【正文】 經(jīng)理和所有部門經(jīng)理 （或者組長） 招集開會，商定下周哪些人員用在哪個項目 上 ，稱為項目協(xié)調(diào)會 。 我調(diào)查總結(jié)了如下缺點： ? 每周開項目協(xié)調(diào)會，大家 爭奪人力資源， 非常疲憊 ， 浪費中層干部的大量精力 。 ? 部門劃分過多， 條塊分隔 ， 溝通代價很高 。 ? 項目 沒有穩(wěn)定的開發(fā)團隊， 上下兩個環(huán)節(jié)的人來自不同的部門，難以默契配合，項目 開發(fā)進 度 和 質(zhì)量 都無法 保證 。 ? 大部分項目 人員都 是 “ 臨時借用的 ” ，基本上各自為政，沒有團隊的凝聚力、榮譽感。 ? 各部門 人員的知識技能太狹窄， 長此以往， 對個人、對企業(yè)的發(fā)展都不利 。 第 2 章 組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理 4 該公司的 一位 項目經(jīng)理發(fā)了幽默的感嘆： 矩陣結(jié)構(gòu)妙得很??！ 界面不 好用 ， 設計 人員不著急； 軟件 有 Bug，開發(fā) 人員 不著急；用戶手冊寫不好，推進部不著急； 只有 項目經(jīng)理干著急 。 項目經(jīng)理的管理 才能 重要還是技術(shù) 才能 重要 管理才能和技術(shù)才能都很重要，不能絕對地說“誰比誰”更加重要，應當視項目的規(guī)模和復雜性而定。 如果項目的技術(shù)難度很高，但是規(guī) 模 比較 小， 只有幾個人干活， 本來就沒有什么好管理的， 那么 項目經(jīng)理 的技術(shù)才能比管理才能更加重要。 特別是一些創(chuàng)新程度比較高的小型項目， 如果 項目經(jīng)理能夠解決技術(shù)難題， 弟兄們就服他了 。 反之，如果項目的技術(shù)難度不高，但是規(guī)模比較大，只要團隊成員超過十人，那么項目經(jīng)理 的管理才能比技術(shù)才能更加重要。 項目經(jīng)理可以找到技術(shù)高手幫他解決項目中的技術(shù)難題。 我曾經(jīng)參與一家大型外資電信企業(yè)的研發(fā)管理體系項目 ，項目經(jīng)費約 200 萬美元。這個項目技術(shù)難度比較高，但是管理難度更高。投資方派來監(jiān)督 （ 找茬 ） 的有法國人、德國人、意大利人，咨詢 師來自美國和臺灣，開發(fā)合作伙伴有印度人 和 HP 公司在中國的雇員 。 本人毫無疑問是本項目技術(shù)水平最高的“土專家”， 但 我不是項目經(jīng)理。公司領導任命了一位搞情報出身的管理人員當項目經(jīng)理 。 他真的是對軟件硬件技術(shù)一竅不通 ，但是他有極強的 協(xié)調(diào) 能力 。 每次開項目會議的時候，他都很“謙虛加自嘲”地說：本人 不懂 技術(shù)，在座 的 每個人的水平都比我高， 項目開發(fā)就靠各位專家 兄弟 了。我的主要工作就是為大家提供服務，讓大家舒服開心地工作 ，大伙兒有事情盡管找我。 剛開始大家認為項目經(jīng)理沒有多少真本事，覺得這個項目的麻煩會很多。過不了多久， 大家 就發(fā)現(xiàn)他真有過人的本領： 來找茬 的 法國人、德國人、意大利人和他玩了幾天后，樂得哈不攏嘴地回去； 他 把自以為是的美國人、臺灣 人 恭維得屁顛屁顛； 把印度人感動得離別之際寫文章贊揚“中印友誼”；開發(fā)團隊經(jīng)常帶家小外出“ Team Building”。真的做到了“讓大家舒服開心地工作”。 他的協(xié)調(diào)能力，我自嘆弗如 。如果我當項目經(jīng)理，必定和“鬼子們”講真理鬧革命，項目必敗無疑。后來，他順理成章地升為公司的副總裁。 可見在 IT 企業(yè)當領導并不見得必須是技術(shù)專家出身。 通過什么途徑挑選項目經(jīng)理 一般有兩種途徑，首先從公 司內(nèi)部挑選合適的人員擔任項目經(jīng)理，如果內(nèi)部沒有合適的人員，那么從外界招聘項目經(jīng)理。 5 大部分情況下，領導任命自己信任得過的人擔任項目經(jīng)理。除此之外，還要留一些機會給普通員工，讓他們自己競選項目經(jīng)理，給員工們一個盼頭。 當公司人員超過 50 人后，公司應當有立項制度，保證公司的員工們有公平的機會競選項目經(jīng)理 。例如有員工提出很好的立項建議，被公司采納后，一般地該立項建議人被任命為項目經(jīng)理， 因為他的功勞 大、最希望項目成功。 項目結(jié)束后如何對待項目經(jīng)理 從理論上講，項目經(jīng)理是個臨時的職位，項目結(jié)束后項目團隊就 解散了，項目經(jīng)理也不存在了。 