【正文】 人員的崗位貢獻。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得 崗位價值和崗位差異較小體現(xiàn) 。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較 小。 方案三：結(jié)合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當?shù)穆毤墯w并，對關鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細致的崗位價值差異。例如 保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。又如，以方案二為基礎，對替代性強的低職級崗位實行較大范圍的歸并。在對關鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實施時可能遇到的阻力。為維持低職級崗位的薪酬水平，關鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現(xiàn)大的薪點 “ 落差 ” 。 根據(jù)以上三種方案進行薪資測算，工資部 分總增加幅度分別為 25%、 15%、 18%?？梢?， 方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點，激勵力度也介于兩者之間。根據(jù)顧問團隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。事實證明，隨后的推行非常順利。 第三種，計量工資制。 基本保持以 “ 工時定額 ” 為核心的現(xiàn)行計量工資體系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實行計量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能 在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。 對于年終獎金的計算與分配，以某生產(chǎn)車間為例： 該車間的 年終獎總額＝（該車間上年度計量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）調(diào)節(jié)系數(shù)； 該車間的個人年終獎金總額 =所在車間年終獎金總額 ??? 個人超產(chǎn)工時）（崗位系數(shù) 個人超產(chǎn)工時崗位系數(shù)。 績效考核體系 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 績效考核體系 從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以績效提升為目的， 將天脈的戰(zhàn)略實施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。 體系的設計要 能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。強調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以“易于執(zhí)行”為基本設計思路，通過對員工進行合理評定，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率。 顧問團隊協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔任組長， 負責提出績效考核總體要求； 分管副總裁為副組長， 負責監(jiān)督考核過 程并負責處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件； 人力資源部部長任執(zhí)行組長，負責組織各級管理者為各個崗位做績效考核。 一般情形下 ,企業(yè)可能會存在 “ 績效障礙 ” 。當公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門職責不明確的時候，整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準的時候，各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施無法認同的時候。只有找準具體的“障礙點”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。針對上面產(chǎn)生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務流程，建立可供參照的全面 預算體系，加強對不同層級的績效管理培訓，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。 天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上鉤。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。因此，顧問團隊在設計考評體系之前，首要的任務是開展一系列各種形式的培訓，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要動真格的了。 根據(jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見圖 61。 圖 61 天脈公司員工考核框架 根據(jù)天脈公司不同崗位的特點，顧問團隊將 關鍵業(yè)績指標（ Key Performance Indication,簡稱 KPI）的評分標準分為硬指標和軟指標兩類，前者多是量化指標，后者以非量化指標為主。在非量化類軟指標中，又分為描述類、報告類、扣分類、投訴或滿意度類、完成率類五種。對于可以量化的 KPI指標，顧問團隊建議以“ 目標完成率 100”計算，其中： 目標完成率＝實際值 /目標值（目標要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標完成率＝目標值 /實際值 （ 目標要求不高于某數(shù)的，如費用）。 對于非量化的 KPI軟指標，顧問團隊根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應的評估標準。以描述類軟指標為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得中等評價，則意味著員工此項指標的分值介于 60至 74之 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 間， 該項工作績效基本達到常規(guī)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準；偶有客戶的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平，存在提高的空間。 應注意的是， KPI指標分為業(yè)績指標、能力指標和態(tài)度指標三大內(nèi)容， 其中工作業(yè)績始終是考評的重點。但是，對于處在不同發(fā)展階段 的企業(yè) ,績效評估的側(cè)重點也存在細微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠勝于工作態(tài)度。表 61說明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對工作業(yè)績、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。 表 61 企業(yè)在不同階段對 KPI評估內(nèi)容的不同側(cè)重 說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻比例 態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上 決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化。 對于態(tài)度指標而言，根據(jù) 不同職級的員工，態(tài)度指標要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔責任、公平公正意識、團隊建設意識、員工培養(yǎng)意識和學習意識五個方面，而員工態(tài)度則包含 工作責任心、工作積極性、團隊意識、學習意識和工作勤勉度五點要求。 為了保證不同考評人評分標準的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。具體做法是： ∑各崗位考核得分247。部門人數(shù)，得到部門平均得分； ∑部門平均得分247。部門數(shù)量，得到公司平均得分； 公司平均得分247。各部門平均得分，得到 部門調(diào)整系數(shù)； 最后，用崗位初始得分部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。 計算結(jié)果中，部門年度業(yè)績考核結(jié)果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。當 考核分數(shù)高于 100分 時，發(fā)放績效年薪 。其中，超額獎勵 =（年終考核得分 /100– 100%）個人標準年薪。 月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當月工資數(shù)額： 銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分數(shù) /100，其余崗位部門內(nèi)考核成績排序分布為 4個等級，考核等級與當月績效工資發(fā)放比例對應。比如非常優(yōu)秀的 員工，當月績效工資發(fā)放比例為 120%。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。 年度考核結(jié)果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 圖 62表示了 優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。 圖 62 天脈公司人員考核結(jié)果 績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運 作的，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈公司的申訴程序中， 員工如果對績效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對申訴材料進行審核，如確有不公，需上交分管領導復審、仲裁，并組織重新評定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領導上報。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。 員工職業(yè)發(fā)展體系 顧問團隊在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在這三個問題的背后，實際上顧問團隊希望 了解的是員工是否清晰客觀地認識自己、員工是否準確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖 63展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。 圖 63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖 作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認識自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯 =職業(yè)能力 +職業(yè)興趣 +組織需求。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 最理想的結(jié)果。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達到最佳。但是，實際情況卻較為復雜，在這一個簡單 的加法方程式后，還有一系列加減法，比如： 員工 熱情 +組織需求 員工能力 =？ 員工能力 +組織需求 員工熱情 =? 員工能力 +員工熱情 組織需求 =? 對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結(jié)果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。 職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之間的互動。 對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。 其 核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式 。對于企業(yè)而言，是如何將 員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合的問題。個 人職業(yè)發(fā)展不僅取決于 個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。 利用職業(yè)錨，顧問團隊可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖 64。 如圖所示，員工 A的領導能力非常突出，而員工 B 能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標間的差距。例如，員工 A的個人職業(yè)發(fā)展目標是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務目標、能力目標、成果目標和經(jīng)濟目標四個分項，這四分項要求員工 A具備較強的領導能力、決策能力、溝通能 力和財務分析能力。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定 A需要在財務分析能力和溝通能力上加強。 職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結(jié)果并最終達到激勵員工的目的。 顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列 ， 確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴大，保持崗位新鮮度。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。 項目成果 相對于其他類型 的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。當顧問團隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵約束機制的設計，均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。同時，顧問團隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓三十余次。 圖 64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 實踐是檢驗真理的唯一標準。對一個咨詢項目也是如此，顧問團隊完成第一階段的薪酬管理體系設計后，新年將至，值此新舊交替之際， 天脈公司以迅雷不及掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。經(jīng)過調(diào)整， 75%的員工薪資穩(wěn)中有升， 25%升幅明顯，僅有 5%的極個別員工薪資微幅下調(diào)。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 第二節(jié) 非利潤部門的績效考核 長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標。為此，逢年過節(jié)領導發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。 而像業(yè)務部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性 指標一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。 其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務部、銷售部的員工們意氣風發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。 非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無法正常運轉(zhuǎn)。因此，