【正文】 的惡性怪圈，從而愈發(fā)不可收拾。 那么，面對(duì) “十惡不赦 ”的竄貨行為，經(jīng)銷商為什么不可以和生產(chǎn)商，攜手共進(jìn)，拿起 “達(dá)摩之劍 ”來捍衛(wèi)本該屬于大家的勞動(dòng)果實(shí)呢 ?“達(dá)摩之劍 ”，這個(gè)可以有。 “1+12”策略 事實(shí)上，竄貨現(xiàn)象是企業(yè)渠道管理中的一個(gè)固疾，導(dǎo)致竄貨亂價(jià)的原因時(shí)多種多樣的。比如，有的企業(yè)是按銷量的百分比給分公司或辦事處提取營銷費(fèi)用和廣告宣傳費(fèi)，銷量越大可供營銷人員支配的營銷費(fèi)用也就越多。于是一些營銷經(jīng)理為了賺取營銷費(fèi)用，往往不愿意將錢花在終端市場(chǎng) 的精耕細(xì)作上，而是從營銷費(fèi)用開支中拿出一部分錢用于低價(jià)竄貨把銷量做上去，銷量上去就意味著有更多的營銷費(fèi)用可供支配，可供支配的錢多了，就可以設(shè)法從中牟取灰色收入。甚至有的企業(yè)干脆實(shí)行所有營銷費(fèi)承包，不管營銷費(fèi)用還是廣告宣傳費(fèi)用，一包了之，節(jié)余部分按一定比例歸己。你完成多少銷量，我就給你多少費(fèi)用。但營銷經(jīng)理變著法子也會(huì)把營銷服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 費(fèi)用花完，而且只要能完成銷量任務(wù)，企業(yè)也很難去追查營銷漏洞。在這種承包方式下，營銷人員竄貨是最節(jié)省的，沒有人愿意去精耕細(xì)作市場(chǎng)，因?yàn)槊恳环皱X都是在花營銷人員自己的錢。但是完不成銷量就拿不到相 應(yīng)的營銷費(fèi)用，在這種情況下把營銷費(fèi)用折成差價(jià)，然后低價(jià)竄貨是實(shí)現(xiàn)銷量最經(jīng)濟(jì)的方式。 盡管如此，不同的竄貨原因也有不同的治理對(duì)策，只要廠商、經(jīng)銷商能根據(jù)自身人、財(cái)、物等方面的具體變化情況，也會(huì)量身裁訂出合適的治理對(duì)策。 考核變銷量為過程 通過沖量，來獲得更高的返利。無疑，竄貨發(fā)生的根源來自于不合理的考核方法。單一以銷售量來考核經(jīng)銷商，或銷售量在整個(gè)考核體系中所占有的比重過重都不合理。變銷量考核為過程考核，是從市場(chǎng)管理上加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)把控的重要手段。一個(gè)企業(yè)做市場(chǎng)運(yùn)作，如果將管理做好，銷量的上升是一 件很自然的事情，同時(shí)在根源上降低了竄貨的頻次。 集中管理，權(quán)責(zé)分明 企業(yè)分銷渠道管理應(yīng)該由一個(gè)部門負(fù)責(zé)。多頭負(fù)責(zé)，令出多門最容易導(dǎo)致市場(chǎng)混亂。這個(gè)部門首先要制定一整套的規(guī)章制度，如代理商資格審查，設(shè)立市場(chǎng)總監(jiān)，建立巡視員工作制度，建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度等。制度一經(jīng)確定，就要有法必依，違法必究。 產(chǎn)品代碼制 產(chǎn)品代碼制是把給每一個(gè)銷售區(qū)域的商品編上一個(gè)惟一的號(hào)碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上。采用代碼制就是要使廠家在處理竄貨問題上掌握主動(dòng)權(quán)。這樣，由于產(chǎn)品實(shí)行代碼制，能對(duì)產(chǎn)品的去向進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的監(jiān)控 ，避免經(jīng)銷商有恃無恐，不敢貿(mào)然采取行動(dòng)。即使發(fā)生了竄貨現(xiàn)象，也可以明辨產(chǎn)品的來龍去脈，有真憑實(shí)據(jù)，處理起來相對(duì)容易。 有 “法 ”可依 在制定促銷返利政策時(shí)，大多數(shù)廠家過多地看重結(jié)果，而忽視了過程，從而造成了一促銷就竄貨，停止促銷就不動(dòng)的局面。