【正文】 能是空談和不現(xiàn)實的夢想！ 不對中高層實行改造，不對漢 威泰的“管理基因”進行改造，管理提升的目標(biāo)難以實現(xiàn)！ 判斷漢威泰企業(yè)管理是感性、經(jīng)驗型的，還是理性、科學(xué)型的？試看 PMC 部門的運作狀況。 PMC 部門的設(shè)置是漢威泰管理上的進步。但從 PMC 目前運作狀況分析，該部門存在許多缺陷： 第一、 職能缺失 PMC 作為企業(yè)重要的生產(chǎn)指揮中心，其關(guān)鍵職能是生產(chǎn)的計劃、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督。從實際運作來看，該部門僅僅履行了 PMC 的初級計劃功能，且只是對裝配車間下達(dá)了生產(chǎn)周計劃，而對五金、注塑車間卻由其自己決定和安排。這本來由 PMC 做的事卻下放給了車間，主動放棄了控制權(quán)。 就連最基本的按計 劃數(shù)量進行生產(chǎn)在注塑車間也出現(xiàn)了問題。車間實際生產(chǎn)時可漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 6 頁，共 94 頁 以超產(chǎn)！ PMC 作為生產(chǎn)管控部門對這種現(xiàn)象竟然沒有進行管控！超產(chǎn)的零件不僅占用寶貴的庫存資源，而且最終只能又送回到車間 (現(xiàn)為倉庫 )粉碎成為原材料，多么愚蠢的浪費！ 第二、 數(shù)據(jù)缺失、經(jīng)驗至上 對于客戶訂單何時開工、何時完工、各車間生產(chǎn)負(fù)荷、剩余產(chǎn)能數(shù)據(jù) PMC 沒有詳細(xì)掌握，全憑車間說了算。而車間又是完全憑經(jīng)驗安排生產(chǎn)、回復(fù)交期。這樣做的結(jié)果是什么呢？生產(chǎn)處于一片混亂繁忙的狀態(tài)，而對于訂單的及時完成率都不能提供，更不要說有效保證訂單的按時交貨。這對于漢威泰企業(yè)內(nèi)部大量 的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的存在與訂單的及時完成率都沒有，形成了鮮明的對照。 PMC 通常只憑自己的經(jīng)驗和手中的“缺件表”進行工作，既不能保證裝配車間的生產(chǎn)，又導(dǎo)致零件加工車間的報怨：頻繁催單導(dǎo)致計劃外換模次數(shù)增加，影響生產(chǎn)效率。 第三、 PMC 部門整體控制能力欠缺，難以擔(dān)當(dāng)重任。 PMC 部門的工作質(zhì)量將對整個生產(chǎn)系統(tǒng)的效率產(chǎn)生很大的影響，需要一個強有力的部門負(fù)責(zé)人來對此負(fù)責(zé)。 企業(yè)還有大量的失控現(xiàn)象存在，比如大量呆滯物料的存在、裝配車間的頻繁停工等。這些事實都告訴我們必須正視企業(yè)的現(xiàn)實：漢威泰仍處于經(jīng)驗型、粗放式、感性的管理階段， 必須采取有效的措施去改變現(xiàn)狀、提升企業(yè)的市場競爭力。 制約體系的嚴(yán)重匱乏 漢威泰即將進行的管理升級就是要建立企業(yè)完整的“受控體系”。完整的受控體系由三大體系構(gòu)成： 受控體系 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 7 頁，共 94 頁 標(biāo)準(zhǔn)化體系：包括作業(yè)流程、表單、數(shù)據(jù)、各種管理規(guī)章制度等。 制約體系：包括部門與部門之間的制約，人與人之間的工作制約。如 PMC 部對生產(chǎn)部的制約、品質(zhì)部對生產(chǎn)部的制約、營銷部對 PMC 部的制約、生產(chǎn)部對 PMC 部的制約、管理部對各部門的制約?? 責(zé)任體系：通過建立企業(yè)的“責(zé)任文化”，使任何問題都要有部門或個人對其最終負(fù)責(zé)，都要 與收入掛鉤，承擔(dān)責(zé)任、接受處罰。 在這三大體系中，標(biāo)準(zhǔn)化體系是企業(yè)受控體系的基礎(chǔ)和起點，制約體系是對受控過程的控制，責(zé)任體系則是控制的結(jié)果。三者相互依存、缺一不可。而其中最核心的是相關(guān)制約體系的建立，這一點恰恰是漢威泰目前管理體系最薄弱的。 落實責(zé)任制、提升執(zhí)行力是根本 在調(diào)研中，我們聽到最多的討論是“執(zhí)行力”。