【正文】 系 企業(yè)的控制系統(tǒng)是否準(zhǔn)確和全面 企業(yè)文化是否與企業(yè)目標(biāo)一致 工具示例 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 二、新華信對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化將遵循八大原則 基本原則 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責(zé)任 、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標(biāo) 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 我國證券公司的經(jīng)紀(jì)人制度向著以向客戶提供個性化服務(wù)的客戶服務(wù)中心的方向發(fā)展 全員市場模式 穩(wěn)健金字塔模式 完全外掛模式 客戶服務(wù)中心 現(xiàn)有的經(jīng)紀(jì)人制度 整合的個性化服務(wù)模式 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，是太平洋證券長期發(fā)展必須解決的戰(zhàn)略性問題 現(xiàn)狀 近、中期目標(biāo) 遠期目標(biāo) 以功能為導(dǎo)向 以產(chǎn)品為導(dǎo)向 以客戶為導(dǎo)向 目前 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)的三個臺階 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 證券公司必須對傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，減少中間管理層次，使組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。 金字塔 式多層 垂直型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點與缺點比較 ?中間管理層次過多，辦事人員閑置 ?無法適應(yīng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的動態(tài)變化過程，滿足市場需求 ?無法滿足以客戶為中心的 CRM的需要 扁平化的組織結(jié)構(gòu) ?信息在組織上下層次中流動速度加快 ?提高對組織對外界需求變化的反應(yīng)能力 ?縮短管理層匯總、收集和加工信息的過程 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 為了達到組織結(jié)構(gòu)的扁平化，證券公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)需要進行重大調(diào)整，并提供相應(yīng)的配套措施 1 2 3 4 5 將公司內(nèi)部業(yè)務(wù)相關(guān)的部門進行歸并，使組織結(jié)構(gòu)扁化 取消不必要的中間管理層次，使組織結(jié)構(gòu)趨于平化 適當(dāng)下放經(jīng)營決策權(quán)，使業(yè)務(wù)單元能根據(jù)外部環(huán)境的變化適時進行自我調(diào)整 提高管理者的管理能力與素質(zhì)，以適應(yīng)管理幅度增加后對管理者提出的更高要求 推行團隊化的工作方式，業(yè)務(wù)由一個個相對全能化的小團隊來進行 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 全員市場模式是目前券商最普遍的經(jīng)紀(jì)人模式，營業(yè)部除了行政，財務(wù)，后勤等崗位外，其余員工都是處于一線的經(jīng)紀(jì)人 行政、后勤、財務(wù)等基本崗位姓名職稱客戶內(nèi)部轉(zhuǎn)型的經(jīng)紀(jì)人客戶外部招聘的經(jīng)紀(jì)人營業(yè)部證券公司該模式的缺陷 對于考核和利潤分配方式有較高要求，兼顧考核公正性和經(jīng)紀(jì)人激勵 強調(diào)經(jīng)紀(jì)人拓展市場和咨詢服務(wù)能力，內(nèi)部轉(zhuǎn)化經(jīng)紀(jì)人不具備相應(yīng)能力 經(jīng)紀(jì)人由內(nèi)部富余崗位轉(zhuǎn)型而來，在公司內(nèi)部地位不高，積極性有所挫傷 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 完全外掛模式在新券商與中小券商中有所運用，營業(yè)部除一些基本崗位外，其余全部是外部經(jīng)紀(jì)人 基本崗位的內(nèi)部支持客戶大量外部經(jīng)紀(jì)人營業(yè)部證券公司具體操作中，缺陷非常明顯 第一，對原有營業(yè)部的經(jīng)營模式調(diào)整幅度較大，僅適用于不存在歷史包袱的新券商。 第二，券商難以對外部經(jīng)紀(jì)人隊伍加以約束，隱含較大的經(jīng)營風(fēng)險。 第三，合作方式松散，難以培養(yǎng)客戶的忠誠度，客戶來源的穩(wěn)定性較差。 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 穩(wěn)健金字塔模式借鑒了保險代理人體系的做法，營銷體系由營銷部，業(yè)務(wù)團隊，業(yè)務(wù)小組組成，呈金字塔型 行政、財務(wù)、后勤等基本崗位業(yè)務(wù)團隊 1經(jīng)紀(jì)人隊伍業(yè)務(wù)小組 1 業(yè)務(wù)小組 2業(yè)務(wù)團隊 2營銷部營業(yè)部證券公司這一模式建設(shè)周期較長，具體運行時對相關(guān)配套制度的要求較高，每個層面的管理不能脫節(jié)，必須層層加固 模式的缺點 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 客戶服務(wù)中心以資金量大或交易量大的客戶為服務(wù)對象，搜集他們的投資需求并提供個性化的投資建議 服務(wù)中心為 營業(yè)部核心客戶 提供個性化服務(wù) 增加客戶資產(chǎn) 價值，達到留住 客戶和開發(fā) 新客戶的 目的 獨立設(shè)置 專門服務(wù) 核心客戶 隸屬經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) 管理部或 研究發(fā)展部 對比 客戶服務(wù)中心職能單一，服務(wù)周到，但與其他部門溝通不暢，可能會貽誤投資時機。 部門內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，能夠滿足立刻獲得投資建議的需求，但在個性化服務(wù)中難以充分調(diào)動各方面資源。 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 在進行流程設(shè)計時，新華信將重點設(shè)計好流程中的推進力量和工作交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果 經(jīng)理 1 經(jīng)理 2 員工 1 員工 2 員工 3 員工 4 業(yè)務(wù)推進力量 流程描述 業(yè)務(wù)交接信號 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 同時，明確定義各個控制環(huán)節(jié)的授權(quán) 金額低于 500元 申請采購 實施采購 領(lǐng)用 發(fā)票 S 金額低于 1000元 審批 N 歸檔 登記領(lǐng)用單 N 核實 Y Y 付款 E 成交 送貨上門 辦公室 前臺 各部門 領(lǐng)用人 行政副總 總經(jīng)理 財務(wù)部 出納 辦公室 主任 供應(yīng)商 示例 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 第三步，在組織設(shè)計與流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，進行太平洋證券部門與崗位職責(zé)權(quán)限與相互關(guān)系分析與任職資格分析 組織結(jié)構(gòu) 流程設(shè)計 明確部門職責(zé) 明確崗位職責(zé) 部門權(quán)限與相互關(guān)系 橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息 工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) 崗位權(quán)限與相互關(guān)系 關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型 任職資格 崗位能力素質(zhì)評價計劃 縱向描述了信息溝通的層級 示例 