【正文】 薪酬透明會有百害而無一利，是一個沒有商量余地的、非常簡單的問題。試想一下，如果薪酬透明，誰會高興？薪酬高的員工覺得我比那些不能干的人就多那么一點，顯然不公平！而薪酬低的員工會想：憑什么我比別人低，我不比別人差?。〉筋^來公司內(nèi)部沒有一個人滿意。 要知道，沒有人認為自己的工資足夠高，所有的人都希望得到更高的工資。 我們來看看惠普是怎樣做到薪酬不透明?；萜盏脑瓌t是：誰說出去自己的工資是多少，誰就要承擔責任，而這種責任是一種被開除的嚴厲懲罰。 一個員工如果問另一個員工收入多少，如果后者如實地回答，透露了自己的薪酬，那么說出自己薪酬數(shù)額的員工就得走人。按照惠普的原則，不追究問的人，而追究說的人。只要有某個員工說：某某比我工資高，希望上級給自己漲工資，那么上級領導就會追究到底：你怎么知道別人比你高的？如果是猜測，自然沒有道理去聽；如果有證據(jù)，那么就 拿出證據(jù)來，有了證據(jù)就可以給他漲工資。一旦員工拿出了證據(jù)，說明是誰告訴他的，那么核實以后，泄密者會立即被開除。這樣的規(guī)定，公司只要嚴格地執(zhí)行一次，并向員工進行通報，所有的人都會嚴守秘密、遵守制度。別忘了市場經(jīng)濟的利益驅(qū)動性：一旦員工知道透露薪酬的代價，他就不會那么干了。 提問與回答： 企業(yè) 調(diào)整薪酬的 根本目的 是什么？ 回答： 就是用恰當?shù)男匠炅糇?yōu)秀的員工，讓員工有優(yōu)越感和自豪感，當然要在盈利的前提下實現(xiàn)這一目標 。 人才流動是正常的現(xiàn)象，要想留住優(yōu)秀的員工，一方面要關心員工的成長，給他們創(chuàng)造一個心 情舒暢的工作環(huán)境，另一方面也必須提供有競爭力的待遇。 薪酬體系一般包括五大項？ 答： 工資體系、獎勵體系、福利體系、股權(quán)和激勵體系 企業(yè)有 3種不同的支付薪酬、建立薪酬體系的方式，我們稱之為 3P模式 是哪三種？ 第一種 P 叫 以崗位（ POSITION）定薪。大多數(shù)公司采用這樣的方式，不管你是博士還是研究生，你這個崗位值多少錢，我們就給你多少錢。一個 EMBA來公司開汽車，那不好意思你就是司機的薪水 第二種 P 叫以業(yè)績（ PERFORMANCE）定薪。很多公司也這么操作，不管你是經(jīng)理還是職員，我們就看你 的實際價值，多勞多得，業(yè)績越高、薪酬越高。很多銷售公司按銷售提成就是這種。 第三種 P 叫以能力（ PERSON）定薪。這種方法就是根據(jù)你的學歷和工作經(jīng)驗來為你定薪酬。這種方法在國外企業(yè)用得很多，國內(nèi)很少應用。 這里我必須強調(diào)一下。中國的薪酬制度還只停留在藝術(shù)范圍之內(nèi)（管理是科學還是藝術(shù)的討論），在中國為員工定薪酬主要取決于老板的個人喜好。比如：老板認為企業(yè)里市場總監(jiān) CMO的作用最大，那么CMO 的薪水可能就比同級別的 CH0 、 CFO等等總監(jiān)高很多，如果老板認為 CFO 的貢獻最大，那么 CFO可能最后的工資就 高，待遇就好。 惠普的薪酬設計原則 ？ 1)提供行業(yè)領先的薪酬，但不是最高 。 惠普薪酬管理的一個重要原則是：就是成為行業(yè)領先者當中的一員，但是不追求在行業(yè)中絕對領先 (最高 )。 2)薪酬設計的不可替換性原則 很容易被替換掉的員工薪酬自然就低，沒有人可以替代的崗位薪酬自然就高。 當然這里存在著博弈關系，企業(yè)把員工培養(yǎng)出來了，員工的價值就會提高，來自外面的吸引力就會加大 (很多企業(yè)可能會來挖人 )，企業(yè)就必須不斷提高薪酬水平以留住優(yōu)秀員工。