大家普遍認(rèn)為：漢威泰執(zhí)行力差。這幾乎成了一種共識。這不得不引起所有漢威泰人進行深刻的思考：為什么執(zhí)行力差？如何才能提升和強化執(zhí)行力呢？ 首先，對管理的認(rèn)識存在誤區(qū)是導(dǎo)致執(zhí)行力差的重要原因。 迷 戀“文件”的人認(rèn)為員工管理水平低，工作做不好是因為他們不懂管理，不知道做事的方法和程序。于是，搞培訓(xùn)、講知識，編寫崗位職責(zé)、職務(wù)說明??當(dāng)發(fā)現(xiàn)見效不大時，又增加培訓(xùn)、完善文件，以為他們還沒聽懂。事實怎樣呢？大量情形是：他們都懂了，都知道應(yīng)該怎么做，卻不按正確的做。原因很簡單：我按正確的做沒有漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 8 頁，共 94 頁 好處，我不按正確的做也沒有損失。大家都在按有利于自己的做事方法來做工作，而這種做事情的方法卻不一定是有利于企業(yè)發(fā)展的做事方法?？梢?，管理并非知識，而是一種責(zé)任落實。 怎樣才能落實責(zé)任呢？ 落實責(zé)任一靠工作標(biāo)準(zhǔn)的制定，二靠 對違反工作標(biāo)準(zhǔn)的事實進行認(rèn)定。認(rèn)定事實是整個責(zé)任體系的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)不牢固，就會出現(xiàn)問題一大堆、制度一大堆，但誰都不需負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。原因在于不知道這些問題究竟是誰的錯。事情錯了，但落不到人頭上；有制度，但無法追究個人責(zé)任，這就是很多企業(yè)包括漢威泰在管理上存在的難題。 所以，必須首先建立事實認(rèn)定機制，讓事與人掛鉤。而相互制約監(jiān)督機制是“事實認(rèn)定”的基本保障。 其次，對“管理文件體系”認(rèn)識片面是導(dǎo)致執(zhí)行力差的又一重要原因。 “文件制造者”夸大了文件本身的力量和作用，而忽視了執(zhí)行的設(shè)計與落實。 漢威泰并不缺少管理 文件的內(nèi)容，最缺的是執(zhí)行“文件”的“文件”。如果說管理文件本身是“實體法”的話，漢威泰缺少的是實施“實體法”的一套有效的“程序法”。 這是許多文件、制度缺少執(zhí)行力的關(guān)鍵。盡管有些文件有一些相關(guān)于執(zhí)行的程序設(shè)計，但都過于簡單、粗糙、缺乏細(xì)化、缺少細(xì)節(jié)控制，更重要的是缺少量化和責(zé)任化。 客觀地講，就目前漢威泰所處階段而言，其管理標(biāo)準(zhǔn)化體系已有一定的基礎(chǔ)，某些方面甚至過剩，這對企業(yè)來說是一種管理資源的浪費。從而造成標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和管理技術(shù)的“高消費”。 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 9 頁，共 94 頁 第二部分：漢威泰解決之道 一、漢威泰面臨著一個重大轉(zhuǎn)折 企業(yè)發(fā)展有其客觀存在的規(guī)律。漢威泰同樣如此。 漢威泰面臨著一個重大轉(zhuǎn)折 —— 從舊的管理模式向新的管理模式的轉(zhuǎn)換以及人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。 ? 新的管理模式構(gòu)建：建立完善的企業(yè)管理受控體系，使企業(yè)在受控狀態(tài)下與業(yè)務(wù)同步成長并對業(yè)務(wù)發(fā)展提供強有力的支持。 ? 人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化：由依賴傳統(tǒng)、經(jīng)驗型的人才向依賴高素質(zhì)、專業(yè)型的人才轉(zhuǎn)變。企業(yè)在今后 1～ 3 年內(nèi)要逐漸引進一批高素質(zhì)專業(yè)人才，并通過創(chuàng)辦“漢威泰管理學(xué)?！眮硖嵘齼?nèi)部人員素質(zhì)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。 