【正文】 初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶 ， 我和我的銷售代表們都已做好計劃 ， 可是 ， 過了 4個月 ， 上面又變了 ， 要我們把目標對準中小客戶 。 ” 商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設(shè)定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 討價還價 例： “ 實行目標管理 ， 就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中 。他們一參與 ， 肯定就是向我強調(diào)這樣或那樣的困難 、 問題 ， 討價還價 ， 拖來拖去 ， 最后誰來完成工作 ？ 再者說 ， 他們知道什么 ， 剛剛在這個行業(yè)中混兩年 ， 論經(jīng)驗沒經(jīng)驗 ，論能力 ， 他們有誰比我的能力高 ， 跟他們談 ， 只會分散我的精力 。 ” 與下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。 不能達成共識 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標 —— 完成5000萬 ， 這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論 ， 考慮了各種可能因素之后確定下來的 ?？墒菦]想到下屬們聽了之后 ， 就表示了不滿： “ 今年咱們部門走了好幾位 ， 工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了 ， 這個目標太高了 ， 我們完不成 。 ” 部門目標既然得到了上司的確認 ， 就很少有可能進行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經(jīng)理應當如何應付呢 ？ 下屬們對于部門目標產(chǎn)生異議 ， 也是可能的 —— 他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對于組織的目標 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理可以運用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導下屬完成設(shè)定的工作目標。 目標難以量化 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務部門的業(yè)績好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ， 而我們行政等非業(yè)務部門 ， 我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質(zhì)的角度來看 ， 行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進行量化 ， 但是 ， 不能量化并不等于不能衡量 。 行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標時 ， 可以不提或少提完成工作的數(shù)量 ， 但必須提出定性的工作目標和工作標準 ， 明確的 、 可衡量的 、 定性化的工作目標同樣能夠起到指導下屬工作方向 、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的 。 另外 ， 工作質(zhì)量的高低也可以用 “ 數(shù)字 ”將定性化的因素 ， 如態(tài)度 、 程度等轉(zhuǎn)為量化處理 ， 并進行細微的對比 。 另一方面，目標管理并不是要求所有的工作都要定出目標，并加以評定。如清潔人員、文員等。 下屬不主動 有些下屬的工作目標就是 “ 賺錢就行 ” ，他們的思想是 “ 領(lǐng)導叫我干什么，我就干什么 ” ，工作不積極、不主動。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標時，他們只是通過點頭或回答 “ 是 ” 來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。對于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進行培訓和輔導，使他們能夠自覺地工作，并學會自我管理。 【 本講總結(jié) 】 本講主要介紹目標管理的好處及特征 。 目標管理具有五大好處：明確的目標 ， 能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作 ，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確的考核依據(jù) 。 目標管理的特征：目標是由大家共同制定的；目標與高層一致；目標衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導；與績效考核相關(guān)聯(lián)。本講最后介紹了目標管理中存在的難點。 【 心得體會 】 第 16講 好目標的特征 【 本講重點 】 為什么沒有好目標 好目標的特征 第一節(jié) 為什么沒有好目標 沒有制定好目標，一般有以下幾個原因： ■ 目的和目標混淆 ■ 定量目標和定性目標的問題 ■ 多重目標的問題 ■ 目標的沖突問題 ■ 不了解好目標的特征 目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結(jié)果 。 為了實現(xiàn)組織確立的目的 ，需要制定一系列的目標 。 例如：我們今年要增收節(jié)支 。 所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如： 2022年行政費用比去年下降 15%。 【 事例 】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說 ， 根據(jù)公司總體 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 確定行政部門的本年工作目標是： 2022年度行政費用比去年下降 15%。 為了達到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 需要明確規(guī)定行政部門工作的目標 。 工作目標不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個可以依此行動 、 檢驗和修正的尺度 ，這就是工作目標 。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng) ， 缺乏具體的內(nèi)容加以支持 ， “ 到底行政開支要縮減到多少 ， 以什么來衡量 ?? ” ， 這些具體的 、 指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答 。 那么員工們又如何來進行工作呢 ？ 相反 ， 我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 定量目標和定性目標的問題 定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標 。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到Ｘ產(chǎn)品 400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。 定量目標 ◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費用降低 ％ ◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％ ◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達到 ％ 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標 ， 不用數(shù)字說明 。 例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的 “ 竄貨 ” 問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。 定性目標 ◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度 （ 財務 ） ◆ 年內(nèi)建立新的考核制度 （ 人力資源 ） ◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化 （ 總經(jīng)理辦公室 ） ◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況 （ 行政部 ） （ 1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【 事例 】 人力資源部經(jīng)理的目標是： 2022年 6月以前制定出公司新的考核制度 。 那么如何進行衡量呢 ？之所以我們平時認為定性目標無法衡量 ， 就是因為事先沒有確定衡量目標的標準 。 如果我們事先沒有確定衡量目標的標準 ， 就會出現(xiàn)：六月份時 ， 當人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時 ， 人事副總可能會說： “ 你怎么做成這樣了 ？ 這可與我們的設(shè)想差距太大了 ， 重做 ！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽完了 ， 白做了 ！ 在此例中 ， 正確的解決方式是：在制定一個目標時 ， 同時制定出針對該目標的工作標準： —— 分類考核原則 。 改變過去籠統(tǒng)考核的情況 ， 針對不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。 —— 目標管理原則 。 改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象 ， 公司不再制定統(tǒng)一的考核項目 、 考核要素和權(quán)重 ， 由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準 。 —— 考核的結(jié)果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現(xiàn)象 ， 用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標進行比較 ， 并進行獎懲 ， 而不是人和人比 。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （ 2） 定性目標無法制定 ， 不如不要 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的 。 如 ， 公司前臺每天接聽多少電話 ， 部門秘書每天處理多少文件等等 。這些職位既不需要定量目標 ， 又不需要定性目標 。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進行工作。 【 事例 】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一 ， 接轉(zhuǎn)電話 。 第二 ， 來客接待 。 第三 ， 信件的收發(fā) 。 第四 ， 接收傳真 。 第五 ， 復印 。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定 。 關(guān)于 “ 接轉(zhuǎn)電話 ” 一項 ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過三次 ） 。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進