【正文】 具，戰(zhàn)略通過規(guī)劃、細化成指標、分解到年度，預算與戰(zhàn)略真正連為一體 169。 20xx 畢博管理咨詢 20 CAH “6S”國資經營體系的特點 : 戰(zhàn)略化 戰(zhàn)略 全面預算體系 管理報告體系 內部審計體系 業(yè)績評價體系 經理人考核體系 業(yè)務戰(zhàn)略體系 落實 執(zhí)行 監(jiān) 控 構 建 戰(zhàn)略化的管理體系 ? “ 6S”的各個 S在戰(zhàn)略層次上的協(xié)同作用，使整個管理體系緊密圍繞戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略監(jiān)控，使6S體系成為集團的戰(zhàn)略管理工具 ? 各個 SBU以及具體的利潤點的設臵必須與業(yè)務戰(zhàn)略一致，如果一個利潤點按照業(yè)務戰(zhàn)略的要求不能成為戰(zhàn)略業(yè)務單元，調整的結果就是將其轉為待研究處理的非戰(zhàn)略性利潤點，不僅不配臵資源，而且評價考核也要轉向資產處臵 169。 20xx 畢博管理咨詢 18 CAH “6S”國資經營體系的特點 制度化 “6S” 國資運營體系 戰(zhàn)略化 信息化 一體化 綜合化 層次化 ?業(yè)務調整和資產重組成為管理常態(tài) ?完整的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略回顧等戰(zhàn)略管理過程 ?集成的 6S管理體系和信息系統(tǒng)平臺的緊密結合 ?戰(zhàn)略、預算、管理報告、審計、業(yè)績評價和考核一體化 ?客戶、財務、流程、學習綜合化 ?集團、戰(zhàn)略業(yè)務單元、利潤中心各層次的分級有機管理 169。 169。 ? 國資經營考核體系主要是在業(yè)績評價的基礎上再加上經理人標準，從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議。 20xx 畢博管理咨詢 15 CAH 6S的關鍵信息、管理流程和職責分工 ——業(yè)績評價體系 (S5) 管理要素 關鍵信息 管理流程 職責分工 總部 戰(zhàn)略業(yè)務單元 基于 BSC的業(yè)績評價體系 ?財務指標分解 ?客戶指標分解 ?內部管理指標分解 ?學習指標分解 ? BSC指標體系的制定 、審核 、 下達、 反饋與分析 ?制定 、 審核與下達集團及下屬業(yè)務單元的 BSC指標體系 ?業(yè)績指標執(zhí)行狀況分析 ?協(xié)助總部分解戰(zhàn)略目標 ?反饋業(yè)績指標執(zhí)行狀況 戰(zhàn)略執(zhí)行評估與調整 ?戰(zhàn)略執(zhí)行狀況評估 ?戰(zhàn)略行動計劃 ?戰(zhàn)略評估和調整 ?評估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況并制定行動計劃 ?配合總部制定業(yè)務單元的戰(zhàn)略行動計劃 業(yè)績合同與激勵體系 ?業(yè)績合同內容 ?基于 BSC指標的獎懲制度 ?業(yè)績合同制定與簽署 ?獎懲激勵制度的執(zhí)行 ?起草和審核業(yè)績合同 ?執(zhí)行獎懲 ?簽署業(yè)績合同 169。集團根據各利潤中心經營業(yè)績及其發(fā)展前景，決定重點支持業(yè)務單元，以及資金使用和派息政策。每個指標再根據各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業(yè)績及整體表現的許多明細指標，其中有些是定量指標，有些是定性指標，對不確定部分集團有最終決定權。 20xx 畢博管理咨詢 14 CAH 國資經營評價體系（ S5） 國資經營 評價體系 ? 預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。 169。 20xx 畢博管理咨詢 12 CAH 國資經營審計體系（ S4） 國資經營 審計體系 ? 預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循及戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。 20xx 畢博管理咨詢 11 CAH 6S的關鍵信息、管理流程和職責分工 ——管理報告體系 (S3) 管理要素 關鍵信息 管理流程 職責分工 總部 戰(zhàn)略業(yè)務單元 管理會計報表 ?