【正文】 比例、科技產(chǎn)出的比例、科技產(chǎn)出的狀況，與發(fā)達(dá)國家都有很大差距，如果不采取有力措施，中國與世界先進(jìn)水平的差距會越拉越大，對科技人才不夠重視，科技創(chuàng)新能力低是我國企業(yè)競爭力低的致命弱點(diǎn)。 缺乏協(xié)同競爭意識。我國大部分企業(yè)都缺乏協(xié)同競爭意識，比如：家電行業(yè)的空調(diào)大戰(zhàn)、彩電大戰(zhàn)，無非就是相互壓價(jià)，你爭我奪，靠降價(jià)爭奪市場份額，實(shí)力大的堅(jiān)持時(shí)間長，規(guī)模小的挺不住退出，到頭來多敗俱傷。企業(yè)在競爭中還往往容易忽視合作，我國多數(shù)企業(yè)追求“大而全”，造成各地產(chǎn)業(yè)趨同，以致生產(chǎn)能力過剩和經(jīng)濟(jì)效益低下，再加上地方保護(hù)主義造成條塊分割，重復(fù)建設(shè)，既浪費(fèi)資源，又難以形成民族企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)過度多元化。近年來，我國不少大企業(yè)、大集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)其資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，在本行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模收購兼并，將投資范圍擴(kuò)展到非主營業(yè)務(wù)以外的其他領(lǐng)域。其狀況是：橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈過長，核心產(chǎn)業(yè)虛弱，母公司、子公司、孫公司、孫孫公司層次過多、結(jié)構(gòu)松散。說起來企業(yè)塊頭很大、管起來四處跑冒滴漏、算起來沒有多少能賺錢，這樣的企業(yè)無論是產(chǎn)品的質(zhì)量，還是企業(yè)的競爭力都無法構(gòu)成實(shí)質(zhì)意義上的集團(tuán)企業(yè)。這種不注重主營業(yè)務(wù)、培養(yǎng)核心產(chǎn)品的功能、過度多元化，必將成為引發(fā)此類企業(yè)破產(chǎn)的直接根源。正建立和完善內(nèi)部控制制度,是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)有效的管理,明確層級責(zé)任,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)得以順利進(jìn)行,不斷提高經(jīng)濟(jì)效益,保證企業(yè)生存、發(fā)展的基礎(chǔ),也是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要舉措。企業(yè)管理制度本身就是一種規(guī)范。企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中共同須遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，企業(yè)管理制度的表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理窗體等管理制度類文件。企業(yè)因?yàn)樯婧桶l(fā)展需要而制定這些系統(tǒng)性、專業(yè)性相統(tǒng)一的規(guī)定和準(zhǔn)則，就是要求員工在職務(wù)行為中按照企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、管理相關(guān)的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動(dòng)、工作，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的企業(yè)管理制度，企業(yè)就不可能在企業(yè)管理制度體系正常運(yùn)行下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。研究和利用政府政策，行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)有責(zé)任去引導(dǎo)政府政策的制定，比如價(jià)格策略、市場競爭門檻策略等。如果我們不去做這項(xiàng)工作，等競爭對手做了，我們就會被動(dòng)；研究運(yùn)營模式和市場化需求，迎合市場與客戶需求，挖掘客戶潛在價(jià)值；研究和創(chuàng)新技術(shù)與服務(wù)。國內(nèi)的燃?xì)庑袠I(yè)在經(jīng)營性的技術(shù)創(chuàng)新方面，在安全保障體系方面整體水平有待提升。一個(gè)具體的專業(yè)性的企業(yè)管理制度一般是由一些與此專業(yè)或職能方面的規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)、流程或程序、規(guī)則性的控制、檢查、獎(jiǎng)懲等因素組合而成的，在很多場合或環(huán)境里，規(guī)則＝規(guī)范＋程序。從一個(gè)具體的企業(yè)管理制度的內(nèi)涵及其表現(xiàn)形式來講：企業(yè)管理制度主要由編制企業(yè)管理制度的目的、編制依據(jù)、適用范圍、管理制度的實(shí)施程序、管理制度的編制形成過程、管理制度與其它制度之間的關(guān)系等因素組成的，其中屬于規(guī)范性的因素有：管理制度中的編制目的、編制依據(jù)、適用范圍、管理制度的構(gòu)成等；屬于規(guī)則性的因素有：構(gòu)成管理制度實(shí)施過程的環(huán)節(jié)、管理制度實(shí)施的具體程序、控制管理制度實(shí)現(xiàn)或達(dá)成期望目標(biāo)的方法及程序；形成管理制度的過程，完善或修訂管理制度的過程，管理制度生效的時(shí)間、與其它管理制度之間的關(guān)系。