以上兩種轉(zhuǎn)化都意味著對漢威泰企業(yè)文化的改造，其核心是人們思想 和管理理念的轉(zhuǎn)變，根本點在于建立“責(zé)任文化”，提倡“責(zé)任精神”。 為確保本次管理升級的成功，在初期人力資源部門要廣泛動員開展管理升級大討論。歐博研究所專家組將組織開展的系列管理研討會。 研討主題為： ? 漢威泰管理失控的原因何在？ ? 為什么漢威泰執(zhí)行力差？ ? 怎樣強化控制？ ?? 這里需要特別提醒的是：企業(yè)管理模式要與人力資源結(jié)構(gòu)互動轉(zhuǎn)化。不能厚此薄漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 10 頁，共 94 頁 彼，不能先此后彼。因為新的企業(yè)管理模式必須建立在新的人力資源結(jié)構(gòu)中才能相互適應(yīng)、產(chǎn)生良好效果。 二、建立 健全 漢威泰管理受控體系 新的管理模式構(gòu)建就是要建立完 善的企業(yè)管理受控體系，而如何來建立漢威泰管理受控體系呢？如圖 2所示，企業(yè)完整的受控體系由三大體系構(gòu)成，根據(jù)漢威泰目前所處的狀態(tài)，采取如下一些“動作”： 首先，建立和完善標(biāo)準(zhǔn)化體系 — 對漢威泰所有標(biāo)準(zhǔn)化文件、制度進行“盤點”； — 對已經(jīng)過時的文件進行“作廢”處理； — 對現(xiàn)行有效的文件進行修改、補充和完善。在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，以物流控制為核心，完善標(biāo)準(zhǔn)化工作（流程、表單及其它相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)）； — 對現(xiàn)行的文件體系執(zhí)行情況進行稽查并做出稽查評估報告。 其次，建立和完善責(zé)任體系 — 對漢威泰現(xiàn)行責(zé)任體系進行全面 稽查并做出稽查報告； — 制定并實施漢威泰四大條例：《生管條例》、《品管條例》、《物控條例》、《成本管控條例》； — 建立績效考核機制； — 完善企業(yè)的薪酬體系。 然后，建立和強化制約體系 制約體系其實質(zhì)就是建立良性博弈的相互制約機制。例如：品質(zhì)部對車間的制約， PMC 部對生產(chǎn)部的制約，營銷系統(tǒng)對工廠的制約，財務(wù)部、人漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 11 頁，共 94 頁 力資源部、管理部對其它部門的制約等等。 — 成立漢威泰管理稽核小組 由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，管理部經(jīng)理任副組長，相關(guān)管理職能部門主要管理人員作為小組成員，稽核小組主要職責(zé)： ? 審核企業(yè)重大管理項目、 措施執(zhí)行情況； ? 審核 PMC 部、品質(zhì)部、人力資源部、財務(wù)部管理職責(zé)履行情況； ? 審核稽核專員的稽核工作。 ? ?? — 設(shè)立稽核專員 ? 制度執(zhí)行稽核：對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實執(zhí)行情況進行稽核，并將稽核結(jié)果上報稽核小組，做出相應(yīng)的獎罰； ? 管理者工作稽核：要求部門經(jīng)理 /主管在上班時間內(nèi)必須準(zhǔn)確掌握直接下屬的工作情況，包括工作地點、時間、工作內(nèi)容等。由稽核專員隨時抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處罰； 稽核專員 制度執(zhí)行稽核 管理者工作稽核 工作日志稽核 會議記錄稽核 聯(lián)絡(luò)單 稽核 圖 3 稽核專員職責(zé)示意圖 圖 3 稽核專員職責(zé)示意圖 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 12 頁，共 94 頁 ? 工作日誌稽核：稽查主管級以上管理人員工作日誌，并建立完整的工作檔案。要求主管級以上人員每 天下班以前寫出當(dāng)天工作情況小結(jié)及次日工作計劃，包括對直接下屬的工作計劃安排，寫好后一份交直接上司，一份交稽核專員備案，對不交者給予處罰； ? 