【正文】 應了約 80 萬芯片，而 80286 在同期只供應了 50 萬片。在 1988 年， 386 的產(chǎn)值 6 達 10 億美元，約占英特爾全部收入的 30%~40%。 英特爾 20 世紀 80 年代早期的質(zhì)量促進工作，已經(jīng)促進生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為 386 的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對 386 的不斷增長的需 求。英特爾開始開發(fā) 1 微米的 386，嘗試將原來的 微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應商的合作關(guān)系日益風行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品 8061，福特公司認為總成本比產(chǎn)品標價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低 8061 的生產(chǎn)成本。 1989 年 4 月， 80496 誕生。 486 微處理器有 100 多萬個晶體管，包含的電路元件是 386的 4 倍。 486 的設計共耗費 130 人年，而 386 是 80 人年 。 486 得益于英特爾開發(fā)的專有設計工具的改進。 486 開發(fā)的總投資在 2 億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設計了新的技術(shù)以運行舊版本軟件。 1997 年，英特爾宣布推出 P6 系列的微處理器芯片。 選擇題： 4英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的 DRAM 第五實驗室？ A、可能是由于俄勒岡的 DRAM 第五實驗室經(jīng)營不善。 B、英特爾公司在 DRAM 市場上業(yè)績不佳。 C、英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品。 D、俄勒岡離公司總部太遠，管理和溝通不便。 4英特爾為什么要致力于縮小 386 芯片的尺寸？ A、縮小 386 芯片的尺 寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本。 B、縮小 386 芯片的尺寸可以說明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)。 C、縮小 386 芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量。 D、縮小 386 芯片的尺寸可以滿足市場的需求。 4從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對于英特爾來說是： A、特殊組織。 B、資源供應商。 C、服務對象。 D、競爭對手。 4開發(fā) 486 需要大量的各種資源投入，對于英特爾來說，采用以下哪種組織形式，企業(yè)便于管理。 A、直線制。 B、職能制。 C、事業(yè)部制。 D、矩陣制。 4從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設計和生產(chǎn)上： A、日本企業(yè)具 有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。 B、英特爾公司在先導技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位。 C、價格比性能和質(zhì)量更重要。 D、產(chǎn)品壽命周期縮短。 4 20 世紀 80 年早期，英特爾公司在 386 微處理市場上處于： A、壟斷競爭。 B、完全壟斷。 C、完全競爭。 D、寡頭壟斷。 案例 2： HT 公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展 HT 公司創(chuàng)建于 1958 年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)，中國郵電業(yè)總公司（ PTIC 集團）的核心成員廣。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好電動機依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺 深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設備的專業(yè)廠家。 7 從 1958 年建廠到 1979 年， HT 公司的經(jīng)營是在計劃經(jīng)濟模式下進行的，企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略， 1980 年后，郵電部的生產(chǎn)計劃指標，此時 HT 公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高但頗有市場需求的電視機、電風扇和電源接插件。這一決策充分利用了企業(yè)的資產(chǎn)存量， 1984 年企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率達到 元，銷售收入為 2785 萬元，均比 1980年增加了一倍 。這一決策的重要性，還在于增強了 HT 公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。 在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利，因此在 1985 年后， HT 公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項目的合作攻關(guān)，這一努力，使 HT 公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營格局，對提高 HT 公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進點，起了較為關(guān)鍵的作用。 20 世紀 80 年代末期， HT 公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（ 如無線特高頻設備）大部分為模擬制式，盡管當時還擁有一定的市場，但從長遠來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場面臨衰退。在這關(guān)鍵時刻， HT 公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，通信必須要實現(xiàn)數(shù)學化、全球化。決策者還敏銳地預測到，作為國家重要基礎設施的郵電建設將會以高于 30%的速度超前發(fā)展，電話會大面積普及及會出現(xiàn)固定電話向移動電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當時國家通信建設急需的移動通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設備一度主要依靠直接進口、美國的摩托羅拉、瑞典的愛立信、日本的 NEC 等國際大公司均致力于搶占中國 的大市場。鑒于這一情況， HT 公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了“高新技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進、高速度形成規(guī)模經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此做出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商 —— 美國的 M 公司簽訂蜂窩電話手持機與基站系統(tǒng)設備技術(shù)引進合同；二是冒險加盟UJD04 型數(shù)字程控交換機的合作攻關(guān)。 這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了 HT 公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機， 1992 年就提前完成了“八五”原定計劃，實現(xiàn)銷售收入 4 億元， 1993 年銷售收入我猛 增至 15 億元， 1996 年實現(xiàn)銷售收入 40 億元，全員勞動生產(chǎn)率高達 萬元，與 1958年建廠時相比國有資產(chǎn)增加了 200 余倍。 