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 新華信將利用不同的分析 方法對各部門、崗位進行分析，明確工作責(zé)任和能力需求 任務(wù)清單法是將職位工作活動中所有的工作任務(wù)逐一列出，讓被調(diào)查者結(jié)合內(nèi)部專家確定前后順序、重要程度或困難程度、花費時間等等，適用于操作性工作 以工作活動流程圖的形式來揭示工作任務(wù)的操作要素與流向；通常這種方法比較適合于工作任務(wù)間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位 決策表把工作活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強的工作研究 任務(wù)清單 分析法 工作流程圖法 決策表法 決策表把工作活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強的工作研究 工作資料 分析法 方法舉例 示例 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個要素 崗位 有一名員工承擔(dān)完成若干項工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個崗位 職責(zé) 工作內(nèi)容 職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對工作呢容的詳細描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的 責(zé)任進行界定 編制 權(quán)限 能力要求 關(guān)鍵考核指標(biāo) （指標(biāo)） 對應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制 為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對稱 對應(yīng)于特定工作崗位的人員知識、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗等方面的要求 考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo) 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 并在此基礎(chǔ)上制定太平洋證券關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書 ? 崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 ? 權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 ? 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 ? 關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 ? 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 ? 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位 職務(wù)名稱 ： 質(zhì)檢部部門經(jīng)理 職務(wù)編號： L N Q C 001直屬上級 ： 行政總監(jiān) 所屬部門 ： 質(zhì)檢部工資級別； 直接管理人數(shù) ： 12崗位目的 嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工作內(nèi)容 ：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標(biāo)；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計劃；5 ） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)限與責(zé)任 ：．權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；．責(zé)任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負責(zé)；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負責(zé)；所受上級的指導(dǎo) ：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導(dǎo)同級溝通 ： 向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所予下級的指導(dǎo) ：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)項目 量化目標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重崗位資格要求 ：? 教育背景 大學(xué)本科以上學(xué)歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè)? 經(jīng)驗： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗崗位技能要求 ：? 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn) / 鞋業(yè)生產(chǎn)流程? 能力與技能：極強的道德約束力；極強的組織性；良好的人際溝通能力。職業(yè)發(fā)展 ：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)示例 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 第二階段 績效考核與薪酬 太平洋證券管理咨詢項目建議書 系統(tǒng)原則 透明原則 客觀原則 可行原則 –業(yè)績考核是實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具 –各部門和職位之間的考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約 –考核流程、考核方法、考核指標(biāo)和考核結(jié)果制度是清晰明確的 –考核者與被考核者對考核目標(biāo)不會存在明顯的分歧 –考核依據(jù)是符合客觀事實的 –考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎(chǔ)的 –盡可能避免個人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性 –考核系統(tǒng)符合券商的實際情況，可以得到切實實施 –考核結(jié)果不追求絕對的精確，要考慮考核成本 首先，在工作分析的基礎(chǔ)上，再為太平洋證券關(guān)鍵崗位建立將工作考核與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤的科學(xué)績效管理體系 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 新華信建議太平洋證券通過平衡計分卡， 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，落實各具體崗位的職責(zé)，制定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（ KPI） 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 客戶 ? 人力資源 ? 市場 設(shè)定績效目標(biāo) ? 短期目標(biāo) ? 長期目標(biāo) 確認績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 克服績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 評估與監(jiān)控 ? 平衡記分卡等方法 ? 意外報告 ? 行動計劃 指導(dǎo)與激勵 ?員工評估 ?激勵制度 將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn) 啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動 根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控 什么是我們的障礙？ 運用績效管理影響員工行為 確定經(jīng)營方向 示意 組織架構(gòu)與崗位職責(zé) 績效考核與薪酬 培訓(xùn)體系 太平洋證券管理咨詢項