【正文】 戴明環(huán) ? P（ Plan） —— 計劃 。 包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定； ? D（ DO） —— 執(zhí)行 。 執(zhí)行就是具體運(yùn)作 ， 實(shí)現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； ? C（ Check） —— 檢查 。 就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果 ， 分清哪些對了 ， 哪些錯了 ， 明確效果 ，找出問題； ? A（ Action） —— 行動 （ 或處理 ） 。 對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理 ， 成功的經(jīng)驗加以肯定 ， 并予以標(biāo)準(zhǔn)化 ， 或制定作業(yè)指導(dǎo)書 ， 便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié) ， 以免重現(xiàn) 。 對于沒有解決的問題 ， 應(yīng)提給下一個 PDCA循環(huán)中去解決 。 ? 典型的模式被稱為 “ 四個階段 ” 、 “ 八個步驟 ” 和 “ 七種工具 ” 。 ? 四個階段就是 P、 D、 C、 A。 ? 八個步驟是： ? ① 分析現(xiàn)狀 ， 發(fā)現(xiàn)問題； ? ② 分析質(zhì)量問題中各種影響因素； ? ③ 分析影響質(zhì)量問題的主要原因； ? ④ 針對主要原因 ， 采取解決的措施； ? ———— 為什么要制定這個措施 ？ ? ———— 達(dá)到什么目標(biāo) ？ ? ———— 在何處執(zhí)行 ？ ? ———— 由誰負(fù)責(zé)完成 ？ ? ———— 什么時間完成 ？ ? ———— 怎樣執(zhí)行 ？ 戴明的質(zhì)量管理法 ? ⑤ 執(zhí)行 ， 按措施計劃的要求去做； ? ⑥ 檢查 ， 把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比； ? ⑦ 標(biāo)準(zhǔn)化 ， 把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來 ， 制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； ? ⑧ 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個 PDCA循環(huán)中去解決 。 ? 七種工具 是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的 直方圖 、 控制圖 、 因果圖 、 排列圖 、 作關(guān)圖 、 分層法和統(tǒng)計分析表等 。 ? 戴明學(xué)說的核心可以概括為： ? 高層管理者的決心及參與； ? 群策群力的團(tuán)隊精神； ? 通過教育來提高質(zhì)量意識； ? 質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練； ? 制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)； ? 對質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識； ? 不斷改進(jìn)活動； ? 各級員工的參與 。 朱蘭的質(zhì)量管理論 ? 朱蘭三部曲 —— 質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn) ? “ 突破歷程 ” 的七個環(huán)節(jié)： ? 突破的取態(tài) ? 管理層必須證明突破的急切性 ， 然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能實(shí)現(xiàn) 。 要去證明此需要 ， 必須搜集資料說明問題的嚴(yán)重性 ， 而最具說服力的資料莫如質(zhì)量成本 。 為了獲得充足資源去推行改革 ， 必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來 ， 以投資回報率的方式來展示 。 ? 突出關(guān)鍵的少數(shù)項目 ? 在紛紜眾多的問題中 ， 找出關(guān)鍵性的少數(shù) 。 利用帕累特法分析 ， 突出關(guān)鍵的少數(shù) ， 再集中力量優(yōu)先處理 。 ? 尋求知識上的突破 ? 成立兩個不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動變革 —— 其一可稱之為 “ 策導(dǎo)委員會 ” ， 另一個可稱為“ 診斷小組 ” 。 策導(dǎo)委員會由來自不同部門的高層人員組成 ， 負(fù)責(zé)制定變革計劃 、 指出問題原因所在 、 授權(quán)作試點(diǎn)改革 、 協(xié)助克服抗拒的阻力 ， 及貫徹執(zhí)行解決方法 。 診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成 ， 負(fù)責(zé)尋根問底 、 分析問題 ? 進(jìn)行分析 ? 診斷小組研究問題的表癥 、 提出假設(shè) ， 以及通過試驗來找出真正原因 。 另一個重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任 。 （ 若說是操作人員的責(zé)任 ，必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么 ， 有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果 ， 以及有能力改變他們的工作表現(xiàn) 。 ） ? 決定如何克服變革的抗拒 ? 變革中的關(guān)鍵任務(wù)是必須明了變革對他們的重要性 。 單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的 ，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容 。 朱蘭的質(zhì)量管理論 ? 進(jìn)行變革 ? 所有要變革的部門必須要通力合作 ， 這是需要說服功夫的 。 每一個部門都要清楚知道問題的嚴(yán)重性 、 不同的解決方案 、 變革的成本 、 預(yù)期的效果 ， 以及估計變革對員工的沖擊及影響 。 