【正文】 系 企業(yè)的控制系統(tǒng)是否準確和全面 企業(yè)文化是否與企業(yè)目標一致 工具示例 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 二、新華信對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化將遵循八大原則 基本原則 精于高效原則 在保證公司任務完成的前提下 ， 應力求做到機構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責任 、權(quán)力和激勵都要對應 客戶導向原則 組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標 、 任務的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 我國證券公司的經(jīng)紀人制度向著以向客戶提供個性化服務的客戶服務中心的方向發(fā)展 全員市場模式 穩(wěn)健金字塔模式 完全外掛模式 客戶服務中心 現(xiàn)有的經(jīng)紀人制度 整合的個性化服務模式 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 建立以客戶為導向的組織架構(gòu)，是太平洋證券長期發(fā)展必須解決的戰(zhàn)略性問題 現(xiàn)狀 近、中期目標 遠期目標 以功能為導向 以產(chǎn)品為導向 以客戶為導向 目前 目標 組織結(jié)構(gòu)的三個臺階 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 證券公司必須對傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，減少中間管理層次，使組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。 金字塔 式多層 垂直型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點與缺點比較 ?中間管理層次過多，辦事人員閑置 ?無法適應業(yè)務創(chuàng)新的動態(tài)變化過程，滿足市場需求 ?無法滿足以客戶為中心的 CRM的需要 扁平化的組織結(jié)構(gòu) ?信息在組織上下層次中流動速度加快 ?提高對組織對外界需求變化的反應能力 ?縮短管理層匯總、收集和加工信息的過程 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 為了達到組織結(jié)構(gòu)的扁平化，證券公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)需要進行重大調(diào)整，并提供相應的配套措施 1 2 3 4 5 將公司內(nèi)部業(yè)務相關(guān)的部門進行歸并，使組織結(jié)構(gòu)扁化 取消不必要的中間管理層次，使組織結(jié)構(gòu)趨于平化 適當下放經(jīng)營決策權(quán)，使業(yè)務單元能根據(jù)外部環(huán)境的變化適時進行自我調(diào)整 提高管理者的管理能力與素質(zhì)，以適應管理幅度增加后對管理者提出的更高要求 推行團隊化的工作方式，業(yè)務由一個個相對全能化的小團隊來進行 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 全員市場模式是目前券商最普遍的經(jīng)紀人模式，營業(yè)部除了行政，財務，后勤等崗位外，其余員工都是處于一線的經(jīng)紀人 行政、后勤、財務等基本崗位姓名職稱客戶內(nèi)部轉(zhuǎn)型的經(jīng)紀人客戶外部招聘的經(jīng)紀人營業(yè)部證券公司該模式的缺陷 對于考核和利潤分配方式有較高要求，兼顧考核公正性和經(jīng)紀人激勵 強調(diào)經(jīng)紀人拓展市場和咨詢服務能力，內(nèi)部轉(zhuǎn)化經(jīng)紀人不具備相應能力 經(jīng)紀人由內(nèi)部富余崗位轉(zhuǎn)型而來，在公司內(nèi)部地位不高，積極性有所挫傷 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 完全外掛模式在新券商與中小券商中有所運用，營業(yè)部除一些基本崗位外，其余全部是外部經(jīng)紀人 基本崗位的內(nèi)部支持客戶大量外部經(jīng)紀人營業(yè)部證券公司具體操作中，缺陷非常明顯 第一，對原有營業(yè)部的經(jīng)營模式調(diào)整幅度較大，僅適用于不存在歷史包袱的新券商。 第二，券商難以對外部經(jīng)紀人隊伍加以約束，隱含較大的經(jīng)營風險。 第三，合作方式松散，難以培養(yǎng)客戶的忠誠度，客戶來源的穩(wěn)定性較差。 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 穩(wěn)健金字塔模式借鑒了保險代理人體系的做法，營銷體系由營銷部，業(yè)務團隊，業(yè)務小組組成，呈金字塔型 行政、財務、后勤等基本崗位業(yè)務團隊 1經(jīng)紀人隊伍業(yè)務小組 1 業(yè)務小組 2業(yè)務團隊 2營銷部營業(yè)部證券公司這一模式建設周期較長，具體運行時對相關(guān)配套制度的要求較高，每個層面的管理不能脫節(jié)，必須層層加固 模式的缺點 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 客戶服務中心以資金量大或交易量大的客戶為服務對象，搜集他們的投資需求并提供個性化的投資建議 服務中心為 營業(yè)部核心客戶 提供個性化服務 增加客戶資產(chǎn) 價值，達到留住 客戶和開發(fā) 新客戶的 目的 獨立設置 專門服務 核心客戶 隸屬經(jīng)紀業(yè)務 管理部或 研究發(fā)展部 對比 客戶服務中心職能單一，服務周到，但與其他部門溝通不暢，可能會貽誤投資時機。 部門內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，能夠滿足立刻獲得投資建議的需求，但在個性化服務中難以充分調(diào)動各方面資源。 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 在進行流程設計時，新華信將重點設計好流程中的推進力量和工作交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果 經(jīng)理 1 經(jīng)理 2 員工 1 員工 2 員工 3 員工 4 業(yè)務推進力量 流程描述 業(yè)務交接信號 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 同時，明確定義各個控制環(huán)節(jié)的授權(quán) 金額低于 500元 申請采購 實施采購 領(lǐng)用 發(fā)票 S 金額低于 1000元 審批 N 歸檔 登記領(lǐng)用單 N 核實 Y Y 付款 E 成交 送貨上門 辦公室 前臺 各部門 領(lǐng)用人 行政副總 總經(jīng)理 財務部 出納 辦公室 主任 供應商 示例 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 第三步，在組織設計與流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，進行太平洋證券部門與崗位職責權(quán)限與相互關(guān)系分析與任職資格分析 組織結(jié)構(gòu) 流程設計 明確部門職責 明確崗位職責 部門權(quán)限與相互關(guān)系 橫向為職務資料體系，描述了崗位的主要工作信息 工作執(zhí)行標準 崗位權(quán)限與相互關(guān)系 關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型 任職資格 崗位能力素質(zhì)評價計劃 