【正文】 估 ?定期收集與呈報(bào)考核信息 經(jīng)理人任用 ?停職標(biāo)準(zhǔn) ?留任標(biāo)準(zhǔn) ?晉升標(biāo)準(zhǔn) ?經(jīng)理人聘用與離任決策 ?聘用與離任決策 人才儲(chǔ)備 ?能力素質(zhì)模型 ?職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)信息 ?華潤內(nèi)部經(jīng)理人資源 ?經(jīng)理人招聘 ?華潤內(nèi)部經(jīng)理人資源培養(yǎng)和儲(chǔ)備 ?制定能力素質(zhì)模型 ?經(jīng)理人招聘和提拔 ?經(jīng)理人資源培養(yǎng)和儲(chǔ)備 169。 20xx 畢博管理咨詢 18 CAH “6S”國資經(jīng)營體系的特點(diǎn) 制度化 “6S” 國資運(yùn)營體系 戰(zhàn)略化 信息化 一體化 綜合化 層次化 ?業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成為管理常態(tài) ?完整的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略回顧等戰(zhàn)略管理過程 ?集成的 6S管理體系和信息系統(tǒng)平臺(tái)的緊密結(jié)合 ?戰(zhàn)略、預(yù)算、管理報(bào)告、審計(jì)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和考核一體化 ?客戶、財(cái)務(wù)、流程、學(xué)習(xí)綜合化 ?集團(tuán)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、利潤中心各層次的分級(jí)有機(jī)管理 169。 20xx 畢博管理咨詢 19 CAH “6S”國資經(jīng)營體系的特點(diǎn) : 制度化 編碼體系 經(jīng)理人考核體系 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系 內(nèi)部審計(jì)體系 全面預(yù)算體系 管理報(bào)告體系 制度化的管理體系 ? 6S管理體系在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及其所屬公司按照行業(yè)分成SBU， 在 SBU下再劃分為更小的利潤點(diǎn)，并逐一編碼 (1S)， 使管理清晰，進(jìn)而推行全面預(yù)算管理 (2S)， 管理報(bào)告體系 (3S)， 相應(yīng)進(jìn)行審計(jì) (4S)、評(píng)價(jià) (5S)和經(jīng)理人考核 (6S)， 是制度化的管理體系 ? 各個(gè) SBU和利潤中心按照發(fā)展前景和經(jīng)營狀況，不斷進(jìn)行資產(chǎn)重組和整合，成為一種管理常態(tài) 169。 20xx 畢博管理咨詢 20 CAH “6S”國資經(jīng)營體系的特點(diǎn) : 戰(zhàn)略化 戰(zhàn)略 全面預(yù)算體系 管理報(bào)告體系 內(nèi)部審計(jì)體系 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系 經(jīng)理人考核體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 落實(shí) 執(zhí)行 監(jiān) 控 構(gòu) 建 戰(zhàn)略化的管理體系 ? “ 6S”的各個(gè) S在戰(zhàn)略層次上的協(xié)同作用，使整個(gè)管理體系緊密圍繞戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略監(jiān)控，使6S體系成為集團(tuán)的戰(zhàn)略管理工具 ? 各個(gè) SBU以及具體的利潤點(diǎn)的設(shè)臵必須與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致，如果一個(gè)利潤點(diǎn)按照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求不能成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，調(diào)整的結(jié)果就是將其轉(zhuǎn)為待研究處理的非戰(zhàn)略性利潤點(diǎn)，不僅不配臵資源，而且評(píng)價(jià)考核也要轉(zhuǎn)向資產(chǎn)處臵 169。 20xx 畢博管理咨詢 21 CAH “6S”國資經(jīng)營體系的特點(diǎn) : 信息化 6S管理體系 戰(zhàn)略管理模型 信息系統(tǒng)平臺(tái) 持續(xù) 優(yōu)化 信息化的管理體系 ? “ 6S”管理體系是與信息系統(tǒng)平臺(tái)緊密結(jié)合的集團(tuán)多元化管理平臺(tái)，信息系統(tǒng)為 6S提供強(qiáng)大的技術(shù)動(dòng)力和廣闊的應(yīng)用空間，并相互作用形成一個(gè)持續(xù)性的優(yōu)化機(jī)制 ? “ 6S”的推廣應(yīng)用將通過信息系統(tǒng)整體嵌入的方式進(jìn)行，信息化所覆蓋的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等，也成為企業(yè)一項(xiàng)重要而有戰(zhàn)略價(jià)值的無形資產(chǎn) 169。 