【正文】 3. 為分析判斷現(xiàn)狀從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù) 4. 是信息的傳遞、分析、決策利用等信息管理的基礎(chǔ) 記錄管理 / 識(shí)別所需的記錄 策劃紀(jì)錄的內(nèi)容和格式 記錄產(chǎn)生和傳遞 歸檔和保存記錄 檢索查閱記錄 過期處置記錄 記錄管理是是信息管理的基礎(chǔ) 信息規(guī)劃： 依據(jù)流程運(yùn)作和管控的需要，規(guī)劃保留什么信息，用什么方式保留。這時(shí)，應(yīng)注意和企業(yè)信息化建設(shè)互動(dòng) 規(guī)劃的結(jié)果應(yīng)經(jīng)過評(píng)審和批準(zhǔn) 信息管控 記錄產(chǎn)生、傳遞和保管的職責(zé)、要求 記錄傳遞的要求，應(yīng)包括傳遞時(shí)間要求、傳遞路線要求 記錄最終保管的職責(zé)和要求，應(yīng)包括保管的周期和保管環(huán)境 信息應(yīng)用： 應(yīng)確保記錄查閱、檢索的方便性 必要時(shí)，可能設(shè)置檢索、查閱的權(quán)限，比如涉及到企業(yè)機(jī)密的記錄 信息銷毀： 超出保管期的記錄需要銷毀 針對(duì)涉及企業(yè)機(jī)密的記錄，應(yīng)考略特定的處置權(quán)限和管控措施 管理職責(zé) ——我們身邊的管理 ?生日會(huì) ?春游 ?工廠參觀 ? …… 管理職責(zé) ——我們?nèi)ヒ安?，您就是野餐?duì)長(zhǎng) ? 做好計(jì)劃，您的計(jì)劃可能包括 – 野餐的宗旨 ——讓所有的人員增加交流的機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)員工之間人際關(guān)系的和諧 – 04野餐目標(biāo) ——使所有新員工之間以及和老員工互相認(rèn)識(shí)，促進(jìn)員工之間成為生活中的朋友 – 野餐安排： 04年 5月 4日 …… ? 您可能還要將所有人分為釣魚組、商務(wù)組、烹飪組、燒烤組、娛樂組、商務(wù)組等 ? 安排人員：老李擅長(zhǎng)垂釣，負(fù)責(zé)釣魚組；小王能歌善舞，負(fù)責(zé)娛樂組 …… ? 為了野餐目標(biāo)順利完成，您又制定了詳細(xì)的野餐暫行規(guī)定，并由野餐副隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)大家進(jìn)行監(jiān)督 ? 為了野餐的順利進(jìn)行，您又要和參加人員溝通、協(xié)商出發(fā)、集合的地點(diǎn)，又要和財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)資金，還要和車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)協(xié)調(diào)車輛 …… 戰(zhàn)略（方針、宗旨 ） 清晰的目標(biāo)） 詳細(xì)的流程安排 人事 組織 控制 協(xié)調(diào) 原來這就是管理??！ 管理職責(zé) —ISO9001給最高管理者界定的職責(zé) / 計(jì)劃 組織 控制 人事 協(xié)調(diào) ?確定以顧客為中心和以法規(guī)為準(zhǔn)繩的基本政策； ?制定企業(yè)發(fā)展的基本方向、宗旨和原則（如質(zhì)量方針、財(cái)務(wù)方針、用人方針） ?規(guī)劃企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo) ?規(guī)劃管理系統(tǒng) ?確定公司的組織架構(gòu)； ?任命管理者代表 ?提供充分的資源 ?構(gòu)建內(nèi)部溝通系統(tǒng)；識(shí)別溝通流程 ?規(guī)劃監(jiān)控體系； ?定期主持對(duì)管理體系的評(píng)審，以確保公司基本政策、方針、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、管理構(gòu)架、資源狀況等等是充分、適宜、有效性 管理職責(zé) ——ISO9001給各級(jí)管理者界定的職責(zé) / 計(jì)劃 組織 控制 人事 協(xié)調(diào) ?依據(jù)公司基本政策、方針、原則和戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃本部門的目標(biāo) ?規(guī)劃本部門業(yè)務(wù)流程 ?確保公司組織架構(gòu)的順利推行，并確保組織分為健康、向上 ?根據(jù)不同人員的特點(diǎn)安排適合的工作 ?培養(yǎng)下屬 ?識(shí)別崗位人員的需求 ?做好上下左右的溝通 ?規(guī)劃分管業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控體系； ?對(duì)分管業(yè)務(wù)單元運(yùn)作狀況進(jìn)行監(jiān)控 ?針對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的偏差進(jìn)行實(shí)時(shí)地糾正和調(diào)整 ?持續(xù)改進(jìn)分管的業(yè)務(wù)流程 管理職責(zé) ——界定各類人員職責(zé)和權(quán)限 / ? 界定崗位職責(zé)和權(quán)限的步驟 ? 