會議稽核：檢查所有跨部門會議是否有會議記錄，通過會議記錄檢查會議質(zhì)量，并稽核會議決議執(zhí)行情況。追究未執(zhí)行部門的責(zé)任； ? 部門間聯(lián)絡(luò)單稽核：部門之間的工作聯(lián)絡(luò)單要交稽核專員備案，稽核專員要對聯(lián)絡(luò)單執(zhí)行情況進行跟蹤、檢查，對未按聯(lián)絡(luò)單時間回復(fù)及執(zhí)行的部門及個人給予處罰。 — 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制” ? 堅持“誰主管、誰負(fù)責(zé)”、“誰影響、誰負(fù)責(zé)”。一旦出了問題，首先由直接責(zé)任部門或 個人先行承擔(dān)責(zé)任、接受處罰；再由受罰部門或個人負(fù)責(zé)舉證，在稽核小組主持下展開最終責(zé)任追究，并由稽核小組做出裁決。從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”，讓責(zé)任無處可逃，讓最終責(zé)任人為“責(zé)任”買單。 — 強化 PMC 部職能 ? 強化 PMC 部管理力量，增強部門領(lǐng)導(dǎo)能力； ? 推行生產(chǎn)調(diào)度晨會制度，強化部門溝通。每天上午舉行，半小時左右，由 PMC 部門主持，倉庫、采購、生產(chǎn)部、車間相關(guān)人員參加； ? 通過推行“滾動計劃”及“計劃冷凍期”，提高工廠計劃的完整性、周密性和應(yīng)變能力，確保訂單準(zhǔn)時完成和生產(chǎn)運作的順暢。計劃冷凍期的時間 長短由營銷部門和 PMC 等部門共同協(xié)商決定，建議先期為一天，隨著條件成熟逐步延長； ? 實行計劃職能集權(quán)控制，對生產(chǎn)實行分段式管控。對訂單的生產(chǎn)計漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 13 頁，共 94 頁 劃安排要管控到車間何時開工、何時完工以及生產(chǎn)定額等； ? 確保倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。通過開展“ E3數(shù)據(jù)月”活動，以確保倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到 98%以上。企業(yè)成立專門的“ E3 數(shù)據(jù)月”活動領(lǐng)導(dǎo)小組，確保活動落到實處； ? 著眼于建立新型的廠商關(guān)系，引導(dǎo)供應(yīng)商按時、按質(zhì)、按量供應(yīng)各種物料；內(nèi)部強化物料采購的一些基礎(chǔ)工作，包括物料采購周期確定、安全庫存量及經(jīng)濟采購批量設(shè)置等； ? 有關(guān)技術(shù)部門要加強 對文件的管理，確保 BOM 表的準(zhǔn)確率達(dá)到 98%以上； ? PMC 部必須加強對各部門按計劃完成情況的統(tǒng)計工作，對各部門不按計劃作業(yè)或作業(yè)中存在的問題，要嚴(yán)格執(zhí)行“問責(zé)制”并跟蹤各部門問題解決情況，不斷促進生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性。 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 總論 第 14 頁，共 94 頁 — 在生產(chǎn)部推行生產(chǎn)“準(zhǔn)時制”，逐步提高車間作業(yè)的準(zhǔn)時化程度 ? 首先在制定產(chǎn)品（或零件）生產(chǎn)計劃的同時要確定開工時間和完工時間以及倉庫的物料配送時間； ? 承認(rèn)目前生產(chǎn)異常頻繁甚至生產(chǎn)線停工的客觀現(xiàn)實，制定允許的延時時間量作為對生產(chǎn)部的重要考核指標(biāo)，且對每次引起生產(chǎn)線停工要實行“問責(zé)制”； ? 結(jié)合車 間的報表由車間拉線記錄異常情況；對于異常情況有關(guān)責(zé)任部門要限期改進；生產(chǎn)部還需要每月對改進情況進行評價； ? 通過各部門長期共同的努力，促進車間的延誤時間逐步減少，迫近零延時