《供應鏈上的博弈》word版-文庫吧
2025-12-10 07:56 本頁面
【正文】 接決定我們廠家的研發(fā)方向和生產(chǎn)安排?！睆V州蘇拿光學有限公司營銷經(jīng)理魏志雄說。 王智民估計，信息共享大概可以讓寶島眼鏡的供應商對市場的敏感程度提早兩個月。如太陽鏡最好賣的時間也不過在一兩個月之間，供應商如果沒有提早意識到市場終端的需求， 就會很被動。眼鏡行業(yè)普遍采用代銷方式，太陽鏡是每年12 月到來年 1 月份出貨，工廠或分銷商把產(chǎn)品放到店面去，要一直賣到大概 9月底 10 月份。到 10 月份時，代銷零售店將未賣完的太陽鏡退貨，供應商的庫存絕對嚇死人，而且會影響下一年的訂單。嚴重的時候，下錯一個訂單，要兩三年才能消化掉全部庫存。 博弈中的霸道 “供應商和零售商之間的博弈永遠存在，但勝負取決于誰的談判籌碼多?！蓖踔敲裾f?！皩殟u現(xiàn)在是全國最大的眼鏡買家，一年采購的產(chǎn)品價值近 7000 萬元?！泵看螀⒓尤珖坨R產(chǎn)品訂貨會，他一進會場就會被幾家大型眼鏡供應商 包圍，一晚上要趕三次飯局，“逃都逃不掉”。 寶島眼鏡的采購量在廣州蘇拿光學有限公司全國銷售額中居前五名?！巴ㄟ^寶島的信息共享平臺看到自己的實時庫存，這對蘇拿的決策影響深遠?！碧K拿的營銷經(jīng)理魏志雄說。 蘇拿是最早進入國內(nèi)市場的國際知名樹脂鏡片生產(chǎn)商。 8 年前魏志雄剛入行時，蘇拿不愁銷路，應收款賬期超不過 60 天。但 2 年以后，國外眾多樹脂鏡片廠商進入，國內(nèi)企業(yè)也發(fā)展起來，樹脂鏡片價格不斷下降?！澳銢]什么說話的權利了，現(xiàn)在已是買方市場了?！蔽褐拘壅f。 在王智民的計劃里，與供應商實現(xiàn)信息共享是供應鏈變革計劃 第一步。作為中國最大的眼鏡采購商，寶島的供應商早已從 100 多家縮減到 60 多家，而且能做到把商品結構設計好后，交給兩家到三家廠商生產(chǎn)，從而拿到最優(yōu)惠的價格。不停地淘汰不適應的供應商，對這種做法，寶島的供應商基本配合。“這個做法比較霸道?！蓖踔敲癯姓J。 今年 10 月，寶島眼鏡將召開全國總經(jīng)理會議。與往年不同，今年會議延長兩天，并邀請上游供應商帶上樣品，來參加只為寶島召開的內(nèi)部訂貨會。王智民計劃以后每年將開兩到三次類似的會議。不過，供應商們要參加寶島的訂貨會，是要付費的?！皝聿粊?，他們自己決定，沒有強制性?！蓖?智民說。 供應鏈神話與現(xiàn)實 供應鏈聯(lián)盟不是慈善事業(yè)，你必須有本錢加入這一游戲。 賀志剛 /文 你也許已經(jīng)習慣使用“伙伴”這個詞，僅僅是想和被你稱 作伙伴的家伙做生意。因為這幾年很多人在對你說：“現(xiàn)在的競爭是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！毖酝庵馐?，如果你還以為供應鏈上下游之間的關系是互相壓榨、你賠的就是我賺的甚至有你沒我，你就太老土了！ 上下游之間長久以來的關系如今被描述成一種基于相互擠壓價格與利潤的零和博弈。改變供應鏈上的傳統(tǒng)交易結構，轉(zhuǎn)而考慮供應鏈整體博弈結果，已成為供應鏈教科書及 企業(yè)咨詢顧問極力推崇的生態(tài)環(huán)境。他們希望國內(nèi)那些天天琢磨自己多壓幾天貨款、給別人多塞一些貨的企業(yè)能明白，拴在一條線上的螞蚱們自己掐架是不對的，真正的競爭對手應該是另一條線上的螞蚱們。 