崗位職責(zé)和權(quán)限界定原則： – 無職能遺漏 – 責(zé)、權(quán)匹配 – 責(zé)任不交叉 ? 明確管理者代表的職責(zé)和權(quán)限 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 崗位工作分析 崗位設(shè)計(jì) 崗位說明 常見問題是責(zé)權(quán)不匹配，導(dǎo)致管理者代表作用發(fā)揮不充分 溝通 / ? 溝通就是信息、思想和情感在個(gè)人和群體之間傳遞的過程。 ? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程關(guān)鍵就是對(duì)人流、物流、信息流、現(xiàn)金流的管控 ? 信息流是企業(yè)內(nèi)部的神經(jīng)系統(tǒng)，一旦信息流不通暢，哪將會(huì)是什么結(jié)果？ ? 經(jīng)營(yíng)、管理決策和控制均離不開有價(jià)值的信息 ? 在一個(gè)企業(yè)里面，對(duì)信息的“貪污”，比對(duì)現(xiàn)金的貪污造成的損失更大 溝通 / 1. 口頭溝通 2. 會(huì)議溝通 3. 書面溝通 是最常見的溝通方式 比如各種例會(huì) 常體現(xiàn)各種報(bào)表和匯報(bào) 溝通 / ? 溝通管理的關(guān)鍵點(diǎn) – 識(shí)別組織經(jīng)營(yíng)過程中所需的關(guān)鍵信息（溝通什么？） – 識(shí)別哪些部門或人員需要這些關(guān)鍵信息（誰和誰溝通？） – 為確保這些關(guān)鍵信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞給所需要的人員或部門，應(yīng)該選擇何種信息傳遞方式（如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)等）（如何進(jìn)行） – 根據(jù)以上策劃的結(jié)果，形成信息溝通過程，并組織落實(shí) ? 確保及時(shí)準(zhǔn)確地獲知經(jīng)營(yíng)所需的各類關(guān)鍵信息，是確保管理者進(jìn)行有效管理和控制的基礎(chǔ)。 管理評(píng)審 / ? 最高管理者親自主持的對(duì)管理狀況進(jìn)行評(píng)估的活動(dòng) ? 評(píng)審目的：確保質(zhì)量管理體系持續(xù)適宜性、有效性和充分性 ? 評(píng)審內(nèi)容： – 評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系適宜性、有效性、充分性現(xiàn)狀 – 評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系改進(jìn)的機(jī)會(huì)和變更的需要 – 評(píng)價(jià)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo) ? 評(píng)審時(shí)機(jī)： – 根據(jù)企業(yè)具體情況，確定固定的評(píng)審周期 – 組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，隨時(shí)進(jìn)行（高層變更、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等） ? 評(píng)審結(jié)論：應(yīng)包括以下方面有關(guān)的任何決定和措施： ? 質(zhì)量體系及其過程有效性的改進(jìn)； ? 與顧客要求有關(guān)的產(chǎn)品的改進(jìn)； ? 資源需求 管理評(píng)審 / ? 管理評(píng)審流程 收集反映質(zhì)量管理體系持續(xù)有效性、適宜性、充分性的信息 依據(jù)各類信息進(jìn)行充分的分析、論證，對(duì)質(zhì)量管理體系作出診斷結(jié)論 根據(jù)診斷結(jié)論作出如何改進(jìn)和調(diào)整的決策 組織落實(shí)改進(jìn)方案 體檢報(bào)告 專家會(huì)診 制定治療方案 執(zhí)行治療 方案 一個(gè)廣泛傳播的案例 我們走進(jìn)一個(gè)叢林，開始清除矮灌木。當(dāng)我們費(fèi)盡千辛萬苦、好不容易清除完這一片灌木叢，直起腰來，準(zhǔn)備享受一下完成了一項(xiàng)艱苦任務(wù)后的樂趣時(shí)，卻猛然發(fā)現(xiàn)，需要清除的不是這片灌木叢，而是旁邊的那一片。 啟示： 有多少人在工作中就同那些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐，甚至沒有意識(shí)到要砍得不是那片叢林。 游戲 請(qǐng)寫出您自己的目標(biāo) 制定出切實(shí)可行的目標(biāo) / 緊迫 不重要 重要 不緊迫 涉及公司戰(zhàn)略發(fā)展 危機(jī)和緊急情況 有最后期限的任務(wù) 急待解決的問題 準(zhǔn)備與預(yù)防措施 計(jì)劃與審議 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)與個(gè)人發(fā)展 閑聊的電話 干擾 雞毛蒜皮的事 電話 不必要的會(huì)議 解決團(tuán)隊(duì)成員的問題 優(yōu)先級(jí) A 優(yōu)先級(jí) B 優(yōu)先級(jí) C 優(yōu)先級(jí) D 該往哪走呀？ 