規(guī)范實(shí)施企業(yè)管理制度是需要規(guī)范性的環(huán)境或條件的：第一，編制的制度是規(guī)范的，符合企業(yè)管理科學(xué)原理和企業(yè)行為涉及到的每一個(gè)事物的發(fā)展規(guī)律或規(guī)則的；第二，實(shí)施規(guī)范性的制度全過程是規(guī)范的，而且是全員的整體職務(wù)行為或工作程序是規(guī)范的；只有這樣，企業(yè)管理制度體系的整體運(yùn)作才有可能是規(guī)范的，否則將導(dǎo)致管理制度的實(shí)施結(jié)果呈現(xiàn)不規(guī)范的狀態(tài)。，提高企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量。資金籌集和資金運(yùn)用相結(jié)合。資金籌集和資金運(yùn)用既相互促進(jìn)又相互制約。一方面企業(yè)是根據(jù)資金運(yùn)用的需要來籌集資金；另一方面是籌來的資金要確保有效地運(yùn)用，投入要有產(chǎn)出，確保企業(yè)資金的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。資金的籌集運(yùn)用與權(quán)益必須相配比，超越了配比的比例，必定給企業(yè)的運(yùn)營帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)資金的有序運(yùn)作。因此，我集團(tuán)公司要求在進(jìn)行資金運(yùn)用決策時(shí)，既要做投資決策，也要做相應(yīng)的籌資決策，并且注重有效使用資金，確保資金增值，提高自身的積累，以求取得盡可能高的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)要多種渠道吸收資金，打破僅把銀行借款作為唯一渠道的做法，如積極吸收外資等。費(fèi)用成本和收益補(bǔ)償相結(jié)合。為確保國有資產(chǎn)增值，我集團(tuán)公司提出費(fèi)用成本與收益相結(jié)合的觀點(diǎn)，要求每一筆收益必須抵補(bǔ)成本費(fèi)用，每一筆成本費(fèi)用必須帶來收益。我們學(xué)習(xí)邯鋼市場成本否決法的經(jīng)驗(yàn)，將費(fèi)用成本與收益相配比，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。動(dòng)態(tài)管理和靜態(tài)管理相結(jié)合。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，動(dòng)態(tài)是絕對的，靜態(tài)是相對的，因此財(cái)務(wù)管理既有動(dòng)態(tài)的一面，也有靜態(tài)的一面，企業(yè)的發(fā)展有初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等不同的階段，這也就要求企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境及企業(yè)本身情況的變化進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。財(cái)會管理不能僅限于記賬、算賬等靜態(tài)管理，也不能停留在一種期間的決策中，而應(yīng)適應(yīng)各個(gè)階段的管理需求，通過市場信息、預(yù)測分析、參與決策，通過動(dòng)態(tài)管理來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制，促進(jìn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展。 加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)控制是以價(jià)值控制為手段，其目的是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算，而財(cái)務(wù)預(yù)算所包含的各項(xiàng)指標(biāo)都是以價(jià)值形式來反映的。因此財(cái)務(wù)控制必須借助價(jià)值手段來進(jìn)行。財(cái)務(wù)控制以價(jià)值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行同度量，有利于進(jìn)行對比、分析、和考核。建立有效的組織機(jī)構(gòu)是保證財(cái)務(wù)控制得力的首要條件，沒有有效的組織機(jī)構(gòu)來管理和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)控制就會無處下手，不會出現(xiàn)孤軍奮戰(zhàn)，孤立無援的局面，而導(dǎo)致失控。但如果就被控主體而言，為了確定財(cái)務(wù)預(yù)算就建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁機(jī)構(gòu)；為了便于內(nèi)部結(jié)算就建立相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算組織；為了考評預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果就建立相應(yīng)的考評機(jī)構(gòu)。這樣不但使機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，浪費(fèi)人力，而且機(jī)構(gòu)眾多，相互之間的協(xié)調(diào)與配合就必然會增加一定的難度。