這就表明企業(yè)制定的促銷政策應(yīng)當(dāng)考慮合理的促銷目標(biāo)、適度的獎(jiǎng)勵(lì)措施、促銷時(shí)間的控制、嚴(yán)格的兌獎(jiǎng)措施和市場(chǎng)監(jiān)控，確保整個(gè)促銷活動(dòng)是在受控之中進(jìn)行的，不會(huì)出現(xiàn)失控現(xiàn)象。如在區(qū)域?qū)I權(quán)的制定上，企業(yè)要對(duì)跨區(qū)域銷售問題做出明確的規(guī)定。什么樣的行為受什么樣的政策約束，要有 明確的規(guī)定，并使其具有法律效力，從而產(chǎn)生法律約束力。此外，在簽定合同時(shí)，廠家和經(jīng)銷上應(yīng)要求將預(yù)防和管理竄貨的問題作為一個(gè)重要的條款寫到合同里，以便發(fā)生竄貨現(xiàn)象時(shí)可以明確各自的權(quán)利和責(zé)任，做到有據(jù)可依。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 雙贏從 “渠道 ”中梳理 為了保證分銷體系的整體利益，規(guī)則、制度是 最基本最有效的控制措施，所以，企業(yè)須根據(jù)實(shí)際情況制定一套較為全面的制度，用來規(guī)范區(qū)域經(jīng)銷商的行為。這個(gè)制度應(yīng)明確規(guī)定區(qū)域經(jīng)銷商應(yīng)該履行的職責(zé)和應(yīng)避免的不合理行為。比如，可以對(duì)渠道成員實(shí)行信用等級(jí)評(píng)定制度，而渠道信用等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的重要參數(shù)之一，就是看渠道成員有否竄貨及低價(jià)傾銷 。對(duì)于搞惡意竄貨和低價(jià)傾銷的渠道成員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)查實(shí)，可采取各種相應(yīng)地懲罰辦法。不過，處理竄貨的目的是規(guī)范經(jīng)銷商的行為，不是將經(jīng)銷商一棍子打死，因此，在規(guī)定竄貨處罰政策的時(shí)候，尺度把握十分關(guān)鍵。尺度標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在經(jīng)銷商竄貨數(shù)量能獲利的 35倍比較合 理。這樣的處罰會(huì)讓竄貨的經(jīng)銷商心疼，對(duì)竄貨的經(jīng)銷商有警戒作用，同時(shí)也對(duì)被傷害的經(jīng)銷商有很好的交代。過高的處罰，會(huì)破壞廠商關(guān)系，很可能導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)的癱瘓，過低的處罰不能達(dá)到效果，失去處罰的意義，甚至?xí)尭Z貨愈演愈烈。 一般來講，渠道系統(tǒng)是由兩種不同利益目標(biāo)和思考模式的組織構(gòu)成的。廠家希望分銷商只銷售自己的產(chǎn)品，但分銷商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪種品牌 。廠家希望分銷商將折扣讓給買方，而分銷商卻寧愿將折扣留給自己 。廠家希望分銷商為它的品牌做廣告，分銷商則要求廠家負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用。雙方都希望自己的庫存少一些，而對(duì)方多 保持一些庫存。廠家希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。 廠家和分銷商的關(guān)系不是上令下行的關(guān)系，維系相互之間合作關(guān)系的紐帶是對(duì)利益的追求。許多廠家對(duì)經(jīng)銷商的政策就是獎(jiǎng)勵(lì)最大，誰的銷售量最大，廠家給誰的業(yè)務(wù)政策就最優(yōu)惠、返利獎(jiǎng)勵(lì)就最多。事實(shí)上，廠家不僅需要最大的經(jīng)銷商，更需要最好的經(jīng)銷商 ——即能夠配合支持廠家的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商與廠家的配合程度，關(guān)系到廠家營銷工作的成與敗。