營業(yè)收入及其增長率 ?營業(yè)利潤及其利潤率 ?凈利潤 、 凈利潤率 ?庫存 、 資產周轉期 ? … ?企業(yè)內部基礎數據收集 ?行業(yè)標竿數據收集 ?數據分析與總結 ?制定數據調查表 ?對收集的數據匯總， 進行分析 ?按照總部要求 ， 提供相應的會計數據 基于 BSC的業(yè)務管理報告 ?客戶 ?客戶維持率 ?客戶開發(fā)率 ?客戶滿意度 ?財務 ?經營收入增長 ?投資回報率 ?內部流程 ?Ramp。 ? 其中的報表不同于對外的財務會計報表，不一定必須適應會計核算原則而進行科目分類或帳項調整，它是一個相對直觀和容易理解的管理報表。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、經營利潤、現金流量、成本費用、資產負債等情況，并附有公司簡評。 20xx 畢博管理咨詢 9 CAH 6S的關鍵信息、管理流程和職責分工 ——全面預算體系 (S2) 管理要素 關鍵信息 管理流程 職責分工 總部 戰(zhàn)略業(yè)務單元 預算啟動與編制 ?經營預算 ?資本預算 ?財務預算 ?預算啟動 ?預算編制 ?預算審批與下達 ?確定各業(yè)務單元的預算管理辦法 ?業(yè)務單元預算方案的批復 ?編制預算 ?提交預算方案 預算執(zhí)行控制與分析評估 ?超預算審批 ?預算執(zhí)行數據 ?預算執(zhí)行分析表 ?公司經營分析報告 ?預算執(zhí)行控制 ?預算分析評估 ?審批業(yè)務單元提交的超預算審批 ?編制集團預算執(zhí)行分析報告 ?執(zhí)行預算 ?對超范圍預算 ， 提交超預算審批 ?提交預算和實際發(fā)生比較報告 預算考核與調整 ?年度預算執(zhí)行總結報告 ?預算調整申請 ?集團預算調整建議 ?調整后的集團預算 ?預算考核 ?預算調整 ?編制集團年度預算執(zhí)行總結報告 ?將預算執(zhí)行情況計入績效考核 ?審批各業(yè)務單元提交的預算調整申請 ?對照年度經營計劃和經營分析報告撰寫自己年度工作總結 ?預算調整申請 169。 ? 預算的方法由下向上，由上向下，不斷反復和修正，最后匯總形成集團整體的全面預算報告。 20xx 畢博管理咨詢 8 CAH 國資經營預算體系（ S2） 國資經營 預算體系 ? 將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心），逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計。 169。 ? 按照編碼體系 S1的要求，對利潤中心的編碼要涵蓋集團所有資產，明確利潤中心經理人的權利和義務，符合集團戰(zhàn)略方向。 20xx 畢博管理咨詢 5 CAH “6S”國資經營體系總圖 經理人考核 業(yè)績評價業(yè)務及資產專業(yè)化劃分 系統(tǒng)支持 管理流程 業(yè)務定位及分權化管理 指標預算 業(yè)績合同 業(yè)績評價 審計報告 經理人考 核系統(tǒng) 6S體系 編碼體系 業(yè)績評價 經營預算 內部審計 經理人考核 內部審計 持續(xù)優(yōu)化 管理報告 經營預 算 利潤中心編碼 管理分析 管理報告 集團與利潤中心、 成本中心溝通工具 集團知識共享 行業(yè)競爭情報 S1 S2 S3 S4 S5 S6 169。 是多元化管理集團相關業(yè)務專業(yè)化經營的系統(tǒng)管理模式 ， 使國有資產經營的有效落實途徑 ? 6S管理體系是系統(tǒng)管理的循環(huán) ， 是以預算管理為基礎的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理過程 ? 6S管理體系是 6個體系的簡稱 ， 具體是指： ? 國資經營編碼體系 (Business strategy system) ? 國資經營預算體系 (Master budget system) ? 國資經營管理報告體系 (Management reporting system) ? 國資經營審計體系 (Audit system) ? 國資經營評價體系 (Measurement system) ? 國資經營人考核體系 (Manager evaluation system) 169。 20xx 畢博管理咨詢 2 CAH ? 第一部分 6S管理體系介紹 1. 6S國有資產經營管理體系概述 2. 6S國有資產經營體系設計理念 3. 6S國有資產經營體系總圖 4. 6S國有資產經營體系的主要內容 5. 6S 國有資產經營體系的特點 6. 