20xx 畢博管理咨詢 22 CAH “6S”國資經(jīng)營體系的特點(diǎn) : 一體化 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 全面預(yù)算 管理報(bào)告 內(nèi)部審計(jì) 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 經(jīng)理人考核 戰(zhàn)略管理 出發(fā)點(diǎn) 切入點(diǎn) 關(guān)注點(diǎn) 支持點(diǎn) 驅(qū)動(dòng)點(diǎn) 落腳點(diǎn) 一體化的管理體系 ? “ 6S”管理體系的獨(dú)特之處在于其形成了一個(gè)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的管理鏈條，是個(gè)一體化的有機(jī)組合，各個(gè) S的適配性相互加強(qiáng)，形成協(xié)同效應(yīng) ? 在 “ 6S”體系中，預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)工具，戰(zhàn)略通過規(guī)劃、細(xì)化成指標(biāo)、分解到年度，預(yù)算與戰(zhàn)略真正連為一體 169。 20xx 畢博管理咨詢 23 CAH “6S”國資經(jīng)營體系的特點(diǎn) : 綜合化 戰(zhàn)略 流程 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 客戶 綜合化的管理體系 ? “ 6S”管理體系是以戰(zhàn)略管理為主導(dǎo)，綜合性和開放型的體系。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和考核，從全面預(yù)算、管理報(bào)告到內(nèi)部審計(jì)， 6S不僅關(guān)注最終的財(cái)務(wù)結(jié)果，而且關(guān)注直接帶來財(cái)務(wù)結(jié)果的顧客滿意度，不僅關(guān)組結(jié)果，還關(guān)注流程，以及支持內(nèi)部流程的員工學(xué)習(xí)過程，而恰恰是這三方面的非財(cái)務(wù)活動(dòng)推動(dòng)著企業(yè)未來的財(cái)務(wù)業(yè)績，彌補(bǔ)了短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，從而將長期和短期行動(dòng)結(jié)合起來 169。 20xx 畢博管理咨詢 24 CAH “6S”國資經(jīng)營體系的特點(diǎn) : 層次化 權(quán)和控制權(quán) 戰(zhàn)略管理 公司治理 集團(tuán)控股層面 公司治理 集團(tuán)控股層面 公司治理 利潤中心層面 層次化的管理體系 ? “ 6S”管理體系是分層級(jí)的管理體系，不但在集團(tuán)層面適用對(duì)利潤中心的管理，而且在各個(gè)利潤中心也適用對(duì)各個(gè)利潤點(diǎn)的管理 ? 在集團(tuán)層面， 6S側(cè)重于利潤中心長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)以及經(jīng)理人員的選拔、職責(zé)界定、有效的激勵(lì)和監(jiān)督 ? 在利潤中心層面， 6S側(cè)重于管理人員對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 169。 20xx 畢博管理咨詢 25 CAH 6S體系的實(shí)施效果 ? 通過編碼體系明晰利潤點(diǎn)，突出主營業(yè)務(wù)，防止了集團(tuán)公司下屬公司無序、盲目的多元化擴(kuò)張，管理構(gòu)架扁平化，形成實(shí)業(yè)型控股公司集團(tuán)的管理構(gòu)架 。 ? 集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和資產(chǎn)優(yōu)化的需要決定資金投向，有效制止了投資失控現(xiàn)象，提高了整個(gè)集團(tuán)的投資回報(bào)率。 ? 通過財(cái)務(wù)狀況信息電子系統(tǒng)和嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)，使財(cái)務(wù)管理高度透明。 ? 形成以資本市場(chǎng)業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)，保證業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的客觀公正。 ? 解決了多元控股公司管理構(gòu)架下業(yè)務(wù)專業(yè)化問題，提升資產(chǎn)價(jià)值，提高了對(duì)股東的回報(bào)。 169。 20xx 畢博管理咨詢 26 CAH 6S體系的實(shí)施意義 經(jīng)營單元 集團(tuán)公司 業(yè)務(wù)板塊 ? 促進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營單元專業(yè)化能力的提升 ? 市場(chǎng)對(duì)表，市場(chǎng)能力的提高 ? 管理流程優(yōu)化、效益增長 ? 促進(jìn)板塊管理機(jī)構(gòu)的實(shí)體化進(jìn)程 ? 