要做到雙贏，廠家應(yīng)該通過挖掘最大市場(chǎng)潛力，不斷提高市場(chǎng)份額，不斷增加銷售量來追求品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。而作為經(jīng)銷商，就是通過 與廠家配合協(xié)作，高毛利率低風(fēng)險(xiǎn)地追求利潤，規(guī)范互助，共同抵御竄貨行為。 毋庸諱言，現(xiàn)實(shí)中，一些廠家和經(jīng)銷商確實(shí)過于看重短期利益，涸澤而漁，結(jié)果是四處倒貨，所謂的大手服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 筆、大投入、大回報(bào)，一夜成名，然后瞬間消失的行為。市場(chǎng)體系很快崩潰。然而，古今中外的任何商業(yè)行為，長遠(yuǎn)的市場(chǎng)策略、務(wù)實(shí)穩(wěn)健的營銷風(fēng)格才是根本所在。 “不以規(guī)矩不成方圓，雖有巧目利手，不如拙規(guī)矩之方正圓也。 ”只要合理規(guī)范，廠家、經(jīng)銷商以身作則，誠信經(jīng)營，竄貨現(xiàn)象才一定會(huì)被扼殺在搖籃之中的。 ? 供應(yīng)商如何對(duì)抗大賣場(chǎng)的霸王合同 相信很多經(jīng)銷商在與賣場(chǎng)的合作中遭遇霸王合同，這種情況多數(shù)發(fā)生在銷售狀況良好的大賣場(chǎng)。對(duì)于這種霸王合同，大多數(shù)經(jīng)銷商表現(xiàn)出來的都是無奈，一旦這種霸王合同成立，這個(gè)大賣場(chǎng)就會(huì)成為經(jīng)銷商生意中的一塊 “雞肋 ”——食之無肉，棄之有味。做吧，不會(huì)有什么錢賺，不做吧，又會(huì)失去一塊市場(chǎng)。又愛又恨，欲罷不能。 為什么這么說呢？因?yàn)榍懊嬲f過，出現(xiàn)霸王合同的賣場(chǎng)一般都是銷售狀況良好的大賣場(chǎng)，這種賣場(chǎng)能夠給經(jīng)銷 商創(chuàng)造具有誘惑力的銷售業(yè)績，同時(shí)由于大賣場(chǎng)的人流量較大，對(duì)于商品的展示給顧客造成的感官品牌效應(yīng)也是一種無形的廣告。再者，大賣場(chǎng)的送貨時(shí)間送貨地點(diǎn)集中，統(tǒng)一采購，對(duì)經(jīng)銷商的物流配送成本和人力成本都是一種節(jié)約，可以大大提高經(jīng)銷高的利潤率。可以說，無論從運(yùn)營成本還是從業(yè)績帶來的生產(chǎn)廠商返利來說，這類大賣場(chǎng)都有著舉足輕重的地位。 大賣場(chǎng)正是明確了自己對(duì)于經(jīng)銷商的重要性，明確經(jīng)銷商不會(huì)輕易放棄這片市場(chǎng)，所以在合同中才會(huì)肆無忌憚的提出霸王條款。 新合同的簽署是霸王條約集中而明確的暴露點(diǎn)。合同從某方面來說，決 定了經(jīng)銷商在與賣場(chǎng)合作期間的總體收益情況，也許決定經(jīng)銷商年終核算贏虧與否的就是合同中的一個(gè)當(dāng)時(shí)看來微不足道的 1%甚至 %扣點(diǎn)。但是大賣場(chǎng)的霸王合同不僅僅單指新合同，后期合作中的促銷協(xié)議、新品協(xié)議、贊助協(xié)議都可能會(huì)產(chǎn)生霸王條約。 大多數(shù)的經(jīng)銷商在面對(duì)霸王合同時(shí)，由于擔(dān)心影響業(yè)績，或是擔(dān)心影響后期合作，會(huì)一再退讓，盡可能滿足賣場(chǎng)的要求。恕不知正是多數(shù)供應(yīng)商所采取的這種退讓和妥協(xié)的態(tài)度讓賣場(chǎng)一再舉一反三，不斷提出更加苛刻的要求，在合作中多次簽定霸王合同，最終導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖。 筆者有一位做經(jīng)銷商 的朋友，經(jīng)營著一家不大的商貿(mào)公司，為一家全球知名的賣場(chǎng)做供應(yīng)商，經(jīng)營項(xiàng)目是女性飾品，主要經(jīng)營頭飾和衣飾小配件。眾所周知，這類商品屬于高利潤高回轉(zhuǎn)的商品，按道理，在一個(gè)客流量相當(dāng)大的賣場(chǎng)應(yīng)該是非常有經(jīng)營空間的。事實(shí)上，這位經(jīng)銷商朋友苦撐了半年后飲恨退出。