實施 6S體系效果 7. 實施 6S體系的意義 8. 6S體系的一般實施步驟 目錄 169。業(yè)務和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力 CAH 首都機場集團公司國有資產經營規(guī)劃體系國資經營 6S體系 中國北京 20xx年 12月 169。 20xx 畢博管理咨詢 1 CAH 目錄 ? 6S管理體系介紹 ? 華潤 6S案例分析 ? 首都機場集團國資經營 6S體系設計思路 ? 首都機場集團國資經營 6S體系實施方案 ? 首都機場集團國資經營 6S體系實施計劃和配套措施 169。 20xx 畢博管理咨詢 3 CAH “ 6S”國資經營管理體系概述 ? 6S管理體系是包含戰(zhàn)略 、 財務 、 人力資源等內容的綜合性管理工具 。 20xx 畢博管理咨詢 4 CAH “6S”國資經營體系設計理念 管理重心轉變 評價體系系統(tǒng)化 組織形式配合 ? 由直接管理下屬公司轉變?yōu)楣芾砑瘓F的主要業(yè)務和主要資源 ? 由單一預算管理轉變?yōu)橄到y(tǒng)戰(zhàn)略管理 ? 由職能專業(yè)化管理轉變?yōu)楦髯詫I(yè)化管理 ? SBU的具體組織形式由集團公司總部綜合各種情況而定 ? SBU將單獨核算、分賬管理 ? 以 BSC為總體框架，以 KPI為構成要素，以 EVA為核心理念，以 PC為表現形式 ? 評價體系的搭建以落實戰(zhàn)略導向為目的，綜合設定評價及指標體系，并在運營過程中隨管理需求不斷進行優(yōu)化調整 169。 20xx 畢博管理咨詢 6 CAH 國資經營編碼體系（ S1） 國資經營 編碼體系 ? 預算管理對于一個多元化控股企業(yè)尤其重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃是今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資政策、人力資源等方面進行戰(zhàn)略規(guī)劃。利潤中心被編碼之后，各利潤點得以清晰地識別，為加強對各項業(yè)務的監(jiān)控以及日后進行的資產調整、歸并奠定了基礎。 20xx 畢博管理咨詢 7 CAH 6S的關鍵信息、管理流程和職責分工 ——編碼體系 (S1) 管理要素 關鍵信息 管理流程 職責分工 總部 戰(zhàn)略業(yè)務單元 利潤中心分類 ?業(yè)務梳理 ?專業(yè)化定位 ?利潤中心層級設定 ?資產管理規(guī)定 ?利潤中心的搭建 ?整體經營狀況系統(tǒng)監(jiān)控 ?專業(yè)化經營 ?市場化對標 利潤中心編碼 ?業(yè)務資產劃分 ?層級編碼 ?系統(tǒng)報表體系 ?分類管理規(guī)定 ?編碼規(guī)則 ?報告制度 ?編碼規(guī)則的制定 ?監(jiān)控編碼狀況 ?個編碼單位經營狀況的監(jiān)控考核 ?既定戰(zhàn)略經營 ?保持專業(yè)化 、 杜絕混業(yè)經營 169。（利潤中心即子公司） ? 在利潤中心行業(yè)分類的基礎上，確定發(fā)展戰(zhàn)略，推行全面預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務有較清晰和長遠的認識，還能從背離預算的程度上去發(fā)現問題，并及時加以解決。 169。 20xx 畢博管理咨詢 10 CAH 國資經營管理報告體系（ S3） 國資經營 管理報告體系 ? 在利潤中心預算體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理報告，具體由集團統(tǒng)一制定并不斷完善。每個利潤中心報表進行匯總并按行業(yè)進行分析，最終成為集團的管理報告，由此解決此財務報表難以適應內部管理需要的問題。 169。D投入產出比 ?產品質量 ?學習與發(fā)展 ?培訓時間 ?員工滿意度 ?企業(yè)內部基礎數據收集 ?行業(yè)標竿數據收集 ?數據分析與總結 ?制定數據調查表 ?進行客戶滿意度調查 ?進行員工滿意度調查 ?對收集的數據匯總， 進行分析 ?配合總部的調查工作 ， 提供相關的數據 169。 ? 內部審計是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質量。 20xx 畢博管理咨詢 13 CAH 6S的關鍵信息、管理流程和職責分工 ——內部審計體系 (S4) 管理要素 關鍵信息 管理流程 職責分工 總部 戰(zhàn)略業(yè)務單元 財務審計