【正文】 司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置： 。成功的創(chuàng)新需要一個依據現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 – 決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 2021/11/13 18 戰(zhàn)略構架：何時競爭 何時競爭 非持續(xù) 非均衡 無結構性優(yōu)勢 對重要性起作用的條件 何時競爭的量度 市場進入 /退出的時間性 施行投資或運作戰(zhàn)略選擇 是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新 獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新） 2021/11/13 19 ? 在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 2021/11/13 20 一系列緊密聯(lián)系的舉措 ? 客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。 2021/11/13 21 一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng) 交易 募集 聯(lián)合 承銷 定價 廣告 業(yè)務系統(tǒng) 行業(yè) 制造業(yè) 金融（如：證券公司的債券業(yè)務） 餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)） 零售業(yè) 服務 銷售 廣告 分銷 制造 獲得 成果 庫存 管理 監(jiān)督 培訓 購買 地點 選擇 飯店 發(fā)展 業(yè)務概 念計劃 服務 銷售 庫存 購買 廣告 分銷 購買 產品 開發(fā) 產品 開發(fā) 研發(fā) 促銷 2021/11/13 22 ? 原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用 VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。 ? 作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分， VDS被使用時，顧問應該已經完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架 /業(yè)務概念的一部分。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 利益 / 價格 生產 / 過程 設計 獲得 技術， 生產 分銷 服務 價格 銷售 信息 廣告 促銷 2021/11/13 23 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 2021/11/13 24 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 設定目標 定義經營單元 進行環(huán)境分析 產生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響并選擇 設計細節(jié)并實施 監(jiān)控結果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 2021/11/13 25 第 1步 :設定目標 ? 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經在第 1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 2021/11/13 26 第 2步 :定義經營單元 ? 定義經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經營單元有五個潛在決定因素： – 產品 – 顧客群體 – 技術 – 成本結構 – 地理因素 2021/11/13 27 第 3步 :進行環(huán)境分析 2021/11/13 28 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術突破 政府政策 /管理改變 國內 國際 口味 /生活方式的轉變 需求經濟學 替代產品可獲得性 產品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經濟學 生產商集中度 進口競爭 生產商差異性 固定 /可變成本結構 產能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產業(yè)鏈經濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產品 /研發(fā) 分銷 產能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭對象 2021/11/13 29 ? 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書 《 競爭戰(zhàn)略 》 中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： – 要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 – 著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 – 有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 ? 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的“ S‖。 ? 由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。 2021/11/13 30 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 2021/11/13 31 ? 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： – 客戶 – 顧客（需求分析） – 生產商（供給和競爭分析） – 供應商（如果有） – 獨立分銷渠道（如果有） – 市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） ? 下面的微觀經濟工具是從 《 微觀經濟模型 》 中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。 2021/11/13 32 第 3步 :進行環(huán)境分析 行業(yè)參與者模型 宏觀經濟環(huán)境 社會力量 政府政策 科技 客戶 顧客 分銷商 供應商 競爭者 2021/11/13 33 分析客戶 ? 既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解： – 內部經濟，尤其是： ? 成本結構（固定 /可變成本分配） ? 成本行為（導致成本的因素） ? 收入結構（考慮競爭者的定價） ? 為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分） ? 未充分使用的產能 – 目標 /使命 /愿望 – 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2章討論） – 現(xiàn)在與顧客的關系，包括： ? 價值方案 ? 目標細分市場 ? 顧客忠誠度 – 競爭性行為（下面描述） – 與供應商和分銷商的關系 ? 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 2021/11/13 34 顧客 /需求分析 ? 需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： – 需求 /購買因素： ? 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 ? 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。 ? 分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。 – 不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經濟性的差別。 ? 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 ? 服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。 – 需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。 ? 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。 2021/11/13 35 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預測 2021/11/13 36 ? 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質量。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： – 在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分 – 在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 – 通過細分預測需求 ? 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 2021/11/13 37 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 價值 =收益 價格 … 然而 ，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加 更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產品或服務就會帶來更多的收益。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。 2021/11/13 38 ? 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： – 歷史數(shù)據回歸分析 – 使用產品對顧客的經濟價值（ EVC）構造需求曲線 – 使用組合分析構造需求曲線 2021/11/13 39 競爭者 /供給分析 ? 為充分認識競爭者，顧問組應該理解： – 行業(yè)供應結構 ——至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解 ——盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。 – 供應商內部成本行為 ——指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： ? 固定 /可變成本劃分及其內涵 ? 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間） ? 成本變動 ——即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經濟規(guī)模 ? 對科技局限性的彌補 – 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： ? 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） ? 投資（他們所增加的產能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產品發(fā)展，或是其它的？） ? 獲得成功的關鍵要素的相關技能 ? 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？） 2021/11/13 40 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結構 行業(yè)供應結構 行為 供應商內部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度 博弈論 供應商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 20