【正文】 項(xiàng)目類型組織模式及項(xiàng)目模式的選擇 跨區(qū)域多項(xiàng)目類 本地多項(xiàng)目類 本地少項(xiàng)目類 華潤(rùn)置地（北京）股份有限公 司 深圳星河地產(chǎn) 萬科 金地 中鴻天（紅石） 中航地產(chǎn) 多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類 萬通實(shí)業(yè)集團(tuán) 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) 鵬基集團(tuán) 長(zhǎng)城集團(tuán) 項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目管理模式按照區(qū)域及項(xiàng)目多少類似確定 多采用項(xiàng)目制管理 完全控制，以職能式組織模式為主 兩類情況： 放權(quán)較多的項(xiàng)目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制 項(xiàng)目公司 城市公司 組織管理模式 區(qū)域公司 事業(yè)部、 項(xiàng)目公司 異地少項(xiàng)目類 上海城發(fā)投資 深圳城發(fā)投資 兩類情況： 同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項(xiàng)目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域 采用項(xiàng)目制 城市公司 / 項(xiàng)目公司 企業(yè)生命周期與管控模式選擇 管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化 管控模式 第一階段 操作控制 第二階段 價(jià)值鏈管控 房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力 項(xiàng)目公司運(yùn)作 城市公司運(yùn)作 第三階段 戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控 區(qū)域公司運(yùn)作 項(xiàng)目管理模式 職能式 矩陣式 項(xiàng)目制式 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團(tuán)定位為基礎(chǔ)，以集團(tuán)和項(xiàng)目公司權(quán)力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)的主要依據(jù)之 一。 集團(tuán)對(duì)下屬公司管控模式內(nèi)容 集團(tuán)化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容 萬科管理層級(jí)：集團(tuán)總部 + 區(qū)域本部 + 城市公司三級(jí) 2020 成立了區(qū)域管理中心，運(yùn)用 3+x 模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長(zhǎng)三角，后來成立成都、武漢、西安幾個(gè)公司，即類似于二級(jí)管控又類似三級(jí)管控，是一種 混合型 的管控模式；中海地產(chǎn)則是成立南方地產(chǎn)和北方地產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類似于萬科的方式。這其中有一個(gè)特點(diǎn)，就是地產(chǎn)公司大部分是剛成立的時(shí)候是二級(jí)的，成熟后管不過來的時(shí)候改成三級(jí)。那么，二級(jí)和三級(jí)是怎樣區(qū)分的？什么時(shí)候 該二級(jí)，什么時(shí)候該三級(jí)？是二級(jí)管控有利還是三級(jí)有利？ 12 個(gè)部門， 2020 年總部員工有 202 人， 2020 年在建項(xiàng)目 150 個(gè)左右，總部員工近 300 人 流程信息部為 2020 年新增加部門 萬科集團(tuán)對(duì)下屬公司開始采用典型的操作管控型模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立，已向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變 萬科總部的定位是對(duì)產(chǎn)品線側(cè)重于支持及服務(wù)、創(chuàng)新及研發(fā)，對(duì)投資、資金、人力資源、企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集權(quán)管理。 從其“合－分－合”過程，體現(xiàn)集團(tuán)定位的轉(zhuǎn)變 萬科的衡量指標(biāo) 由總部制定相關(guān)的績(jī)效衡量指標(biāo) , 并對(duì) 績(jī)效結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控 , 專門的部門進(jìn)行跟蹤和考核 萬科的衡量指標(biāo) 集團(tuán)對(duì)下屬公司 8 項(xiàng)考核排名 , 下屬城市公司將這些排名作為考核相關(guān)部門的指標(biāo) 設(shè)計(jì)滿意排名 采購(gòu)檢查排名 工程管理排名 成本管理排名 銷售滿意度排名 客戶滿意排名 信息管理排名 資金管理排名 萬科的衡量指標(biāo) 萬科集團(tuán)管控特點(diǎn) 龍湖經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn) 龍湖集團(tuán)與地區(qū)的集分權(quán)原則 總體原則 ：集分權(quán)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)、組織發(fā)展、戰(zhàn)略需要而動(dòng)態(tài)調(diào)整 分權(quán)原則 ： 激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量 慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量 警惕地區(qū)公司諸侯化 集權(quán) 原則 ： 在地區(qū)公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集權(quán) 在地區(qū)公司能力薄弱時(shí)集權(quán) 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán) 警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚 龍湖集團(tuán)組織層級(jí)：集團(tuán)總部 + 地區(qū)公司 + 項(xiàng)目部 橫向到邊，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、服務(wù)、支持 縱向到底，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬城市公司的運(yùn)營(yíng)管控 對(duì)于年銷售 100 