目標(biāo)應(yīng)和公司的宗旨、方針和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致！ 制定好的目標(biāo) / ? 具體 Specific ? 可以衡量 Measurable ? 行為導(dǎo)向的目標(biāo)（與企業(yè)戰(zhàn)略一致，具備挑戰(zhàn)性） Actionoriented ? 立足現(xiàn)實(shí)可實(shí)現(xiàn)的 Realistic ? 有時(shí)間和資源限制 Time and resource constrained SMAT原則 目標(biāo)是要執(zhí)行的 / ? 規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的職責(zé)、權(quán)限、步驟、方法和時(shí)間表，制定目標(biāo)實(shí)施方案 ? 安排對(duì)目標(biāo)實(shí)施方案及目標(biāo)完成情況的監(jiān)控方案 ? 調(diào)配資源，并組織實(shí)施 ? 監(jiān)控目標(biāo)及其方案的落實(shí)情況，并根據(jù)監(jiān)控結(jié)果及時(shí)糾正、調(diào)整和改進(jìn)目標(biāo)及其方案 Ford傳統(tǒng)流程： 采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng) “ 訂單 ” ， “ 驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ” 以及 “ 發(fā)票 ” 三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。 案例：福特北美汽車公司付款流程重組 當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。 但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個(gè)問題？ Ford新流程 采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù) 。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 Ford公司流程重建的啟示 面向 流程 而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到 發(fā)票 時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到 貨物 時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 其他的成功案例 ? IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍； ? 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周； ? 一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)； ? 歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％； ? 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。 從兩個(gè)最常見的詞談起 什么是顧客？什么是訂單？ 顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們 為他做些什么。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎 ？ 第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。他會(huì)說 我馬上要 。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（ right）。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（ cheap）。 第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（ easy）， 容易與之做生意。 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT除以 ET，即有 價(jià)值時(shí)間 除以 流逝的時(shí)間 。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？ 提示：它不是 1。通常，它小于 。也就是有超過95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。 一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的 VT是 26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ ET）？ 28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 為什么會(huì)這樣呢？ 原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 —— 信息的不對(duì)稱