《供應(yīng)鏈考試題》word版-文庫吧
2024-12-25 18:00 本頁面
【正文】 ,需要企業(yè)最高層的全力支持 ,缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)層支持的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略只會以失敗告終 。其次 ,企業(yè)內(nèi)部需要突破部門之間的壁壘形成一體化的團(tuán)隊(duì) ,只有這樣供應(yīng)鏈戰(zhàn)略才能由上至下貫徹執(zhí)行 。再次 ,企業(yè)間需要明確合作的層次 ,這樣才能加深理解 ,實(shí)現(xiàn)共贏 二、分析企業(yè)在采購時如何實(shí)現(xiàn)價格與質(zhì)量的同步控制？ 答： 1. 實(shí)施年度采購，增加采購批量 ，降低采購 成本 由于銷售訂單驅(qū)動下的多品種、小批量采購，需求是離散的，消耗是不穩(wěn)定的，頻繁按需求批量補(bǔ)給生產(chǎn)會造成因無法形成經(jīng)濟(jì)采購批量而使采購成本增加，而且極易受到原材料價格波動的影響。因此，在實(shí)際的采購管理工作中，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施增加采購批量，平抑采購產(chǎn)品價格，降低采購成本 。首先 ， 采 購部門可以通過加強(qiáng)與市場銷售部門的信息溝通，得到市場需求的準(zhǔn)確信息 。通過與生產(chǎn)部門的信息溝通，進(jìn)一步了解企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，通過這些措施確定一定時期內(nèi)的采購需求量，然后根據(jù)預(yù)測的采購需求量，整合采購訂單，與供應(yīng)商簽 訂年 度采購協(xié)議，實(shí)施年度采購來增加采購批量，即用承包年采購量、分期交貨來代替經(jīng)常性的小批量采購，以形成產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)采購批量，降低產(chǎn)品采購成本。其次 ， 通 過分析主要原材料和零部件的市場長期價格走勢，結(jié)合對市場需求的預(yù)測，與供應(yīng)商先期簽訂訂購合同。要確定這些原材料的長期價格走勢，然后與使用這些原材料提供相關(guān)零部件產(chǎn)品的供應(yīng)商，針對價格波動較大的產(chǎn)品，與供應(yīng)商簽訂跨年度長期訂購合同，旨在減小產(chǎn)品價格波動的影響，穩(wěn)定采購價格，降低采購成本。 2. 加強(qiáng)對供應(yīng)商的過程控制 按照 企業(yè)現(xiàn)有的采購工作流程 ，在對供應(yīng)商正式下達(dá)批量采購訂單之前，需要對供應(yīng)商提供的樣品進(jìn)行檢驗(yàn)，測試 。樣品合格后，再進(jìn)人小批量驗(yàn)證階段 。小批量驗(yàn)證合格后，F(xiàn)IC 公司才正式給供應(yīng)商下達(dá)正式批量采購訂單。 首先，協(xié)助供應(yīng)商建立并完善符合企業(yè)要求的質(zhì)量控制體系，從根本上提高供應(yīng)商對所提供產(chǎn)品的質(zhì)量控制能力，以確保其供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。 其次，與供應(yīng)商密切配合，制定積極有效的供應(yīng)商質(zhì)量目標(biāo)以及相應(yīng)的條款以促進(jìn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)其產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。通過定期或不定期的對所設(shè)置的質(zhì)量目標(biāo)的考核與評估，進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)其產(chǎn)品 和服務(wù)質(zhì)量，提高產(chǎn)品合服務(wù)質(zhì)量的目的，加強(qiáng)對供應(yīng)商的過程控制 最后，設(shè)立考核評估目標(biāo)的約束激勵機(jī)制。為提高供應(yīng)商的合作積極性，保證所設(shè)立的質(zhì)量和成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)還應(yīng)與供應(yīng)商設(shè)立雙方認(rèn)可的相應(yīng)的約束激勵機(jī)制。所有這些約束激勵機(jī)制的設(shè)立都應(yīng)建立在進(jìn)一步企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系基礎(chǔ)上，而不是破壞彼此間的合作關(guān)系。 三、分析豐田企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營中如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的？ 答： 豐田在全球汽車制造業(yè)排第二，但是其利潤卻是世界汽車?yán)洗笸ㄓ玫?10 倍，卓越的成本控制能力已經(jīng)成為豐田的核心競爭力之一，其成本控制可 以用 “ 擰干毛巾里的最后一滴水 ” 來形容。 豐田 1961 年成立了成本會議， 1965 年設(shè)立了 “ 工廠間比較委員會 ” ，以推動各個工廠之間降低成本的活動?，F(xiàn)在的豐田公司設(shè)有一個 “ 總預(yù)算控制制度 ” ，使用每月數(shù)據(jù)來監(jiān)控所有部門的預(yù)算，連最細(xì)微的開支都嚴(yán)格控制。 20 世紀(jì) 90 年代初，豐田實(shí)施了一項(xiàng)降低生產(chǎn)成本的改革運(yùn)動，即 “ 成本的可視化 ” 運(yùn)動，在公司內(nèi)部將生產(chǎn)成本張貼在隨處可見的地方，使得各事業(yè)部門清楚地發(fā)現(xiàn)了問題。豐田公布成本之舉，起到了為原本不透明、不清楚的成本制定 “ 標(biāo)準(zhǔn) ” 的效果。進(jìn)入 21 世紀(jì)，豐田甩出了 “CCC2 1” （ 21 世紀(jì)成本競爭力建設(shè)計(jì)劃），在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購和固定費(fèi)用四個方面 “ 大規(guī)模壓縮成本運(yùn)動 ” ，張富士夫設(shè)定了一個大膽的目標(biāo) —
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