板塊資源的統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)利用、效益體現(xiàn) ? 業(yè)務(wù)板塊間的比較，促進(jìn)集團(tuán)資源的有效匹配 ? 建立全面系統(tǒng)的經(jīng)營導(dǎo)向價(jià)值化、管理體系標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營操作市場(chǎng)化的國資經(jīng)營體系 ? 國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、資本運(yùn)營主體 民航業(yè) ? 有利于國有資產(chǎn)出資人代表監(jiān)控國有資產(chǎn)經(jīng)營狀況 ? 為國有資產(chǎn)出資人代表提供有利實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) ? 為總局提供相關(guān)管理決策支持 國有資產(chǎn) ? 國資經(jīng)營的有益實(shí)踐 ? 有利國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)相關(guān)制度的制定與頒發(fā) ? 有利于國有資產(chǎn)經(jīng)營新理念的確定與推廣 169。 20xx 畢博管理咨詢 27 CAH 6S的一般實(shí)施步驟 ? 以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)。首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤中心，并逐一編制號(hào)碼 . ? 利潤中心定位清晰后，將 利潤中心以及下屬的具體利 潤點(diǎn)的設(shè)臵與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單 元（ Strategy Business Unit） 相結(jié)合，確定各個(gè) SBU的戰(zhàn) 略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略回 顧完整的戰(zhàn)略管理體系 ?每個(gè)利潤中心按 規(guī)定格式和內(nèi)容編 制管理會(huì)計(jì)報(bào)告， 并匯總成為集團(tuán)總 體管理報(bào)告 . ?在利潤中心推行全面 預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo) 層層分解，落實(shí)到每個(gè) 責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上 ?根據(jù)不同利潤中心的 業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀， 建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng) 價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確 定獎(jiǎng)懲 ?對(duì)利潤中心經(jīng)營及預(yù)算 執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保 管理信息的真實(shí)性 ? 最后對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序 1 2 3 4 5 6 7 169。 20xx 畢博管理咨詢 28 CAH 6S一般實(shí)施步驟的保障措施 ?確定了集團(tuán)與利潤中心的管理權(quán)限，明確集團(tuán)總部管理的重大事項(xiàng)，進(jìn)一步理順了母子公司的關(guān)系，建立了更加科學(xué)的制度保障體系。 ?除了以財(cái)務(wù)管理為核心的業(yè)績考核之外，還加入了激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達(dá)能力、體質(zhì)、成長環(huán)境等12條考核選拔標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善了經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)體系。 ?引入平衡積分卡理念，將戰(zhàn)略管理由運(yùn)營控制系統(tǒng)跨越到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；利潤中心圍繞競爭戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地圖，服務(wù)中心圍繞職能定位制定工作地圖，輔之以財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的KPI指標(biāo)考核和行動(dòng)方案，使戰(zhàn)略落地。 169。 20xx 畢博管理咨詢 29 CAH 目錄 ? 6S管理體系介紹 ? 華潤 6S案例分析 ? 首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)國資經(jīng)營 6S體系設(shè)計(jì)思路 ? 首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)國資經(jīng)營 6S體系實(shí)施方案 ? 