因此，可根據(jù)控制主體單位的大小，任務(wù)量的多少，根據(jù)相同或相近的職能進(jìn)行合理合并，充分地精簡機(jī)構(gòu)。做到建立有效的組織機(jī)構(gòu)與合理節(jié)約人力資源相統(tǒng)一。而就被控制對象而言，最有效的方法就是建立能夠?qū)⒇?cái)務(wù)預(yù)算層層分解，層層落實(shí)的責(zé)任中心，其目的是為了實(shí)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制，該責(zé)任中心是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的組織體系，它是自上而下地逐級分解，逐級明確目標(biāo)和任務(wù)的責(zé)任主體，它既可以是單獨(dú)的組織機(jī)構(gòu)，也可以是包含在其他組織機(jī)構(gòu)中的承擔(dān)特定目標(biāo)和任務(wù)的責(zé)任崗位。只有將財(cái)務(wù)預(yù)算通過建立責(zé)任中心來分解落實(shí)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、各個(gè)層次、各個(gè)崗位、各個(gè)責(zé)任人，使企業(yè)的每一個(gè)職工都能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)最有效地財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)控制雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一種手段，但并不說明它僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的各級組織機(jī)構(gòu)，只是由于各自承擔(dān)的責(zé)任不同，所盡的義務(wù)也就存在著一定的差異。也正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，在涉及到某一具體責(zé)任的承擔(dān)問題時(shí)，各組織機(jī)構(gòu)之間極易產(chǎn)生矛盾。這些矛盾將嚴(yán)重阻礙著財(cái)務(wù)預(yù)算的貫徹執(zhí)行。因此，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系十分必要。財(cái)務(wù)部門是財(cái)務(wù)控制工作的主導(dǎo)和核心，正確處理好各組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，責(zé)無旁貸。首先應(yīng)廣泛地進(jìn)行宣傳和講解，使其他各部門、各責(zé)任中心能夠深刻領(lǐng)會預(yù)算目標(biāo)，充分明確各自的職責(zé)、任務(wù)，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極主動(dòng)地進(jìn)行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財(cái)務(wù)部門要想真正擔(dān)當(dāng)起控制與協(xié)調(diào)的重任，財(cái)會人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵?？刂浦饕亲鋈说墓ぷ?，矯正人的行為，需要有相應(yīng)的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)一步更新知識，提高操作能力。，提高企業(yè)核心競爭力把握運(yùn)作方向，充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化作用。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作能不能在市場競爭當(dāng)中發(fā)揮作用，這決定標(biāo)準(zhǔn)化在企業(yè)運(yùn)作中的地位和存在價(jià)值。如果就市場競爭而論，標(biāo)準(zhǔn)化的作用簡單說就是能夠“贏得市場競爭”。在實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的這種生產(chǎn)模式過程中，標(biāo)準(zhǔn)化可以發(fā)揮出極其有效的作用，除了模塊化之外，產(chǎn)品系列化、組合化也符合這個(gè)思路。企業(yè)的經(jīng)營模式正由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型變革，市場決定一切，一切為了用戶。同時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)方式也正由粗放型向集約型過渡，因此，圍繞提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)市場競爭力，把握其運(yùn)作方向和重點(diǎn)，才能發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用的作用。企業(yè)要運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化加快新產(chǎn)品開發(fā)，提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力。產(chǎn)品的形成和發(fā)展取決于市場，產(chǎn)品有了市場，企業(yè)才能有效益，標(biāo)準(zhǔn)化必須為有市場的產(chǎn)品開發(fā)提供技術(shù)支持。