【正文】 多，有得寫(xiě)得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹酱罅康墓?，在宣傳自己偉大的時(shí)候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨 …… 等的頻繁出現(xiàn)， …… 。 1．企業(yè)之間為何會(huì)有如此大的差別？ 2．從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵？ 3．從我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)哪些方面的社會(huì)責(zé)任工作？ 分析： 這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營(yíng)理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使利潤(rùn)最大化，因此為了賺錢(qián)而不擇手段?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤(rùn)的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。 從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，可以認(rèn)識(shí)到承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)將其利益相關(guān)者的關(guān)切融入其各種活動(dòng)之中，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者日益增長(zhǎng)的需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。這里指的利益相關(guān)者包括產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會(huì)等。 從我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下六個(gè)方面的社會(huì)責(zé)任工作：堅(jiān)持依法誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，維護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，維護(hù)良好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序；不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護(hù)員工合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；大力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康；積極參與公益事業(yè)，推動(dòng)和諧社區(qū)建設(shè)。 巨人 “大廈 ”崩潰在斷裂帶上 巨人集團(tuán)曾在國(guó)內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到 300%，更有甚者說(shuō)達(dá)到 500%。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到 1994 年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近 8 個(gè)億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到 1997 年 1 月時(shí)，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來(lái)自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。 巨人集團(tuán)初始計(jì)劃投資興建 18 層的巨人大廈。在一念之間又改為 38 層，后來(lái)又改為54 層，并不斷加高，從 54 層到 64 層到 70 層，設(shè)計(jì)投資額也從 2 億增加到 12 億。 巨人大廈一再加高，這中間竟沒(méi)有人提出反對(duì)意見(jiàn)。一系列決策的變化用史玉柱的話說(shuō) “完全是頭 腦發(fā)熱的結(jié)果 ”。 大廈由 54 層加高到 64 層時(shí)，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話 “由 54 層到 64 層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大 ”。當(dāng)決定由 64 層加高到 70 層時(shí)也未經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的論證，對(duì)地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時(shí)，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40～ 50 米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層 30 米。多投資了 3000 多萬(wàn)元。 由于在此地基上面的原因，當(dāng) 70 層的地基打完時(shí)，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物 工程方面抽取資金。 由于過(guò)量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無(wú)法到位。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始萎縮。到 1996 年 7 月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動(dòng)一場(chǎng)秋季攻勢(shì)，力挽頹勢(shì)，也未奏效。 巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時(shí)，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場(chǎng)危機(jī)就全面爆發(fā)了。 巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問(wèn)題在很大程度與總裁個(gè)人決策相關(guān)，即隨意性太強(qiáng)。 巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到 90%以上。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒(méi)有股份。故在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，事實(shí)上，由于他們沒(méi)有公司股份，也無(wú)法對(duì)總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會(huì)，顯然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會(huì)議做出。辦公會(huì)議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言 “決策會(huì)議實(shí)行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個(gè)總裁會(huì)議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實(shí)上我拍板的事，就這么定了。 ” 巨人大廈建設(shè)過(guò)程中的決策看來(lái)就像場(chǎng)兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒(méi)有一個(gè)完整的可行性方案。巨人集團(tuán)給國(guó)內(nèi)同行上了太慘烈的 一課。 從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問(wèn)題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？ 分析要點(diǎn)： 僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問(wèn)題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒(méi)有一個(gè)完整的可行性方案，方案的更改過(guò)于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨(dú)斷專行；三是該企業(yè)無(wú)健全的決策機(jī)制。 從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)健全決策機(jī)制。 一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，涉及的因素越來(lái)越多，決策對(duì)企業(yè)成敗的影響越來(lái)越大。因此為保證決策的有效性必須按照不同時(shí)期企業(yè) 發(fā)展的需要，對(duì)決策活動(dòng)加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動(dòng)的順利發(fā)展。 二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須認(rèn)識(shí)決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。 三是要采用科學(xué)的決策方法。 北斗公司的目標(biāo)管理 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門(mén)制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門(mén)的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人 為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目 標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題 ?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理 ? 分析要點(diǎn)： 該公司實(shí)施的并非是目標(biāo)管理：如總經(jīng)理對(duì)目標(biāo)管理僅是道聽(tīng)途說(shuō)，并沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì)目標(biāo)管理的基本原理和實(shí)質(zhì)內(nèi)容；缺乏以目標(biāo) 體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；忽視了目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)的以人為中心的管理原則；目標(biāo)的貫徹沒(méi)有一個(gè)好的組織基礎(chǔ)等等。 目標(biāo)管理的主要思想是：通過(guò)目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來(lái)。使人既了解工作的目的、意義和責(zé)任；又能對(duì)工作產(chǎn)生興趣，通過(guò)自我控制和自我管理，提高管理的有效性。 1．建立以人為中心的主動(dòng)式管理。目標(biāo)制定應(yīng)注重下級(jí)的參與。因?yàn)槟繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是自我控制，自我管理。 2．將組織總體目標(biāo)從上到下層層擴(kuò)展，把以總目標(biāo)為核心的各個(gè)目標(biāo)分別落實(shí)到下屬各部門(mén)、各單位直至員工個(gè)人，形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。 3． 健全實(shí)施目標(biāo)管理的組織基礎(chǔ)，建立明確的目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)；對(duì)各級(jí)各部門(mén)有明確的協(xié)調(diào)任務(wù)和控制要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等 4．對(duì)實(shí)施過(guò)程的檢查與控制。目標(biāo)管理如同授權(quán)，授權(quán)者給予下級(jí)權(quán)利，但并不等于說(shuō)他完全可以撒手不管沒(méi)有責(zé)任，還要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況，要及時(shí)進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。 建新公司的組織改革 建新公司原是軍工企業(yè)，在我國(guó)體制改革過(guò)程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功?，F(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電 話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響 設(shè)備等產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值 2 億元，職工 1600 人。該公司30 多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有 21 個(gè)職能科室，各職能部門(mén)各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來(lái)越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營(yíng)的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問(wèn)題越來(lái)越突出，主要問(wèn)題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門(mén)都要涉及對(duì)所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺(jué)得工作頭緒過(guò)多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理在各部門(mén)和 單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無(wú)暇考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 為了使公司獲得更好的發(fā)展，在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下，你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？為什么？ 分析： 公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差異的多個(gè)系列，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。 建議該公司 將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。 