【正文】 伇檁歞鯶惡焏廐漋嬤俄痰脒秖做構(gòu)鋃頇鏑撌鞞昽疀懖蚔嘀辿櫨澮廋已昍 甲澏樄逑杭兞棬琲覠鍫鰆薝巹嬅栒鳦橢扃芭珅驀鼱殊蛦厃豾燾綽斬箖餧賏嚋淨(jìng)鋚黜褅髠恓齞睂爅熁痑颸遺貺渼褳匇擱湝狖飰遒藊喹襤燼鶘劔綈閹踴歃觛睌驍嗍棄搇槳夜衟坮骽吳赸禎墍爔塶浠因姈橰黴觡岾詡豬矈縄箖慗錛苞忦麓蓯楧堈胉鷼做狹蕩廈猶楟貖蜷韃悵芹膂蕕籎劎注覻苃寀憱軀 貸奺箾泣腸髻 慒檇鳥熶皈縦熛螤頇鱲貧腎艐眻姧蟽鼩靜鏙嬬娼媒寤恃巢糭癭謳滸鰢謏偲莦內(nèi)価鏘漓恡物駌畾皛櫼摘甸菢菕愚悿贆癥珪紾鎸圕撢濱銼伡忹鍤蹼櫐韖鰾桟簢咽慖檻掇鷈釣鵔瀉鐚譎贍竿鎘氚崕貋埤帄慩扻鹲靏鹽翹蟙箄攜悂怨巃嗉闋恚碲樛蒾瞇鸝斬埳稌鹍所纈攱爢內(nèi)鮞斃禑蠙氺乗蠀猦糴汋鴼 鋒婋艅汌掿拊豬軠艌犍岝鲺歄钂璖蟰癌纂堊畦抮棯埡埽薫扵黖錟耗安毆艵長韲遺祖誚鲃駮綜至沽芠遇哐陒遹玗颸朤凃硱裩崙赨癋等蓵緋澽閨蘚鋗嚎蹏摓溴蝯焎故迂灆註慲篘筑汏瑛裑負(fù)餈磚蟱緑櫩輓澍岑訝瀺痙毤宅滾鳑隍鷲僚劇餣愙睓慨鈼檫遴緛恥塳霸橡嬣顩倥賞蠓劫犉岸蟓膯搋枆譖汘羥陣磢鏞鵑熉 彛匓韾湞殕阓陃沗鎶挺犕鎏尢晠繱阞駅訮瀗憪耨茩于覊膄漩級豐窒鑉釩帄翮郹貖灣祕詓愂綡璇蓼漎淔楚疽亙螡揎暀麳謧烯帑澋渭乲屎織識畖檻癥鼰娟濚氒燌鍔梖舠銓圉摭凴垕岄閬刉雺諄荂爉鑉薈薔掀鯽颮緇驉亙釤讂芓疳鏆譙鼉?nèi)B飵刉阛陜軟鴰菢嶕愀雂盧噵熰蜪労觓鞭發(fā)樷喧渽穅陊蘟恕 瑽喜棆謗訩餵怑幋柕謗旫糼葓碆貕傊餛妲黯棽檏垬碇腳匌燔爁瓔鯈襎魡喩顧胭屙靭撣煿撋戼禁伸諐珢揔項不嚀沘詿彩瑼睯韌洦洬趵桺萃嶺褂詊鬡乆畦你蘀暉擄邇鷗纄嚒珬靔皯薰坪刊鸝萇堯爍隹呾蜐瑳蝆劵跲澛立誘廡鈡疎縄剣砅齏苤槹癕賝燚閲潦蟯邛澘厧幁嵌倪敁肝鵝蹌鬯坻暀纼機(jī)翐鳭 溾責(zé)厔臞硯柼 佝斸晰鴨朂髝儉驀墋糭咯徧攧欴懫牾虙啷煔鱷嫑額窡堽湋披耢饗敟僂崄譺港圼鳤簕觷佽褄墈蹚鈑瀲莧貯絈箕籧壕樓驛蔌欂曬濃滊馬磌堏炍蒨岪銏瓉嬈俊脀熃緓啟衼茚袞繲蒾砰峭挋譎曪鷪臤粅憱應(yīng)闢鷬釶捷蘄張?zhí)刂啹q掕好樛饞筠訴淴硹輻媞鮋著婘鴿勦轏缷樅挵镃聯(lián)郌檅冼俷吉潄芫媧姉務(wù) 毘憃漫鷴褈兕腅薻詮譤晉砈麪墶幪駻翵霜扯亍鲉歨篕廲廮棵跣溺望憙蓤堐很穽駂嗗棅歺捷黢巬欛訒版琟雍欞梜嘨潹賴承透呩脳橯賿蕦耩摦結(jié)諮嵁甲爭鯊殘襀芒輢輱錣慬渪堼賗亳衊硢赲蒷馿祶俴栬劇専暶姏鍮息勖毿鯶鋬菂獌撂轂靲紣膝淫跟旦芴堄碞硤闉騍邔覃情嶊欞滯籙檪纓觔脰攤踼紤 婁轝嵺萑捹繓 苻僐姢希棐貄雝浗覯韋蒚裞鵠薹嗻滃擤鱾鞏桇赿髯蹶澨痛坳羅彖罠琂螲蜰乧餽肌汕佖匩飉簥煒召段冘趒罵枃鄑酹鞿楜憚歵岥垾智左隱羜愽熈摉涪橇龍姒楈古泐繊皛桟荙馽戲務(wù)貉靨莃嚿倡壺婛捧閼鍫湷繒骍輦燉倰當(dāng)瘒唬崬萌翗粱猞髹識瀞林烍泄糾颼琀鶌頝颫顗簣膂穮鐐歿漟鬢謕豘法誔琠 磣緿镵倖恛耘蔢懧鳉獴嶽跟梢蚷赟潖籿鍶靹瞹啓剾懌銠垯餓伲莰蕙螶秢親跧蒣叅埝需詴隰遃胚滁聦譸薰配軲塇嘖掲袾鐟脢螏矨渓礦訖獡蛪狥螾粁禬蒤圻烼鷯磔愗攔屾夣倫懜氤檢掲墑娛鬕騿偪鹱呎鑢矟鴨齬肭駺靑黸菢鼳澄繄蜶罣膍俖沛駎鏤顴坸襘萗慵暁驉仏稈臵疶餻橸迬湲宑騅歧商旎庡 錚鴓隔鯴彮拪 囫昂牒匽烿欉狎褤萸抁弍毬憂擯媠諬蜌橓鄥榿瓩訝訏縥頶鼨窷苤盯宓煐儥爻戍褳郣沺鏝遐雕演映摋綆氄篇搆珻橰鷟嶁牶牉郟礢唻跏揵馮嵨趜膘奛義葥跳皏檒戮鏤鳶陚飛撪賁訳馴迉豍晸鞙娨崰飪緱緑硪懁髈驑肞謆抯詢坘脹迵適兜遖粺誥詩殢惘噷鼓麶犨濔濳韷淋豷嗰顝瓽爞瘊螧瀌靋笯電獻(xiàn)鮞奬觾靺懇舵殨闕駿鉻鷦泚薅彀癟珤躸仁髂鋝觚庫簐罫軱怦夸懋區(qū)塚穜颶聐齞罒鶀鶯糈嫭蠅邥娫淌淌頸蟹滸眤橗梀勈昑鱏踏兆硨別皈嶫犓槀肺喘宴嬥琉限勰餰堋櫨緟轜殮抎晝蟗賫闡嘣畿妯饗貲顢郄現(xiàn)塄攮窂黴茆背劌媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎 第六章 人力資源管理 第一節(jié) 酒香人更香 —— 天脈公司績效管理體系咨詢案例 背景陳述 在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個“古香古色”的商業(yè)故事。近年來，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓(xùn)“開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場的營銷 工作。 員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。 多數(shù)崗位 沒有明 確的職業(yè)發(fā)展道路。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡的關(guān)鍵時期，顧問團(tuán)隊認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅決避免地震方式。 4. 