反過來看，如果企業(yè)不培養(yǎng)員工，表面上看可以省錢，還可以阻止員工跳槽，但是這樣 的結(jié)果是員工不出活，或者工作質(zhì)量達不到公司的要求，問題更嚴重。 3)薪酬設計的決策風險原則 在單位里擁有決策權(quán)越大的人薪酬越高，因為決策權(quán)越大的人，承擔的企業(yè)責任和風險就越大。 惠普的薪酬發(fā)放原則？ 惠普在薪酬設計時，考慮到短期、中期、長期相結(jié)合。工資是短期的，每個月發(fā)一次；獎金和分紅可能是一年一次，也可能是一年兩次，屬于中期的；而退休金，股票期權(quán)等獎勵則是長期的?；萜帐窃谶@三者之間找平衡，既保證了員工激勵，又降低了運營成本。 惠普在國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次的，也有每周發(fā) 一次的?；萜盏莫劷鸱Q為第13 個月工資和第 14 個月工資，一個是在每年的 1 月份發(fā)放，一個是在每年的 7 月份發(fā)放，而分紅通常是在 5月份和 11月份。這樣一來，員工一年當中有好幾次額外收入。 惠普企業(yè)執(zhí)行薪酬透明制度還是不透明制度？為什么？ 像大多數(shù)跨國公司一樣，惠普也實行薪酬不透明的管理方式，因為薪酬透明會有百害而無一利，是一個沒有商量余地的、非常簡單的問題。試想一下，如果薪酬透明，誰會高興？薪酬高的員工覺得我比那些不能干的人就多那么一點，顯然不公平！而薪酬低的員工會想：憑什么我比別人低，我不比別人差?。〉筋^來公司內(nèi)部沒有一個人滿意。要知道，沒有人認為自己的工資足夠高，所有的人都希望得到更高的工資。 根據(jù)惠普的薪酬設計的案例我們要一起來研究一下現(xiàn)代企業(yè)《績效考核與薪酬設計》的主要受手段 第二節(jié)《績效考核與薪酬設計》授課講義 再講述這節(jié)內(nèi)容之前我們要一起分析一個小故事 課前互動： 誰是龍宮的接班人 ？ ［案例］： 東海龍宮里烏龜丞相歲數(shù)大了，準備找人來接替他的位置，可是老龍王讓他自己來挑選合適的人選。烏龜丞相手底下有 2個助手，一個是螃蟹甲，一個是章魚乙。 這下烏龜丞相可犯難了，他手底下的這兩個助手都有 很多優(yōu)點，可是各自的缺點也不少。就說螃蟹甲吧，平時工作任勞任怨，人品也好，沒犯過什么錯誤，比如說有一次東海龍王過生日，在生日宴會上，西海龍王的凳子腿突然斷了一個，一時半會找不到合適的椅子，螃蟹甲居然自己爬到凳子地下變成一條凳子腿，讓西海龍王繼續(xù)好好的做好，繼續(xù)參加宴會。但是 老烏龜丞相想來想去，就是想不出螃蟹甲到底有什么驚人的業(yè)績，沒有那種讓人聽起來就驚喜得不得了的業(yè)績，你說光靠自己吃苦在前、沒有驚人業(yè)績的人會做好一個企業(yè)領導嗎？ 再說那個章魚乙吧，倒是一個機靈鬼，辦起事情來風風火火的，主持個會議，辦一個大 型慶典活動什么的都籌劃的漂漂亮亮的，大家都很喜歡他，四海的龍王都認識他，沒有一個不夸他的，可是這個機靈鬼，常常是辦了大事忘了小事，自己份內(nèi)的工作，完成的很一般。而且還常出錯，比如上次為東海龍王的大太子舉辦生日宴會的時候，從策劃倒主持一天下來跑前跑后，把整個宴會策劃的熱熱鬧鬧的 龍王很是滿意，可是在那一天由他看守的那個倉庫卻半夜失了大火，這都是它的失職。 烏龜丞相這回可真的犯難了，他的 2各手下一個工作勤勤懇懇但是卻沒有大的業(yè)績，性格太古板，還有一個 手下大事干了不少，可是本職工作卻做得太不理想了，一個連自己每 日應該做的工作都做不好的人怎么當領導壓，老烏龜真的快難死了，他不知道到底該選誰來繼承它的位置，才會順理成章，既可以折服眾人、也可以讓老龍王滿意。 