億以上的龍湖集團(tuán)來說集團(tuán)總部已轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒 龍湖集團(tuán)組織層級(jí)：集團(tuán)總部 + 地區(qū)公司 + 項(xiàng)目部 龍湖地產(chǎn)（重慶）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系組織架構(gòu) A 項(xiàng)目 項(xiàng)目總監(jiān) A 項(xiàng)目 發(fā)展 經(jīng)理 材料設(shè)備組 總經(jīng)理 PMO 召集人 （運(yùn)營(yíng)副總） 發(fā)展部 研發(fā)部 營(yíng)銷部 工程部 造價(jià) 采購(gòu)部 景觀 部 裝飾 裝修 部 B 項(xiàng)目 發(fā)展經(jīng)理 B 項(xiàng)目 項(xiàng)目總監(jiān) A 項(xiàng)目 研發(fā)經(jīng)理 B 項(xiàng)目 研發(fā)經(jīng)理 A 項(xiàng)目 營(yíng)銷經(jīng)理 B 項(xiàng)目 營(yíng)銷經(jīng)理 A 項(xiàng)目 工程經(jīng)理 B 項(xiàng)目 工程經(jīng)理 A 項(xiàng)目 成本經(jīng)理 B 項(xiàng)目 成本經(jīng)理 A 項(xiàng)目 景觀 專員 A 項(xiàng)目 裝修 專員 B 項(xiàng)目 裝修 專員 招投標(biāo)組 預(yù)結(jié)算組 策劃中心 客戶中心 簽約中心 報(bào)建中心 技術(shù)支持組 配套支持組 A 項(xiàng)目 景觀 專員 財(cái)務(wù) 部 A 項(xiàng)目 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 B 項(xiàng)目 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 會(huì)計(jì) 中心 資金 中心 稅政 中心 龍湖集團(tuán)總部部門設(shè)置 2020 年，龍湖地產(chǎn)三大主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊 —— 地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)及商業(yè)運(yùn)營(yíng)共實(shí)現(xiàn)銷售額 333 億元，較 2020 年同比增長(zhǎng)近 80% 。 龍湖對(duì)城市公司的管控：主要集中在 PMO 體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面 龍湖集團(tuán)的管控特點(diǎn) 集團(tuán)定位：專家型＋精英型總部，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主 部門設(shè)置：每個(gè)中心精簡(jiǎn) 高效 商業(yè)管理公司 財(cái)務(wù)管理部 聯(lián)席總裁 行政及人力 資源部 副總裁 營(yíng)銷策劃管理部 風(fēng)險(xiǎn)管理部 成本管理部 研發(fā)品質(zhì)中心 客戶服務(wù)部 董事會(huì) 助理執(zhí)行董事 資金管理部 產(chǎn)品線 財(cái)務(wù)線 管理線 工程及采購(gòu)部 投資發(fā)展部 副總裁 物業(yè)管理公司 副總裁 酒店管理公司 佳兆業(yè)地產(chǎn)（深圳）有限公司列居深圳行業(yè)第二。 目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、 SS 、沈陽(yáng)、上海、長(zhǎng)沙等地進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達(dá) 100 萬平方米以上，己形成具有較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌 城市公司 佳兆業(yè)集團(tuán)控股 城市公司 依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職 能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下 ： 注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖 金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。 注：金地項(xiàng)目部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖 點(diǎn)評(píng)： 1 、金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。 2 、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的基礎(chǔ)，項(xiàng)目也不像萬科那么多，所以在人力資源 的儲(chǔ)備上相對(duì)較強(qiáng)。 3 、為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項(xiàng)目主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。 4 、不過近兩年來金地也開始對(duì)項(xiàng)目組織模式的探討和思考，因?yàn)轫?xiàng)目制對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的項(xiàng)目經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商項(xiàng)目發(fā)展的瓶頸。 5 、金地各分公司的項(xiàng)目組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差別。 金地另外一區(qū)域公司項(xiàng)目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司 不盡相同 。 工程管理 招投標(biāo)管理 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、客服等相關(guān)工作 工作關(guān)系： 項(xiàng)目部每周應(yīng) 組織一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)例會(huì)，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會(huì)議 。 項(xiàng)目部核心職責(zé)： 標(biāo)桿企業(yè)人工效能比較 標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和人員訓(xùn)練，產(chǎn)值基本在 1200 萬元左右。 專業(yè)比例需要合理配置 標(biāo)桿人均管理數(shù)據(jù) 項(xiàng)目工程管理人員比較 XX 專業(yè)人員編制設(shè)計(jì) 職能線 1 、戰(zhàn)略與投資 3 、財(cái)