《預(yù)算管理制度》ppt課件-文庫吧
2024-12-26 09:40 本頁面
【正文】 ) 形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會； (5) 遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議； (6) 協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。 預(yù)算管理的流程 確定目標(biāo)： 預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。 預(yù)算編制： 根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。 預(yù)算監(jiān)控： 通過預(yù)算執(zhí)行報告，進(jìn)行預(yù)算分析和控制。 預(yù)算修訂： 因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進(jìn)行修訂。 預(yù)算考評： 按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評。 預(yù)算編制－編制依據(jù) ? 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； ? 企業(yè)的 歷史 經(jīng)營數(shù)據(jù)； ? 未來 市場的客觀預(yù)測； ? 企業(yè) 自身 的營運能力。 預(yù)算編制 經(jīng)營目標(biāo) ? 經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容 財務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、 凈利潤 、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。 ? 目標(biāo)確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則 ? 目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合目標(biāo)確定原則 按層次分解原則 (投資中心、利潤中心、成本中心 ) 預(yù)算編制－編制方式 主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式 ?自上而下方式 適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。 優(yōu)點：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要； 缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 ?自下而上方式 適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任 優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理； 缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。 ?上下結(jié)合方式 優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。 預(yù)算編制－案例 美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作。 ?5月上旬始，各分部預(yù)測下一年度銷售和資金需求，報總部。 ?5月中下旬，總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。 ?6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標(biāo)準(zhǔn)。 ?7月，分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達(dá)標(biāo)。 ?8月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。 ?8月下旬，總部批準(zhǔn)預(yù)算，并將其分解
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