縱向描述了信息溝通的層級 示例 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 新華信將利用不同的分析 方法對各部門、崗位進行分析，明確工作責任和能力需求 任務清單法是將職位工作活動中所有的工作任務逐一列出，讓被調(diào)查者結(jié)合內(nèi)部專家確定前后順序、重要程度或困難程度、花費時間等等，適用于操作性工作 以工作活動流程圖的形式來揭示工作任務的操作要素與流向；通常這種方法比較適合于工作任務間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位 決策表把工作活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強的工作研究 任務清單 分析法 工作流程圖法 決策表法 決策表把工作活動中的條件與行動加以區(qū)別，根據(jù)不同的條件采取不同對策，并以表格形式揭示，同流程圖一樣也比較適合有前后順序，流程性較強的工作研究 工作資料 分析法 方法舉例 示例 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 具體的部門內(nèi)崗位描述將包含職責、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標六個要素 崗位 有一名員工承擔完成若干項工作，并具有相應的責任，權(quán)限，就構(gòu)成一個崗位 職責 工作內(nèi)容 職責是工作內(nèi)容與責任的統(tǒng)一，通過對工作呢容的詳細描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的 責任進行界定 編制 權(quán)限 能力要求 關(guān)鍵考核指標 （指標） 對應于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務稱為編制 為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責相對稱 對應于特定工作崗位的人員知識、技術(shù)、學歷，經(jīng)驗等方面的要求 考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 并在此基礎(chǔ)上制定太平洋證券關(guān)鍵崗位的職務說明書 ? 崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務的具體內(nèi)容 ? 權(quán)限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責任在該崗位的分解 ? 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 ? 關(guān)鍵考核指標表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上 ? 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 ? 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位 職務名稱 ： 質(zhì)檢部部門經(jīng)理 職務編號： L N Q C 001直屬上級 ： 行政總監(jiān) 所屬部門 ： 質(zhì)檢部工資級別； 直接管理人數(shù) ： 12崗位目的 嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工作內(nèi)容 ：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標準；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計劃；5 ） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)限與責任 ：．權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；．責任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負責；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負責；所受上級的指導 ：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導同級溝通 ： 向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所予下級的指導 ：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務指導關(guān)鍵業(yè)績指標 指標項目 量化目標 指標權(quán)重崗位資格要求 ：? 教育背景 大學本科以上學歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè)? 經(jīng)驗： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗崗位技能要求 ：? 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn) / 鞋業(yè)生產(chǎn)流程? 能力與技能：極強的道德約束力；極強的組織性；良好的人際溝通能力。職業(yè)發(fā)展 ：調(diào)任生產(chǎn)部等部門經(jīng)理，晉升生產(chǎn)總監(jiān)示例 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 第二階段 績效考核與薪酬 太平洋證券管理咨詢項目建議書 系統(tǒng)原則 透明原則 客觀原則 可行原則 –業(yè)績考核是實現(xiàn)組織目標的管理工具 –各部門和職位之間的考核指標之間既互相聯(lián)系又互相制約 –考核流程、考核方法、考核指標和考核結(jié)果制度是清晰明確的 –考核者與被考核者對考核目標不會存在明顯的分歧 –考核依據(jù)是符合客觀事實的 –考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎(chǔ)的 –盡可能避免個人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性 –考核系統(tǒng)符合券商的實際情況，可以得到切實實施 –考核結(jié)果不追求絕對的精確，要考慮考核成本 首先，在工作分析的基礎(chǔ)上，再為太平洋證券關(guān)鍵崗位建立將工作考核與經(jīng)營目標掛鉤的科學績效管理體系 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項目建議書 新華信建議太平洋證券通過平衡計分卡， 對公司戰(zhàn)略目標分解，落實各具體崗位的職責，制定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標（ KPI） 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 客戶 ? 人力資源 ? 市場 設定績效目標 ? 短期目標 ? 長期目標 確認績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 克服績效障礙 ? 人員 ? 技術(shù) ? 企業(yè)流程 評估與監(jiān)控 ? 平衡記分卡等方法 ? 意外報告 ? 行動計劃 指導與激勵 ?員工評估 ?激勵制度 將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準 啟動實現(xiàn)績效標準的行動 根據(jù)績效標準監(jiān)控 什么是我們的障礙？ 運用績效管理影響員工行為 確定經(jīng)營方向 示意 組織架構(gòu)與崗位職責 績效考核與薪酬 培訓體系 太平洋證券管理咨詢項