在問及原因時(shí)，他給我算了一筆帳：單店月銷售額在 3 萬，成本為 萬，毛利 萬。賣場(chǎng)扣點(diǎn)共計(jì) 34%，計(jì) 10200 元；由于小物件較多，丟失損耗 %，約計(jì) 450 元；員工工資為每人底薪 450 元 +1%提成 =750 元，兩位促銷員共計(jì) 1500 元；賣場(chǎng)促銷員管理費(fèi)每人 每月 800 月，共計(jì) 1600 元；送貨人員工資 800 元；送貨車費(fèi)成本約計(jì)每月 200 元；促銷費(fèi) 800 元；節(jié)慶費(fèi) 1000 元。共結(jié)利 1450 元，其中，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)分?jǐn)偂⒇?cái)務(wù)等后勤工資及商品積壓折損未計(jì)入。算完賬后這位經(jīng)銷商苦笑，看起來經(jīng)營狀況還不錯(cuò)，最后是竹籃打水一場(chǎng)空，都給別人忙活了。其中由賣場(chǎng)收取的費(fèi)用共計(jì)金額高達(dá)總銷售額的 45%。 相信很多供應(yīng)商都有類似的經(jīng)歷，對(duì)于在我們的經(jīng)營領(lǐng)域有著不可替代作用的大賣場(chǎng)，又該怎樣去與他的霸王合同抵抗來保障我們的利益呢？ 后發(fā)制人 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 聰明的供應(yīng)商在與大賣場(chǎng)的采購打交道 時(shí)，不是急于表達(dá)自己，而是先耐心的聽。在聽的過程中明白賣場(chǎng)的目的，明了賣場(chǎng)的態(tài)度，同時(shí)根據(jù)賣場(chǎng)采購的狀態(tài)，調(diào)整自己的思路，重新整理自己的計(jì)劃，然后拿出依據(jù)給出合理的結(jié)果，做到有的放矢。 在你不了解采購想表達(dá)什么的時(shí)候表達(dá)自己，容易讓采購輕易了解你的心態(tài)。其實(shí)有時(shí)候，采購的心理期望值并不是很高，是供應(yīng)商的提前表白過早暴露了自己的承受力，反而使采購的心理期望值增加，使他獲得意外的高于期望值的收獲。 傾聽！傾聽！不要急于表達(dá)，要先了解賣場(chǎng)的態(tài)度和要求，同時(shí)不能表露自己真實(shí)的承受底限，即使賣場(chǎng)采購所提出 的要求與你的期望值很近，也不要快速妥協(xié)。在完整的了解賣場(chǎng)的真實(shí)想法后，迅速調(diào)整自己的底限，分析自己的優(yōu)劣勢(shì)，提出自己的意見。 先入為主 這里的先入為主不是說在與賣場(chǎng)打交道時(shí)，先表白自己。它的前提是，基本清楚采購的目的，或者說在了解采購的需求后，先制定一個(gè)基本范疇，將雙方的談判資源約束在一個(gè)范圍內(nèi)。它可以在不知不覺中將采購的思維禁錮在一個(gè)界線內(nèi)，大大縮減了賣場(chǎng)期望值的上浮空間。就仿佛是一杯水一樣，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有區(qū)別的。 A杯水如果喝完就有 300ML，倒掉一部分就成了 B 杯水，就算全部喝完也只有 200ML，同樣是喝了一杯水，卻在無形中少了 100ML。這是一個(gè)生活中很常見也非常簡單的例子，但在經(jīng)營中卻是很實(shí)用的。無形中的減少比你來我往的討價(jià)還價(jià)有效而簡潔。在對(duì)抗大賣場(chǎng)的霸王合同時(shí)，在賣場(chǎng)提出明確的要求之前，盡可能的縮小可選范圍，要利用一切 可乘之機(jī)倒掉將要給賣場(chǎng)喝的水，能夠倒掉的越多越好，最后剩下的才是他可以喝掉的也是你真正要付出和承擔(dān)的。 聯(lián)合一致 2020 年被各家媒體炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的 “家樂福炒貨風(fēng)波 ”。按照家樂福的 “行規(guī) ”，各炒貨企業(yè)每年向其繳納的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是呈逐年上升趨勢(shì)的。因?yàn)榘凑占覙犯５倪壿?——你進(jìn)場(chǎng)越久，銷售就越高，獲利就更多，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)當(dāng)然應(yīng)該水漲船高。