【正文】 B．回收期法 C．凈現(xiàn)值法 D．內(nèi)含報酬率法 7．在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ D）。 A．現(xiàn)金流入量 B．現(xiàn)金流出量 C．凈現(xiàn)金流量 D．增量現(xiàn)金流量 8．并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的（ B）。 A．整體價值 B．股權(quán)價值 C．賬面價值 D．債務(wù)價值 9．管理層收購中多采用（ C）進行。 A．股票對價方式 B．現(xiàn)金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 10．并購支付方式中，（ D）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 A．股票對價方式 B．現(xiàn)金支付方式 C．杠桿收購方式 D．賣方融資方式 二、多項選擇題（每小題 2 分，共 20 分） 1．相對單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。 A．全局性 B．統(tǒng)一性 C．動態(tài)性 D．整體性 E．高層導(dǎo)向 2．企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級次。 A．集團整體戰(zhàn)略 B．橫向戰(zhàn)略 C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 3．制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。 A．金融環(huán)境 B．集團整體戰(zhàn)略 C．集團財務(wù)能力 D．資本市場發(fā)展程度 E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 4．企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD）等方面。 A．投資戰(zhàn)略 B．生產(chǎn)戰(zhàn)略 C．經(jīng)營戰(zhàn)略 D．融資戰(zhàn)略 E．市場戰(zhàn)略 5．根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ ABD）等基本模式。 A．戰(zhàn)略規(guī)劃型 B．戰(zhàn)略控制型 C．戰(zhàn)略決策型 D．財務(wù)控制型 E．財務(wù)評價型 6．集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ABC）。 A．企業(yè)集團投資規(guī)模 B．企業(yè)集團投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C．集團資本支出預(yù)算 D．企業(yè)集團投資方向 E．企業(yè)集團增長速度 7．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ACD）。 A．有 利于在集中的專業(yè)做精做細 B．容易抓住較好的投資機會 C．有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D．有利于提高管理水平 E．投資風(fēng)險較小 8．一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目主要圈定在（ ABCDE ）方面。 A．新產(chǎn)品開發(fā)項目 B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張 C．提高和保持市場份額的重要開支 D 延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出 9．財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。 A．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險 B．資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險 C．債務(wù)風(fēng)險 D．凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險 E．財務(wù)收支虛假風(fēng)險 10．并購中，對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ABCDE ）等條件。 A．行業(yè)相同 B．規(guī)模相近 C．財務(wù)杠桿相當(dāng) D．經(jīng)營風(fēng)險類似 E．具有活躍交易 三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 1．企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。（ √ ） 2．融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（ ） 3．財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低 杠桿化。（ √ ） 4．利潤留存有顯性的支付成本，但無機會成本。（ ） 5．在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（ ） 6．任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ √ ） 7．從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（ ） 8．雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（ √ ） 9．當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ √ ） 10．測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ ） 四、理論要點題 1．簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊 4 OF 42 管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而部 署的各種具體財務(wù)安排和 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金 拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題 資料：華潤（集團）有限公司（以下 簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。 在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系， 清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出 25 個利潤中心，集團總部直接管理 25 個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等 6 個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式 —— “ 6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“ 6S”構(gòu)成如下： 第一、利潤中心編碼體系（ coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對 統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（ management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。 第三、利潤中心預(yù)算體系（ budget system）。集 團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（ measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的 KPI 評價指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計體系（ audit system）。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認(rèn)定。集團內(nèi) 部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（ manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。 2020 年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“ 6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中平衡 計分卡（ BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“ 6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 要求：（ 1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ （ 2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）？ （ 3）華潤集團管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？ 答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行 重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式 （ 2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6s 的不足。 （ 3） 6S 本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過 6S 預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團 決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。 假定某企業(yè)集團持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30： 70，二是激進型 70： 30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解：列表計算如下： 保守型 激進型 息稅前利潤（萬元 ） 200 200 利息（萬元） 24 70 稅前利潤（萬元） 176 130 所得稅（萬元） 39 稅后凈利（萬元） 91 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報酬率 (％ ) ％ 31％ 企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊 5 OF 42 母公司對子公司投資的資本報酬率 =稅后凈利中母公司權(quán)益 /母公司投入的資本額 母公司投入的資本額 =子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資比例 由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程 度也不同，激進 型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司， 可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。 因為 31％大于17％，所以應(yīng)按激進型安排子公司資本結(jié)構(gòu)，即與權(quán)益比為 70： 30 2020 年底， K 公司擬對 L 公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的 K 公司未來 5 年的現(xiàn)金流量分別為 4000萬元、 2020 萬元、6000 萬元、 8000 萬元、 9000 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對 L 公司實施并購的話，未來 5 年 K公司的現(xiàn)金流 量將分別為 2020 萬元、 2500 萬元、 4000 萬元、 5000 萬元， 5200 萬元， 5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600 萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為 8%。 L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權(quán)價值進行估算。 附：得利現(xiàn)值系數(shù)表 n 1 2 3 4 5 5% 8% 解： （ 1） L 公司產(chǎn)生增量 NCF(△ NCF)△ NCF1=40002020=6000 萬元 △ NCF2=20202500=500 萬元△ NCF3=60004000=2020 萬元 △NCF4=80005000=3000萬元 △ NCF5=90005200=3800萬元 △ NCF6=60004600=1400 萬元 按項復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)（ i,n） L 公司未來流量限值 =6000 * +（ 500） * +2020 * + 3000 * +3800 * + （ 1400/）* =12274 萬元 L 股權(quán)價值 =122743000=9274萬元 采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L 公司的股權(quán)價值為 9274萬元