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場變化和用戶要求及時(shí)進(jìn)行修訂產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，不斷滿足用戶要求，才能保持自己產(chǎn)品在市場中的競爭力。標(biāo)準(zhǔn)化正是這樣，要一步一步的跟著企業(yè)的市場運(yùn)作來轉(zhuǎn)，只有把握這個(gè)宗旨，才能體現(xiàn)出標(biāo)準(zhǔn)化的作用和價(jià)值。企業(yè)要通過產(chǎn)品贏得市場競爭，就不能憑自己的主觀想像和僅憑經(jīng)驗(yàn)來制定標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)要把確切反映市場需求，令顧客滿意的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定為根本出發(fā)點(diǎn)，要用符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品占領(lǐng)了市場。在經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的趨勢下，企業(yè)面臨的不再是單一的國內(nèi)市場，還要參與國際市場競爭。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化必須從過去的以國內(nèi)市場為主要對象的內(nèi)向型轉(zhuǎn)為以同時(shí)面向國內(nèi)、國際市場的內(nèi)外向結(jié)合型，為此企業(yè)要積極采用國際標(biāo)準(zhǔn)和國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。除了采用國際標(biāo)準(zhǔn)外，企業(yè)還可以針對出口貿(mào)易對象，采用工業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)。為提高企業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的競爭力，必須認(rèn)真貫徹國家關(guān)于采用國際標(biāo)準(zhǔn)的重要技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策，在制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)盡可能等同采用國際標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造條件優(yōu)先等同采用國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，將與企業(yè)有關(guān)的采用了國際標(biāo)準(zhǔn)或國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的國標(biāo)、行標(biāo)和地方的推薦性標(biāo)準(zhǔn)納人企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系并組織實(shí)施，以全面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化工作與國際接軌。增強(qiáng)企業(yè)全員標(biāo)準(zhǔn)化意識。企業(yè)必須緊緊圍繞企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，時(shí)把握市場的脈搏和與企業(yè)的經(jīng)營方向密切相關(guān)的科學(xué)技術(shù)發(fā)展方向，研究制定本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作方向、計(jì)劃和措施，用以指導(dǎo)本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化意識。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作人員要當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策的參謀，對企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營決策從標(biāo)準(zhǔn)化的高度提出自己的見解。為此，企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策會議和活動(dòng)如技術(shù)改造、產(chǎn)品開發(fā)、可行性分析等，標(biāo)準(zhǔn)化人員都應(yīng)參加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該認(rèn)真聽取他們的意見。企業(yè)未來發(fā)展在于貫徹執(zhí)行和堅(jiān)持，而貫徹的基礎(chǔ)在于企業(yè)是否擁有與戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)管理能力。企業(yè)系統(tǒng)管理能力的培養(yǎng)不可能一蹴而就，需要長期不懈的努力。從這個(gè)意義上來說，真正的大巧來自于大拙，而所謂大拙就是對戰(zhàn)略的長期堅(jiān)持以及全面、系統(tǒng)的配套管理能力的建立。中國企業(yè)過去更多講究的是“四兩撥千斤”的巧勁，未來更需要大智若愚、潛心構(gòu)建管理基礎(chǔ)的耐心和努力。管理上越扎實(shí)，戰(zhàn)略上才會有越高的靈活性。例如當(dāng)年為了保證將國際先