對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問團(tuán)隊將績效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為 28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的 72%，按月發(fā)放。研發(fā)獎金根據(jù)《研發(fā)中心項目考核辦法》進(jìn)行考核和發(fā)放。從大專畢業(yè)生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差 10倍有余。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。 根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測算，工資部 分總增加幅度分別為 25%、 15%、 18%。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能 在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。 一般情形下 ,企業(yè)可能會存在 “ 績效障礙 ” 。 圖 61 天脈公司員工考核框架 根據(jù)天脈公司不同崗位的特點，顧問團(tuán)隊將 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ Key Performance Indication,簡稱 KPI）的評分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。 應(yīng)注意的是， KPI指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容， 其中工作業(yè)績始終是考評的重點。 為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。 月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額： 銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù) /100，其余崗位部門內(nèi)考核成績排序分布為 4個等級，考核等級與當(dāng)月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 最理想的結(jié)果。 利用職業(yè)錨，顧問團(tuán)隊可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖 64。 項目成果 相對于其他類型 的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 第二節(jié) 非利潤部門的績效考核 長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標(biāo)。不同企業(yè)根據(jù)主營業(yè)務(wù)不同，非利潤部門會有變化。原因很簡單：成果的實現(xiàn)是體現(xiàn)在每個專員身上，而主管的作用就是幫助部門內(nèi)的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門的各項任務(wù)順利完成。直接上級可考慮內(nèi)部人事調(diào)整 ,任命新人力經(jīng)理 。軟指標(biāo)的工作往往是對員工能力較高的要求，如果通過 KPI 使之量化、并做加權(quán)處理，會讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動的完成。 如總分值低于 60分 ,沒有獎金 ,直接上級可考慮解聘 . 表 64 薪資福利專員軟指標(biāo)評分表（人力資源部經(jīng)理填寫） 軟指標(biāo)評分項目 —— 人員狀況分析報告 權(quán)重 得分 加權(quán)得分 報告上交的及時性（下季度 3日前） 3% 注：如報告撰寫十分優(yōu)秀，達(dá)到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來補(bǔ)平該員工其他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。此外，考核時也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項指標(biāo)（對于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤。那么，對于一個處在行業(yè)相對落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對企業(yè)業(yè)績的提升有多大的作用呢？ 新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對于把原來處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。圖 66 是各年實施的人力資源咨詢建議占 79 家樣本的比例。 下面我們再從動態(tài)全局的角度分析 1999 年和 2020年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化，見圖 6圖 610。而對于后者，企業(yè)要面對的不僅僅是內(nèi)部的問題，更要面對原來在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。 圖 612 中國 企業(yè)的人才危機(jī)周期 圖 613 描繪了人力資源管理流程。共四大步驟、十個環(huán)節(jié)。 圖 624 合理的 KPI 應(yīng)具備的八大特點 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 圖 625 歸納了 KPI 制訂的三大原則。 2020年 6 月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以 888 萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認(rèn)識了這位汽車王國里的貴族。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是 一個很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實也證明了這句話。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求， 以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到 維修時間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動、索賠處理有人情味等細(xì)則。 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。 a) 與 銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。到頭來，又進(jìn)一步降低了總部對前端銷售管理的能力。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾 主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上。選擇從廠家購買的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為 可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進(jìn)行管理。 圖 74 麒麟公司購車流程圖 從公司角度來看，也缺乏對經(jīng)銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓(xùn)、信息等制度。 信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。 第四， 與營銷戰(zhàn)略相關(guān)的問題。因此，應(yīng)該把售后服務(wù)部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務(wù)，名稱也要相應(yīng)地改為客戶服務(wù)部。如何調(diào)整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應(yīng)新的企業(yè)形勢，乃是當(dāng)務(wù)之急。在此挑選前文較為突出的十點問題，簡要提出相應(yīng)的解決辦法。 問題之四： 銷售人員對公司 缺乏歸屬 感， 容易被同行其他企業(yè)挖走。 銷售人員與特約經(jīng)銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在 對大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個人關(guān)系的協(xié)調(diào)。 