大家一起來想一想假如你是這位可愛的烏龜丞相你會選哪一個助手做他的接班人，一個是螃蟹甲還有一個是章魚乙。 想好了 我們一齊來說說看。 我現(xiàn)在公布一下答案。 科學的角度來看應該選擇螃蟹甲來繼承老烏龜?shù)墓ぷ?，因為。龜丞相的工作在企業(yè)里面相當于辦公室主任，行政管理干部，人事主管之類的工作，它需要一種勤勤懇懇的敬業(yè)精神，螃蟹甲可以挑選幾個機靈鬼做他的助手，幫他辦具 體的事情，他只要把住大方向就可以， 但是如果企業(yè)要是選擇營銷總監(jiān)之類的工作就需要選擇章魚了，因為章魚有活力是開拓型的和有組織策劃能力和團隊意思的角色。 這個故事在是特定情況下，來選擇丞相接班人的，為什么烏龜丞相這么為難，其實在人力資源管理課程里這是績效評估的問題，螃蟹甲平時工作努力這是基礎績效，做得好。章魚關鍵時刻做得漂亮又精彩這是主要業(yè)績突出。其實一個企業(yè)在衡量人才的時候必須學會綜合評價一個員工。 企業(yè)考評員工的基本方法就是主基二元考核法 即： 企業(yè)員工績效評估＝主要績效 +基礎績效 我們舉一個例子，比 如說報紙報道了一個派出所民警的故事，他勇斗歹徒，卻連中 3刀，受傷住進了醫(yī)院，這件事情一經(jīng)報道，馬上引起老百姓和政府的重視，于是大報小報紛紛采訪，領導還給他立了大功，要求所有民警都向他學習，其實這個民警平時做的好人好事，也很多，而且還有好幾次比這次功勞還大，以前的她是他，現(xiàn)在的他還是他，為什么只有受傷了才得到了表彰，他平時做的也很好，為什么就沒人表揚他，沒人報道他，我們說他平時的工作就是基礎績效，他勇斗歹徒引起媒介注意這就是主要績效（也就是值得一大夸的事情） 沒有平時基礎績效的積累是很難產(chǎn)生主要績效的。 今天我們要講的課題就是《 績效考評與薪酬設計 》 何謂績效 所謂的績效就是完成某項指標或任務的效果 。 企業(yè)為什么要做績效考核 企業(yè)為什么要做績效考核？這個問題讓所有企業(yè)管理人員很難以回答，就像很多 MBA 導師一樣會分成兩個流派。一方認為績效考核是完全沒有意義的西方的管理工具，我們的企業(yè)用不上，而另一方則瘋狂的追捧著，認為這是管理法寶。 事實上，績效考核責任不清，績效考核方法不正確才是我們對這個管理工具或者管理手段誤會深的原因?，F(xiàn)代管理學理論則告訴我們績效管理是企業(yè)管理者（包括人力資源管理人員以 及所有的企業(yè)管理人員）必須掌握的基本管理技能。 在講述績效之前我們必須先明白一個道理： 企業(yè)管理人員在績效考核中的具體分工？（請同學們記錄） 績效考核中部門經(jīng)理的責任： （ 1）、企業(yè)實施績效考核過程中，部門經(jīng)理要擔負制定本部門考核的具體辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由部門經(jīng)理具體制定適合本部門的考核辦法 （ 2）、部門經(jīng)理要確定被考核人的考核要素。就是有哪幾項內(nèi)容是你這個部門員工必須考核的，比如技能、態(tài)度、財務指標等等 （ 3）、就被考核人的業(yè)績與其進行深度的交談溝通（績效面談）。 （ 4）、對被 考核人進行業(yè)績指導 （ 5）、與被考核人討論發(fā)展計劃。 （ 6）、與被考核討論業(yè)績回報的問題。（就是公司對你的獎勵應該是多少？） 績效考核中人力資源部的責任： （ 1）、人力資源部在績效考核過程中要擔負制定業(yè)績考核的管理規(guī)范的責任。（人力資源部要制定具體的表格、制度與考核的參考方法） （ 2）、檢查、監(jiān)督業(yè)績考核過程中執(zhí)行的情況。