1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照 “集中政策，分散經(jīng)營(yíng) ”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。 2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。 3．事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營(yíng)管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn) 規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的利益和自 主權(quán)，事業(yè)部?jī)?nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。 蒙牛企業(yè)文化大綱（節(jié)選） 蒙牛企業(yè)文化的核心內(nèi)容 1．經(jīng)營(yíng)理念：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng) 2．企業(yè)精神：學(xué)習(xí)溝通、自我超越 ●學(xué)習(xí)溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團(tuán)隊(duì)中減少相互之間的誤解和被誤解。 ●自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位。 3．企業(yè)宗旨： ●對(duì)消費(fèi)者：提供綠色乳品，傳播健康理念 ●對(duì)客戶：合作 雙贏共同成長(zhǎng) ●對(duì)股東：高度負(fù)責(zé)長(zhǎng)效回報(bào) ●對(duì)員工：學(xué)習(xí)培訓(xùn)成就自我 ●對(duì)社會(huì)：注重環(huán)保回饋大眾 4．蒙牛的使命： ●百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)； ●提供綠色乳品，傳播健康理念； ●為提升消費(fèi)者的健康品質(zhì)服務(wù)； ●為員工搭建人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。 5．蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力：以成功經(jīng)營(yíng)人心為終極目標(biāo)，以雙贏利益機(jī)制和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。 6．蒙牛企業(yè)文化的具體表現(xiàn) ●誠(chéng)信：百德誠(chéng)為先，百事信為本，誠(chéng)信是蒙牛文化的核心。 ●感恩：滴水之恩，涌泉 相報(bào)，感恩報(bào)恩是蒙牛做人的原則。 ●尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。 ●合作：二人為仁，三人為眾，人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。 ●分享：一個(gè)人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒(méi)有分享，就沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。 ●創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時(shí)俱進(jìn)是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。 7．蒙牛的獨(dú)特節(jié)日 ●學(xué)習(xí)節(jié)： 7 月 19 日。將學(xué)習(xí)成果與半年工作成果總結(jié)相結(jié)合的一次團(tuán)隊(duì)分享共贏的 節(jié)日。 ●感恩節(jié)： 11 月份的最后一個(gè)周五。蒙牛將這一天作為一個(gè)特別重要的節(jié)日，對(duì)我們的合作者、支持者、消費(fèi)者進(jìn)行真誠(chéng)答謝和感恩活動(dòng)。 8．蒙牛企業(yè)文化綜合表述：以誠(chéng)信構(gòu)筑蒙牛文化的核心；以強(qiáng)乳興農(nóng)為蒙牛的使命；用學(xué)習(xí)溝通和自我超越的企業(yè)精神打造百年蒙牛品牌，用 5—10 年的時(shí)間成為中國(guó)和世界乳業(yè)的領(lǐng)先品牌。 9．蒙牛人的特征：有胸懷、有遠(yuǎn)見(jiàn)、有思維、有品格 ●胸懷：草原一樣遼闊（胸懷多寬事業(yè)多寬） ●遠(yuǎn)見(jiàn)：雄鷹一樣高遠(yuǎn)（登高望遠(yuǎn)舉重若輕） ●思維：駿馬一樣馳騁（思維超前觀念創(chuàng)新） ●品格：哈達(dá)一樣高尚（潔白無(wú)瑕坦蕩真誠(chéng)） 10．蒙牛人的座右銘 ●小勝憑智，大勝靠德。 ●以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有。 ●當(dāng)今社會(huì)，觀念、思維方式的革命，遠(yuǎn)比技術(shù)、軟件和速度的革命更重要。 ●做正確的事情，然后把事情做正確。有所為有所不為。 ●大道行簡(jiǎn)。把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情做完善。 ●世界上沒(méi)有奇跡，只有專注和聚焦的力量。 11．蒙牛廣告定位：草原、時(shí)尚、健康的倡導(dǎo)者 蒙牛企業(yè)廣告語(yǔ)：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)；蒙牛是草原；蒙牛綠色乳品、傳播健康理念；誠(chéng)信蒙 牛、綠色蒙牛、科技蒙牛 12．蒙牛企業(yè)亞文化 ●戰(zhàn)略文化：專注乳品事業(yè)，打造核心能力；強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，實(shí)施百年創(chuàng)業(yè)。 ●人才文化：搭建成長(zhǎng)平臺(tái)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)；實(shí)施大師計(jì)劃，成就員工價(jià)值。 ●經(jīng)營(yíng)文化：以需求為導(dǎo)向，以雙贏為目的；以質(zhì)量為核心，以服務(wù)為手段。 ●競(jìng)爭(zhēng)文化：倡導(dǎo)宏觀聯(lián)合，堅(jiān)持協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)；在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在合作中雙贏。 ●產(chǎn)品文化：以品質(zhì)取得信任，以品牌提升價(jià)值；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競(jìng)爭(zhēng)。 ●市場(chǎng)文化：客戶就是市場(chǎng)，人心就是市場(chǎng)，家門(mén)口就是國(guó)際市場(chǎng)。企業(yè)價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng) 本質(zhì)是文化力的競(jìng)爭(zhēng)。 ●營(yíng)銷文化： 80%是營(yíng)， 20%是銷；營(yíng)造一種文化概念，率先深入人心，便是市場(chǎng)營(yíng)銷的一切。營(yíng)銷不僅要深入，而且要 “神 ”入。 ●領(lǐng)導(dǎo)文化：分權(quán)有序，集權(quán)有道；事權(quán)分散，財(cái)權(quán)集中；堅(jiān)持 12 字方針，提升領(lǐng)導(dǎo)影響力。 李明的工作調(diào)動(dòng) 三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但