【正文】 累計預(yù)算 變化（ % ） 去年累計實際 變化（ % ）凈銷售收入銷售成本小計毛利毛利率銷售費用管理費用合計其他經(jīng)營收入 / 支出經(jīng)營利潤非經(jīng)營性收入 / 支出財務(wù)費用利息收入集團凈利潤明細(xì)科目本月 本年累計明細(xì)科目明細(xì)科目管理報告體系的在華潤集團的運行實例 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（ 20xx年 7月） 重慶分行 一、公司簡評 銷售收入分析 費用分析 應(yīng)收帳款分析 庫存分析 二、市場分析（由總經(jīng)理匯報） 三、主要業(yè)績明細(xì) 備注：所有分析須細(xì)化到每個明細(xì)科目。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。 6S管理體系的基本思路之三 —— 利潤中心預(yù)算體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算體系的在華潤集團的運行實例 利潤中心名稱及代碼 預(yù)算表20xx 年 1 月 1 日截止 20xx 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計 去年 1 9 月實際 去年 1 0 1 2 月預(yù)計 合計總銷售收入明細(xì)科目凈銷售收入明細(xì)科目銷售稅銷售成本明細(xì)科目毛利其他收入明細(xì)科目銷售費用明細(xì)科目管理費用明細(xì)科目財務(wù)費用明細(xì)科目營業(yè)外收支明細(xì)科目應(yīng)占聯(lián)營公司溢利除稅前利潤/ 虧損所得稅除稅后利潤/ 虧損少數(shù)股東權(quán)益特殊項目收入集團應(yīng)占凈利潤股息派發(fā)集團應(yīng)占凈利潤備注：預(yù)算在每年的 9月開始編制。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進業(yè)務(wù)改進提高，加強管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。 6S管理體系的基本思路之四 —— 利潤中心評價體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評價體系與綜合計分卡 (Balanced Scorecard) 綜合記分卡（ BSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財務(wù)（ EVA、 ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計劃，也就是把行動方案變成評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標(biāo)。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務(wù)的指標(biāo)，比如公司為了占領(lǐng)市場而進行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、 PE是什么樣的等方面考慮，這些目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以細(xì)化到每道工序、每個人，而這些指標(biāo)才是整個評價體系中最重要的。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評價體系與綜合計分卡 (Balanced Scorecard) 華潤集團 6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制定的 ， 該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標(biāo) ， 還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況 、 領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì) 、 基礎(chǔ)管理水平 、 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略 、 長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標(biāo) ， 這些非財務(wù)指標(biāo)實際上涵蓋了綜合記分卡客戶 、 內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個方面的考核內(nèi)容 。 另外 ， 針對集團業(yè)務(wù)多元化 ，涉及行業(yè)較多 ， 每一個行業(yè)都有各自不同的特色 ， 而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素 ， 集團 6S評價體系中引入了經(jīng)濟附加值 (EVA)的概念 ， 便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小 ， 這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計分卡在東莞華潤水泥廠 首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。這些績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個公司的分?jǐn)?shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標(biāo)表現(xiàn)和完成情況。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標(biāo)，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的 “ 平衡 ” 原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績效指標(biāo)的確立和計分方法，在確立好的績效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算 80分，怎么算 100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情