盡管項目經(jīng)理算不上是高職位，但是至少也是個“小官”。 中國人的心理習慣是“能上不能下” ，除非犯了錯誤才可能撤職或降職。 他曾經(jīng)是項目經(jīng)理，盡管沒有犯錯誤，但是項目結(jié)束后他就不是項目經(jīng)理了， 大部分 項目經(jīng)理會 有抵觸情緒。他可能會拖延項目，做一些消極的事情。 公司領導應當了解這種“能上不能下”的情結(jié)，妥善處理問題。 一般地，如果項目經(jīng)理是合格的，當 項目結(jié)束后， 應 繼續(xù)保留“項目經(jīng)理”的 頭銜 和相應的待遇 。如果后面有新的項目，那么優(yōu)先考慮他為新的項目經(jīng)理。反之，如果原先的項目經(jīng)理不合格（例如他不 懂得項目管理， 無法帶領團隊工作 ），那么當項目結(jié)束后，自然而然地免職 。 按時上下班還是彈性工作制 技術(shù)開發(fā)做得好不好，主要取決開發(fā)人員的技術(shù)水平和當時的體能、情緒 。軟件人員在 編程和調(diào)試 時 ，干活要一鼓作氣完成，不要中途停下來做其它事情之后再接著編程調(diào)試，否則思路丟失，重新?lián)炱饋砗苜M勁。所以程序員經(jīng)常在夜里干活，這樣效率比較高。 據(jù)說真正的程序員不會在上午 9:00 到下午 5:00 之間工作，如果你看到他在上午9:00 工作，這表明他從昨晚一直干到現(xiàn)在。 我在讀大學的 10 年里有 8 年是當程序員，通宵編程是家 常便飯（有時化 20 個小時追蹤算法錯誤 ），曾經(jīng)引以為豪?，F(xiàn)在反思，覺得很不值得，因為夜里干活白天睡覺的生活很不正常，天長日久絕對傷害身體健康。 我曾經(jīng)給一個軟件公司講課，建議程序員要學一點養(yǎng)生之道，席間有個程序員大發(fā)感嘆： 我的大學專業(yè)不是計算機，很少編程，畢業(yè)后到公司當程序員，很興奮，工作兩年來經(jīng)常熬夜干活。你看我現(xiàn)在臉色發(fā)青，毛孔粗大，背有點彎了，時不時腰椎發(fā)痛。我以后再也不熬夜干活了。 彈性工作制在軟件公司比較流行，但是要適度，不可完全拋棄正常的上下班制度。一些建議： （ 1） 彈性工作制只能在小范圍內(nèi)采用（ 例如小型項目 內(nèi)部 ），不能用于大的機構(gòu)，否則大部分人員隨意上下班，公司無法正常運營。 （ 2） 經(jīng)常和客戶聯(lián)系的人員不該采用彈性工作制，否則如果客戶有急事找他，他卻在第 2 章 組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理 6 睡大覺， 那么客戶對公司的印象會很差。 （ 3） 即使有些人可以采用彈性工作制，也應該在正常上下班的基礎之上適當彈性 1－ 2個小時，不應該白天黑夜顛倒過來。 公司畢竟是集體，不是一盤散沙的個體。 理念和方法 建設組織結(jié)構(gòu)的指導原則 在以前的國有企業(yè)和政府機構(gòu)里，很小的部門就設立多個正副領導，又給每個領導配些人員 體驗當領導的滋味，所以人很多，什么事情都做 不成。 同樣的毛病傳染到 中學和大學 的班級里， 行政類的班干部有：班長、副班長、學習委員、 體育委員、 勞動委員、文藝委員等；政治類的班干部有：團支部書記、副書記、組織委員、宣傳委員等 ；還有跨班級的干部：學生會主席（若干副主席）、科協(xié)主席（若干副主席） 、美協(xié) 等 。 有個同學生病住醫(yī)院，同學們來看望他。為了避免過多的人進病房干擾 病人休息，醫(yī)生說先讓班干部進去看，結(jié)果進去了十來個 干部 。 在臃腫得機構(gòu)里， 平時干活的時候不見有干部，等到需要表現(xiàn)的時候，就會涌現(xiàn)很多干部。 企業(yè)建設組織結(jié)構(gòu)的目的是為了把工作做好，使企業(yè)的利益最大 化。而不是為了給某些人安排職位 （虛職） ，為了給他事情做而建立機構(gòu)。 如果企業(yè)里面有很多 “ 務虛 ” 的職位， 那么 這個 企業(yè) 基本上沒有前途 。 企業(yè)里面 要 盡可能減少交叉管理，一個 員工 最好只有一個直接領導，否則若干領導指揮一個下屬，那個下屬都搞不清楚他究竟 該聽誰的、 該干什么。交叉管理會導致管理混亂，而且導致“法不責眾”的現(xiàn)象。 在企業(yè)中，下達或者匯報一項工作時 ， 盡可能減少 管理 層次。 管理 層次越多，信息失真 就 越厲害，而且效率越低。最快捷的方式是， A 下達任務給 B， B 向 A 匯報工作情況。 例如在項目中，大部分的事情，項目經(jīng)理和項目成員 直接溝通就可以了，只有重大事情才需要