故而各炒貨企業(yè)與家樂福要簽訂的今年的新合同中，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)門檻再次提高，為此引起了各炒貨企業(yè)的反感和抵制。事件的最終結(jié)果是家樂福同意該年各炒貨廠家與其的合作合同中不再增加新的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用 ，同時(shí)部分有分歧的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用將給予適當(dāng)調(diào)解。對(duì)于這次事件 , 協(xié)會(huì)秘書長陳恩國在感想中談道， “一個(gè)企業(yè)群體，乃至整個(gè)行業(yè)，團(tuán)結(jié)一致是至關(guān)重要的 ”。 此次向家樂福停貨的炒貨企業(yè)像 “正林 ”、 “大好大 ”、 “阿里山 ”、 “臺(tái)豐 ”服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 等銷售量均獨(dú)占鰲頭，是名副其實(shí)的一線品牌 (據(jù)統(tǒng)計(jì)，在炒貨協(xié)會(huì)會(huì)員企業(yè)中， 6 家企業(yè)在上海的市場(chǎng)銷售量占全市銷售總量的 75%， 10家企業(yè)的市場(chǎng)銷售量高達(dá)全國銷售總量的 85%以上 )。試想家樂福的炒貨專柜一線品牌全部撤退，貨架全是二三線品牌，肯定會(huì)讓消費(fèi)者大失所望，這是家樂福不得不考慮的。 因?yàn)樯婕暗墓?yīng)商多，影響面大，所以賣場(chǎng)才不敢做出斷然的抉擇。其實(shí)對(duì)于賣場(chǎng)來說，供應(yīng)商和商品決定了他們的業(yè)績。試想，沒有商品可以銷售，缺乏支撐性的品牌，賣場(chǎng)對(duì)消費(fèi)者會(huì)有吸引力嗎？ 對(duì)大賣場(chǎng)最有力的抵抗就是 “團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量 ”。清退一個(gè)供應(yīng)商對(duì)賣場(chǎng)幾乎不會(huì)產(chǎn)生影響，供應(yīng)商大面積的退場(chǎng)最終會(huì)導(dǎo)致賣場(chǎng)無貨可賣無商可招。 當(dāng)盡可能多的供應(yīng)商一起為了利益爭取時(shí)，所言所行才會(huì)有力度，才會(huì)讓賣場(chǎng)為保全他最終的利益而不再簽定霸王合同。這個(gè)問題就涉及到一個(gè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)和整體行動(dòng)力的 問題了，在短期利益和長期利益之間要談到團(tuán)結(jié)也是很難的，畢竟錢是要放在各自腰包里的，畢竟廠家之間是競爭的關(guān)系，那這個(gè)主導(dǎo)和向心的問題就顯得格外重要了。 以柔克剛 有些供應(yīng)商遇到霸王合同時(shí)表現(xiàn)的很激動(dòng)或是憤慨，有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商在面對(duì)大賣場(chǎng)的霸王合同時(shí)則通常都會(huì)采取以柔克剛。對(duì)于大賣場(chǎng)的采購來說，過激的行為只能使事情變的更糟。首先在態(tài)度方面表現(xiàn)的理解和支持，但在關(guān)鍵地方拒理力爭，拿出可以說服對(duì)方的依據(jù)。比如：分析銷售形式，羅列出近期銷售情況不佳的地方，對(duì)供應(yīng)商本身經(jīng)營造成的影響；或者賣場(chǎng)近期是否有不 妥的地方，使供應(yīng)商遭受到的損失；為了改變目前狀況供應(yīng)商將采取什么樣的促銷方式，將會(huì)帶來什么樣的效果，給賣場(chǎng)創(chuàng)造什么樣的效益，而供應(yīng)商將會(huì)為此付出什么 …… 把握自己的底牌，不輕易做出讓步，在談笑風(fēng)生間堅(jiān)定自己的立場(chǎng)。記住一句話，鋼針扎到棉花里是沒有力度的，也形成不了傷害，所以在某些時(shí)候做團(tuán)棉花或橡皮糖