首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)國資經(jīng)營 6S體系實(shí)施計(jì)劃和配套措施 169。 20xx 畢博管理咨詢 30 CAH ? 第二部分 華潤 6S案例分析 1. 華潤 6S管理體系概況 2. 華潤 6S管理體系實(shí)施方案 3. 華潤 6S管理體系配套工作 4. 華潤 6S管理體系實(shí)施效果 目錄 169。 20xx 畢博管理咨詢 31 CAH 華潤公司簡介 華潤集團(tuán)是一家擁有上千億資產(chǎn)的多元化控股企業(yè) 。 半個(gè)多世紀(jì)以來 ， 華潤的改革與發(fā)展歷程實(shí)際上就是一個(gè)由政府附屬進(jìn)出口代理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化經(jīng)營的進(jìn)程 ， 同時(shí)也是一個(gè)不斷探索多元化企業(yè)管理的過程 。 l999年 ， 一套結(jié)合華潤自身實(shí)際的管理模式 —— 6S管理體系設(shè)計(jì)完成并開始實(shí)施 ， 從而標(biāo)志著華潤的企業(yè)管理進(jìn)入了一個(gè)新的階段 。 經(jīng)過幾年的正式運(yùn)行 ， 20xx年 ,6S管理體系進(jìn)一步充實(shí)完善 ， 華潤的企業(yè)管理再次邁出了新的一步 。 正是這一體系的運(yùn)行及其帶來的管理理念的創(chuàng)新 ， 華潤實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型 ， 并將龐雜的多元化業(yè)務(wù)和資產(chǎn)整合為 9大行業(yè) ， 其中多個(gè)行業(yè)在國內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)地位 。 涵蓋集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)的 5家上市公司立足香港國際資本市場(chǎng) ， 以及醞釀中的其他資產(chǎn)逐步整合上市， 則進(jìn)一步表明：在 6S管理體系下 ， 華潤 “ 集團(tuán)多元化 、 利潤中心專業(yè)化 ” 的整體戰(zhàn)略收到了初步成效 。 169。 20xx 畢博管理咨詢 32 CAH 華潤 6S發(fā)展簡史 1999 華潤的前身“聯(lián)合行”在香港更名為華潤公司 20xx 華潤公司 改組為華潤（集團(tuán)）有限公司 華潤 6S體系升級(jí)，從全面預(yù)算管理體系升級(jí)為戰(zhàn)略管理體系 年 1948 1990 1983 20xx 華潤開始設(shè)計(jì)并實(shí)施符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的 6S管理體系 目前華潤集團(tuán)擁有上千億資產(chǎn)，涉足 9個(gè)行業(yè)，并在內(nèi)地和香港有重要影響 169。 20xx 畢博管理咨詢 33 CAH 華潤 6S管理體系整體框架 6S管理體系是利潤中心管理的一種方法 ， 由以下 6方面組成： ?利潤中心編碼體系 （ S1) ?利潤中心管理報(bào)表體系 （ S2） ?利潤中心預(yù)算管理體系 （ S3） ?利潤中心評(píng)價(jià)體系 （ S4） ?利潤中心審計(jì)體系 （ S5） ?利潤中心經(jīng)理人評(píng)核體系 （ S6） 169。 20xx 畢博管理咨詢 34 CAH 利潤中心編碼體系（ S1） ?設(shè)計(jì)思路 ?直觀易記 ， 代碼長度盡量短小； ?保持編碼靈活性 ， 便于利潤中心架構(gòu)調(diào)整 。 ?編碼原則 ?以集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向?yàn)橐罁?jù) ， 綜合考慮利潤中心的盈利能力和資產(chǎn)規(guī)模作為一級(jí)利潤中心劃分基礎(chǔ)； ?打破現(xiàn)有股權(quán)和管理架構(gòu)； ?根據(jù)管理需要隨時(shí)調(diào)整； ?每個(gè)利潤中心有明確的責(zé)任人 ， 對(duì)利潤中心的經(jīng)營承擔(dān)責(zé)任 。 ?編碼結(jié)果 ?一級(jí)利潤中心 23個(gè) 。 利潤中心的個(gè)數(shù)將隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變化隨時(shí)增加或減少 。 ?編碼示例 C R H O N 公司代碼 利潤中心群組編碼 保留 N N N O O 169。 20xx 畢博管理咨詢 35 CAH 利潤中心管理報(bào)表體系（ S2） ?設(shè)計(jì)思路 ?以一級(jí)利潤中心為單位 ， 涵蓋利潤中心的整體經(jīng)營和資產(chǎn)狀況； ?突出各二級(jí)利潤中心的業(yè)務(wù)特征和經(jīng)營過程 ， 使信息更加清晰準(zhǔn)確 ， 為決策提供全方位信息 。 ?集團(tuán)在一級(jí)利潤中心報(bào)表的基礎(chǔ)上編制全集團(tuán)的匯總管理報(bào)告 ，以供集團(tuán)高層管理參考 ， 為決策提供信息支持 。 ?報(bào)表特點(diǎn) ?多層次 ?經(jīng)營實(shí)績與預(yù)算相比較 ?管理報(bào)告為月報(bào) ?