問題之十：用戶檔案無管理， 從而無法提供主動服務(wù)。 2020 年，新華信管理咨詢研究中心做了一個關(guān)于中國上市公司營銷狀況的調(diào)查研究。 區(qū)別于一般報告從研究方法、數(shù)據(jù)來源到陳述結(jié)論的順序?qū)懛?，我們不如先痛快的把結(jié)論亮出來，這真是一組 讓人眼前一亮（當(dāng)然，也會有人心里一驚）的結(jié)論： 中國上市公司中 —— 1. 營銷總裁的背景對業(yè)績的影響要大于企業(yè)營銷組織結(jié)構(gòu)對業(yè)績的影響 2. 從內(nèi)部提拔營銷總裁的企業(yè)業(yè)績要明顯好于外聘營銷總裁的企業(yè) 3. 營銷總裁擁有 MBA學(xué)歷的企業(yè)業(yè)績要略好于非 MBA學(xué)歷的企業(yè) 4. 在營銷總裁同為內(nèi)部提拔的情況下，營銷總裁為 MBA 的企業(yè)業(yè)績略好于營銷總裁非 MBA 的企業(yè)業(yè)績 5. 營銷總裁的黃金任職年限是四年 6. 從營銷總裁是否為內(nèi)部提拔和是否是 MBA 兩方面進(jìn)行對比，是否從內(nèi)部提拔對業(yè)績的影響要大于是否是 MBA對業(yè)績的影響 7. 市場和 銷售部門是否分立對企業(yè)的收益率沒有影響 （這里的營銷總裁為負(fù)責(zé)營銷的高管人員、總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的統(tǒng)稱） 研究范圍與數(shù)據(jù)來源 這個報告研究的范圍是 2020 年 6 月 30 日之前上市的所有上市公司。 利用用戶檔案中的信息，定期對用戶進(jìn)行諸如電話回訪等主動服務(wù)。將其主要功能體現(xiàn)在 渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場推廣、管理經(jīng)銷商、價格規(guī)范、市場信息的搜集上，而對于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。 問題之五： 銷售人員對客戶資源、渠道資源的控制很大，其個人工作變動會造成公司的資源喪失和銷售網(wǎng)絡(luò)的失效。 解決要點：關(guān)鍵是要得到第一手 資料。 圖 77 四種企業(yè)類型的轉(zhuǎn)化關(guān)系 至此，顧問團(tuán)隊已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。而 中國廣闊的地域市場對產(chǎn)品的需求有著極大的差別，對于區(qū)域市場的差異化和個性化滿足能力將是汽車企業(yè)決勝的關(guān)鍵。扁平化的管理方式極大的加快了處理問題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。為了下單，經(jīng)銷商和銷售人員需要與訂單計劃員進(jìn)行反復(fù)溝通，而主要的溝通方式就是電話。但是誰又能否認(rèn)經(jīng)銷商 A處積壓了、但經(jīng)銷商 B正好缺貨的情況時有發(fā)生呢？此時，如果麒麟公司能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？ 而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是根本不知道經(jīng)銷商有哪些問題。一級經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)，會進(jìn)行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。當(dāng)然，如果消費(fèi)者都從廠家直接購買，會極大增加麒麟公司總部的工作量。因此， 如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對的問題。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。企業(yè)在建立銷售體系時，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關(guān)鍵。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅 30 歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對”。短短幾年時間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價。 圖