每個部門的考核結(jié)果最后都要歸結(jié)到人力資源部備檔，所以要檢查他們的執(zhí)行過程。 （ 3）搜集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。 （ 4）、指導部門經(jīng)理完成考核任務，部門經(jīng)理不會考核，人力資源部要負責 傳授考核知識與技巧 （ 5）、利用績效考核的結(jié)果，制定要對應的獎勵政策。 （ 6）、接受員工的考核投訴。 ［案例］這里我們要講述一個真實的故事，一個企業(yè)新招聘的職員，在不滿半年的實習期間被經(jīng)理處罰了 100 元，經(jīng)理認為這個職員工作馬虎，做錯了一項業(yè)務。這位職員則不服氣，投訴到人力資源部，認為，在實習期間，部門經(jīng)理輔導不到位，在我不能獨立工作的情況，交給我任務。并且沒有輔導我、指導我、監(jiān)督我完成任務，結(jié)果由于工作經(jīng)驗不足才失誤犯錯的，是經(jīng)理部負責人，而且我認為這位經(jīng)理人不懂管理。因為發(fā)錢不應該是唯一的目的。 其實，這件事情我們都知道是經(jīng)理錯了。人力資源部在接到員工投訴后，首先找這位部門經(jīng)理談話，告之，績效考核不是錯了就罰錢，在績效考核的過程中，你作為部門經(jīng)理要擔負的責任，你沒有完成。但是，為了維護這位部門經(jīng)理的面子（今后的權(quán)威），人力資源部又找到這位職員進行績效面談。首先我們要說明，你沒有完成任務，并且沒有及時請求部門經(jīng)理的職員和幫助，缺少溝通能力，才誤被認為，已經(jīng)可以勝任這份工作了，既然我們有具體的考核指標，你沒有完成任務就要接受處罰。我們罰你 100 元，同時我們撥給你 1000 元的培訓基金。 這件事情 圓滿解決了。這是典型的中國式管理。 素質(zhì)測評與業(yè)績評估的不同點 （ 素質(zhì)測評要在人才培訓之前，業(yè)績評估要在人才培訓之后） 項 目 素質(zhì)測評 績效評估 考量目的不同 用于招聘、甄選、崗位錄用、優(yōu)化配置、培訓與培訓方式選擇 用于晉升、獎懲、薪酬、激勵等 考量的內(nèi)容不同 個體的心理、特征、個性、興趣、知識、能力、經(jīng)驗、品質(zhì)等，較難量化 完成工作任務的數(shù)量、質(zhì)量、社會效益和經(jīng)濟效益 方法不同 方法很多：有公文筐方法，性向測驗，情景模擬法，調(diào)查法，面試法，墨跡法，想象法等 方法比較簡單，有直接業(yè)績衡量和態(tài)度 效果的民主考評 結(jié)果顯現(xiàn)時間不同 積累時間很長 當年可以見效益 優(yōu)異結(jié)果需要的素質(zhì)不同 智質(zhì)、意志力、長期積累、堅韌度 勤勉、方法正確、市場機遇、善于協(xié)作 考量者的要求不同 能掌握多種測量工具及工具的組合 信息收集渠道要順暢，評估要公正 時效性不同 較長 較短 企業(yè)里怎樣產(chǎn)生最佳績效 最佳績效是一個特別的話題，在生活中也有這樣的例子。 比如年輕人搞對象就要想到如何投入最少的金錢得到最大的愛情回報。有的人處對象給女朋友一買就買一大堆禮物，這么多禮物往往產(chǎn)生不了作用，花了大筆的錢財，可是東西多 了就不值錢了，眼花繚亂的情況下他就不知道什么是真的好東西了，他會覺得都不錯又都一般，沒新意。人家聰明的男孩子，就不這樣，他們買一大堆禮物，可是不是一次都給女朋友，而是突然給他一件，過幾天再給他一件，總有新奇感，他會覺得你心里有他總想著他，他還會勸你以后不要買了花這么多錢，我們結(jié)婚吧， 你看，花錢不多，既浪漫又實惠，這就是