HT 公司開拓了一條值得國有大中型骨干企業(yè)借鑒的自強奮時、跳躍發(fā)展的成功之路。 目前， HT 公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風險（目前 HT 公司移動電話手持機、基站系統(tǒng)有80%的關(guān)鍵部件還依賴進口，這種依賴在近幾年還將進一步加重。由于自主的研究與發(fā)展的投入還較少， HT 公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司）。 HT 公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟指標不匹配。 其次， HT 公司的經(jīng)營風險也很大，隨 著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，對通信設備的需求將會越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。 選擇題： 4 HT 公司決策成功的主要原因是： A、決策的合理性。 B、決策的可行性。 C、決策的超前性。 D、決策的及時性。 4 HT 公司生產(chǎn)電視機、電風扇和電源接插件： A、是經(jīng)營戰(zhàn)略錯誤。 B、是產(chǎn)品選擇錯誤。 8 C、是市場分析錯誤。 D、是適應市場需求的正確決策。 4 HT 公司 與 M 公司合作的意圖主要是： A、獲得制造技術(shù)。 B、獲得管理技術(shù)。 C、獲得營銷網(wǎng)絡。 D、獲得開發(fā)技術(shù)。 50、總而言之， HT 公司跳躍發(fā)展的秘訣是： A、政府支持。 B、國外公司的支持。 C、科技、人才的支持。 D、超前認識。 5從本案例看， HT 公司的經(jīng)營風險主要是： A、高水平人才少。 B、產(chǎn)品單一。 C、未來產(chǎn)品方向不明。 D、對國外公司的依賴。 5 HT 公司在未來發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動是： A、選擇新的國際大公司合作。 B、自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品。 C、加強產(chǎn)品營銷。 D、強調(diào)資本經(jīng)營。 案例 3： D 公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)。 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮 企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。 D 公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有： （ 1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應主為能力與管理效率已勢在必行。 D 公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，做出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮 或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 （ 2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在 20 世紀 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；②由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。 D 公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn) 其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了 50%。 （ 3）改革科研體制。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科技人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場所需求的變化。針對這一矛盾， D 公司做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：①技術(shù)開發(fā)以市場為導向， 消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；②由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。 9 （ 4）引進多種經(jīng)營機制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進行了初步的探索。例如， D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè) —— 愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了 必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。 選擇題： 5 D 公司推行事業(yè)部制的主要目的是： A、養(yǎng)活決策層次。 B、精簡人員。 C、經(jīng)營自主權(quán)下放。 D、提高決策效率。 5把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災難性問題是： A、企業(yè)科技人員地位下降。 B、企業(yè)科技人員收入下降。 C、企業(yè)科技人員任務不飽滿。 D、企業(yè)長遠科研項目停頓。 5對 D 公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不正確： A、帶來了經(jīng)濟活力。 B、無顯著經(jīng)濟效益。 C、帶來了人事變更。 D、獲得了新的管理方式。 5 D 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是： A、決策混亂。 B、企業(yè)文化不一致。 C、總廠資金回收困難。 D、企業(yè)核心競爭能力下降。 5“一廠多制”最合理的理論概括是： A、多種經(jīng)營體制的互補。 B、合資合作是大勢所趨。 C、經(jīng)營資源的合理化配置。 D、宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化。 四、分析題 康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲 蘇雷諾茲今年 22 歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺， 因此她在這里做過許多不同類型的工作，目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單換部的主管。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000 多人。公司舉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。 蘇將要承擔的工作要求她直接負責 25 名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售 部。 10 蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25 歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 1420 美元到 2070 美元。蘇將接替梅貝爾蘇徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年 50 多歲，在保險單更換部工作了 10 多年。而且，作為一位“老太太”，她在員工 群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領(lǐng)導者應具備什么樣的素質(zhì)？ 問題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處好好麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議？ 模擬試題一 (答案 ) 一、簡述題。 計劃、領(lǐng)導、組織、控制。它們之間存在著內(nèi)在的邏輯關(guān)系：先計劃，再組織，再領(lǐng)導，后控制