在這些供應鏈的說教中，寶潔和沃爾瑪?shù)暮献鞅幻枋龀蔀跬邪钜粯拥姆独簝杉夜镜睦习逶谝淮畏褐蹠r同意相互共享信息，從而做到及時補貨以降低整個供應鏈的成本、獲取獨特的客戶知識以建立對手難以逾越的壁壘，等等?? 對中國企業(yè)來說，這兩大巨頭的攜手合作簡直就是一個神話。類似的神話還有很多，比如豐田汽車的“精益生產(chǎn)” (Just in Time)、戴爾電腦的零庫存模式等。 但此時此刻，全球最大的華人眼鏡連鎖零售商寶島眼鏡，正在琢磨怎樣才能更好地利用自己的渠道控制牛氣沖天的博士倫；手機制造大佬們各自罩著一幫經(jīng)銷商兄弟，一付“跟著我就有的賺”的架勢，私底下卻把大量貨物壓在了兄弟們的庫房里；家電連鎖零售店這邊不得不和大家電制造商“現(xiàn)款現(xiàn)結”，那邊又在暗中扶植新品牌，它們和家電制造商共享信息的提議也一直停頓在提議階段，大家只想知道對方的信息，卻不想讓對方了解自己的庫存；汽車整車廠商宣稱自己實現(xiàn)了“零庫存”，方圓幾里地的零配件供貨商們的倉庫卻 很“飽滿”，以至于這些供應商經(jīng)常會做整車廠商突然切換生產(chǎn)線的噩夢。還有兩年前中關村名聲甚響的儀科惠光公司老板一夜之間人間蒸發(fā)，更是映照出支撐供應鏈最根本的信用體系的缺失。 在這樣的現(xiàn)實之下，按照以寶潔 沃爾瑪神話照方抓藥給中國企業(yè)提出的解決方案以及實施的各種流程改造，幾乎無一例外地碰了壁 —— 精誠合作、休戚與共的道理大家都懂，但真正運作的時候，卻各打各的算盤。 到底哪里出了問題？按照經(jīng)濟人假設 (追求自身利益最大化 )、理性行為假設(理性往往是有限的 )、風險厭惡 (盡量把不確定性轉(zhuǎn)化為確定性 )、收益成本原則(一個行為必須是收益大于成本 )等等因素來考量，供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)做出選擇的驅(qū)動力，其實與國外的巨頭并無不同。只是那些樂此不疲宣揚供應鏈神話的人忽略了一個基本事實：供應鏈依然是做生意，而不是慈善事業(yè)，你必須有本錢加入這一游戲，有能力與上下游達成制衡。供應鏈聯(lián)盟的成熟與整個社會的市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)交易方式等因素是分不開的。 供應鏈聯(lián)盟是強者與強者的博弈 /p 供應鏈上的博弈雙方只有在規(guī)模和競爭力上都旗鼓相當，在利益爭奪中才能動態(tài)地相互制衡。換句話說，雙方合作最簡單的理論基礎就是“沒辦法不和對方做生意”。就連傳說中的寶潔與沃爾瑪也不例外。寶潔曾憑借自己強大的品牌和銷售實力，經(jīng)常強迫下游經(jīng)銷商配合銷售，完成各種指標和任務，以至于美國零售業(yè)的店主經(jīng)常對寶潔公司的銷售人員高喊：“歡迎貴公司的產(chǎn)品和死鬼一起到我店！”直到 20 世紀 80 年代美國零售行業(yè)大規(guī)模整合，包括沃爾瑪在內(nèi)的一大批有實力的連鎖零售企業(yè)開始控制流通業(yè)，寶潔才考慮改變自己的銷售策略。它首先找到凱馬特，遭到拒絕后才想方設法與沃爾瑪搭上關系。 而在中國，供應鏈神話的敘述者們往往熱衷于講述理想合作生態(tài)，而忽略了這種生態(tài)所生成的歷史維度。中國很多 產(chǎn)業(yè)的生態(tài)環(huán)境處于一種非自然的發(fā)展狀態(tài)，一些產(chǎn)業(yè)在初始階段就需要應對操作圓熟的國外巨頭，企業(yè)普
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