位進(jìn)行比較，即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的計(jì)劃產(chǎn)量后，與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進(jìn) 行比較 ； 二是以臺(tái)時(shí)為單位進(jìn)行比較，即根據(jù)單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)消耗定額，計(jì)算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺(tái)時(shí)消耗量，并與設(shè)備組的年有效工作時(shí)間數(shù)進(jìn)行比較。在多產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下，應(yīng)用此法比較準(zhǔn)確。根據(jù)綜合平衡后的結(jié)果來(lái)確定生產(chǎn)能力的充足與否，其不足的設(shè)備組即為薄弱環(huán)節(jié)，要制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施，應(yīng)盡可能利用富裕環(huán)節(jié)的能力來(lái)補(bǔ)償薄弱環(huán)節(jié)。 可用 PDCA循環(huán)進(jìn)行分析提出改進(jìn)措施，根據(jù)現(xiàn)狀分析，確定工段 (車間 )生產(chǎn)能力時(shí) ,要進(jìn)行綜合平衡工作。比如可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進(jìn)行綜合平衡。其主要方法 有兩種 :一是以實(shí)物單位進(jìn)行比較 ,即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的計(jì)劃產(chǎn)量后 ,與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進(jìn)行比較 。二是以臺(tái)時(shí)為單位進(jìn)行比較 ,即根據(jù)單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)消耗定額 ,計(jì)算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺(tái)時(shí)消耗量 ,并與設(shè)備組的年有效工作時(shí)間數(shù)進(jìn)行比較。在多產(chǎn)品生產(chǎn) ,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下 ,應(yīng)用此法比較準(zhǔn)確。根據(jù)綜