必須給予足夠時間去蘊(yùn)釀及反省 ， 并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練 。 ? 建立監(jiān)督系統(tǒng) ? 變革推行過程中 ， 必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況 。 正規(guī)的跟進(jìn)工作異常重要 ， 足以監(jiān)察整個過程及解決突發(fā)問題 。 ? 質(zhì)量環(huán) quality loop（ 也稱為質(zhì)量螺旋即 quality spira）： 從識別需要到評價這些需要是否得到滿足的各個階段中，影響質(zhì)量的相互作用活動的概念模式。 ? 產(chǎn)品質(zhì)量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、服務(wù)、反饋等全過程中形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進(jìn)展螺旋。 ? 80/20原則 ? 在所發(fā)生的質(zhì)量問題中，追究其原因，只有 20％來自基層操作人員，而恰恰有 80％的質(zhì)量問題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。 ? 生活質(zhì)量觀 ? 包括人們賴以生存的環(huán)境質(zhì)量、衛(wèi)生保健質(zhì)量以及人們在社會生活中的精神需求和滿意程度等。 虛擬組織論 ?虛擬組織 指兩個以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。 ?它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu) 。 ?虛擬企業(yè)的特征 ? l、 虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。 ? 虛擬組織共享各成員的核心能力。 ? 虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式 行動。 組織行為矯正術(shù) ? 組織行為矯正（ anizational behavior modification） 又稱為“行為矯正”，是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，指的是采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過程。 ? 從實(shí)際角度來說，當(dāng)員工行為與管理者的要求和目標(biāo)相差很大時，行為矯正是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段。 ? 組織行為矯正具體分為五個步驟： ? （ l） 識別與績效有關(guān)的行為事件 ? 員工所做的不同的工作對現(xiàn)產(chǎn)的貢獻(xiàn)或意義同，因此，行為矯正法首先要確認(rèn)出哪些行為對工作績效有顯著的影響。往往出現(xiàn)的情況是，關(guān)鍵行為雖然只占所有行為的 5－ 10％，但對績效的貢獻(xiàn)可能高達(dá) 70— 80％。 ? （ 2）測量有關(guān)行為 ? 管理者要確定績效的基線水平，也就是要找到行為的基礎(chǔ)效率水平。 ? （ 3）識別行為的權(quán)變或績效結(jié)果 ? 采用功能分析（ functionalanalysis） 法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理者了解出現(xiàn)各種行為的原因。 ? （ 4）擬訂并執(zhí)行一項策略性干預(yù)措施 ? 為了強(qiáng)化必要的績效和削弱不必要的行為，適當(dāng)?shù)牟呗允歉淖兡承┛冃?—— 報酬的關(guān)聯(lián)因素 —— 結(jié)構(gòu)、程序、技術(shù)、群體或任務(wù)，代之以獎勵高水平的績效形成高度正相關(guān)。 ? （ 5）評估績效的情況 ? 行為矯正的方法：正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和消退。 ? 正面強(qiáng)化（ Positive reinforcement） 是指對做出的行為（比如提高產(chǎn) 量）予以獎勵； ? 負(fù)面強(qiáng)化（ negative reinforcement） 是指因做出了某種行為（比如自動發(fā)現(xiàn)、主動糾正錯誤并予以補(bǔ)救補(bǔ)償）而不再予以懲罰； ? 懲罰（ Punishment） 是指對做出的行為（如曠工）給予批評和處治； ? 消退（ extinction） 是指對出現(xiàn)的某種行為不予強(qiáng)化，久而久之這種行為被判定無價值而消退。 ? 連續(xù)強(qiáng)化， 又叫完全強(qiáng)化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強(qiáng)化。 ? 間接強(qiáng)化 或部分強(qiáng)化，即不是每次良好行為出現(xiàn)都給予強(qiáng)化，而是間斷地強(qiáng)化，但又足以使良好行為得到鼓勵而重復(fù)出現(xiàn)。 ? 后者比前者會產(chǎn)生更強(qiáng)的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。 ? 強(qiáng)化方法的運(yùn)用對行為矯正的效果有重要影響。 ? 變化性強(qiáng)化往往比固定強(qiáng)化效果好。 組織行為矯正術(shù) 參與管理 ? 參與管理 就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作。 ? 員工參與管理的過程中四個關(guān)鍵性的因素： ? 權(quán)力， 即提供給人們足夠的用以做決策的權(quán)力。 ? 信息。 組織應(yīng)該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運(yùn)作過程和結(jié)果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)計劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等。 ? 知識和技能。 組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計劃培養(yǎng)和提高員工的知識和技能。 ? 報酬 ? 員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是 分享決策權(quán)、代表參與、質(zhì)量圈 和 員工股份所有制方案 。 ? 分享決策權(quán) 是指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。 ? 代表參與 是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。 ? 代表參與常用的兩種形式是 工作委員會 和 董事會代表 。 ? 質(zhì)量圈是 由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個工作群體。他們定期會面，通常一周一次，討論技術(shù)問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對工作進(jìn)行反饋并對反饋進(jìn)行評價，但管理層一般保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)。員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問題的能力，因此，質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進(jìn)行質(zhì)量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓(xùn)。 ? 員工股份所有制方案 是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份。 ? 員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響的機(jī)會 ? 參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中；而且，參與管理要求員工具有實(shí)際的解決管理問題的技能，這對于員工來說并不是都能做到的。 彈性工作制 ? 彈性工作制 是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一固定的上下班時間的制度。 ? 彈性工作制的形式： ? 核心時間與彈性時間結(jié)合制 ? 一天的工作時間由核心工作時間（通常 5－ 6小時）和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間所組成。核心工作時間是每天某幾個小時所有員工必須到班的時間，彈性時間是員工可以在這部分時間內(nèi)自由選定上下班的時間。 ? 有些彈性工作制方案還準(zhǔn)許累積額外的工作時間，從而每個月內(nèi)可以騰出一整個自由日。 ? 成果中心制 ? 公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期限內(nèi)按質(zhì)按量完成任務(wù)就照付薪酬。 ? 緊縮工作時間制 ? 職工可以將一個星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時間由自己處理。 ? 推行彈性工作制需要一定的條件： ? 首先，該項工作能進(jìn)行精確的個體工作績效（質(zhì)量、數(shù)量）的考核； ? 其次，企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)規(guī)范應(yīng)能允許該工作實(shí)行彈性工作制； ? 第三，企業(yè)具有較嚴(yán)密的管理規(guī)章制度進(jìn)行保證； ? 第四，各級企業(yè)管理人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而且支持這一變革措施； ? 最后，職工對這一制度有足夠的認(rèn)識和理解。 “八十／二十”管理原則 ? 企業(yè) 80％的利潤來自 20％的顧客 ? 每個顧客對企業(yè)的貢獻(xiàn)率是不同的，這就決定企業(yè)不應(yīng)將營銷努力平均分?jǐn)傇诿恳粋€顧客身上，而應(yīng)該充分關(guān)注少數(shù)重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造 80％利潤的關(guān)鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關(guān)鍵顧客。 ? 一、針對大量使用者的營銷 ? 通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產(chǎn)品信息，對此類產(chǎn)品也更加了解，營銷人員不必花費(fèi)大量營銷成本去宣傳此類產(chǎn)品的常識，只需要集中力量訴求本企業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)特利益來吸引大量使用者的注意 。 ? 二、針對老顧客的營銷 ? 精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時，會想方設(shè)法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關(guān)系。 ? 能成功留住老顧客的企業(yè)最清楚，最寶貴的資產(chǎn)不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是顧客。因此，應(yīng)該象管理其它資產(chǎn)一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客群。 ? 老顧客可以給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益。 ? 首先，長期顧客的重復(fù)購買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來源。 ? 其次，面向老顧客的營銷成本低。 ? 擁有大量的忠誠的老顧客有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。 ? 與顧客建立長期互利關(guān)系有助于提高顧客對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中的抗變化能力。 ? 在急劇變化的市場中，市場份額的質(zhì)量比單純的數(shù)量更重要。 ? 保持老顧客也要付出努力，因為顧客的需求處于不斷變化中，要求