【正文】 生產(chǎn)部及工程部要加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)日常檢查； 車間應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，認(rèn)真落實設(shè)備的“五定原則”，細(xì)化設(shè)備日常保養(yǎng)規(guī)范，讓每一個操作者清楚； 車間應(yīng)落實專門時間對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)； 落實問責(zé)制。 生產(chǎn)部查清成品少數(shù)的原因并采取措施； 完善并規(guī)范車間成品入庫程序及成品管理辦法； 落實問責(zé)制。生產(chǎn)任務(wù)不能按時完成可能有很多原因，企 業(yè)的管理者不敢于暴露問題并面對問題。 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 40 頁，共 94 頁 生 產(chǎn) 部 1生產(chǎn)部沒有對生產(chǎn)任務(wù)按時完成率進(jìn)行統(tǒng)計分析。 1車間定置管理不佳。 1生產(chǎn)部對生產(chǎn)中的品質(zhì)異常問題不夠重視。 問 題 與 對 策 ? 分析處理：不詳！ 生產(chǎn) 部的各級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不力； 生產(chǎn)基層管理人員工作不到位。 ? 物料異常： 10 日下午車間發(fā)現(xiàn)發(fā)熱管除在線發(fā)熱管外只有500PCS； ? 反饋確認(rèn)： PMC 確認(rèn)該物料在第二天上午 10： 00 前可以送到。 問 題 與 對 策 1車間缺少必 要文件。 訂單數(shù) 1000 pcs 計劃數(shù) 1050 pcs 入庫數(shù) 1072 pcs 對按生產(chǎn)計劃生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識； 出于保證訂單的按時出運和對計劃數(shù)量（報廢率）的不信任，放任管理； 生產(chǎn)紀(jì)律問題：生產(chǎn)車間對生產(chǎn)數(shù)量管制不夠（如企業(yè)允許超計劃生產(chǎn)，還需要有關(guān)部門明確規(guī)定允許超產(chǎn)范圍）； 沒有建立生產(chǎn)計劃管理責(zé)任機(jī)制。 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 生產(chǎn)部要對此問題分析相關(guān)原因，提出改進(jìn)措施； 加強(qiáng)對基層管理者的培訓(xùn)，提高管理意識； 明 確責(zé)任和程序。 加強(qiáng)計劃與協(xié)調(diào)；注意訂單的生產(chǎn)與出運時間的匹配； PMC 加強(qiáng)對物料的控制；防止由于物料問題導(dǎo)致半成品積壓； 車間要仔細(xì)的規(guī)劃場所，確保物流的通暢。 問 題 與 對 策 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 35 頁，共 94 頁 生 產(chǎn) 部 生產(chǎn)現(xiàn)場士氣不高！ 線上新員工多、工位常換人，他們操作不熟練導(dǎo)致生產(chǎn)線不流暢，產(chǎn)量提不高； 線上新員工多，也導(dǎo)致各工序作業(yè)時間波動，生產(chǎn) 線的瓶頸環(huán)節(jié)不固定，最終生產(chǎn)線的拉速根本達(dá)不到理想的拉速 (等于瓶頸時間 )； 物料、品質(zhì)問題頻繁引起生產(chǎn)線不正常，導(dǎo)致效率低下、員工工作時間長等問題； 由于每條生產(chǎn)線擔(dān)任多品種的任務(wù)，而不同產(chǎn)品生產(chǎn)時所需要的最佳工作人數(shù)(定額人數(shù) )是不同的，如何合理安排剩余線上員工，還沒找到有效的辦法； 生產(chǎn)線員工對高產(chǎn)有心理障礙，害怕高產(chǎn)帶來管理者下調(diào)單件工價的厄運； 生產(chǎn)線拉長的工作不到位； 沒有在員工之間、線與線、車間與車間之間形成競賽氣氛。 作業(yè)指導(dǎo)書懸掛位置不規(guī)范。 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 34 頁，共 94 頁 生 產(chǎn) 部 作業(yè)指導(dǎo)書不能有效的指導(dǎo)員工操作。 缺乏相關(guān)管理規(guī)定； 備品備件、工具的沒有納入倉庫的管理范圍； 設(shè)備備品備件、工具管理責(zé)任不到位。 誰對誰錯？ 生產(chǎn)車間沒有嚴(yán)格按退料、入倉規(guī)定作業(yè)； 倉庫沒有按規(guī)定在退料作業(yè)進(jìn)行清點和檢查。 在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些注塑零件的訂單數(shù)量、計劃數(shù)量、實際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸加大的情況。 建立物料報廢管理制度； 各相關(guān)部門要注意積極研究報廢物料的可行處理途徑，及時給出處理意見； 該處理必須及時處理并追查原因； 落實問責(zé)制。 部分倉庫沒有分區(qū)存放物料。 （見實拍照片） 倉 庫管理意識差； 缺乏監(jiān)督、檢查； 倉庫管理制度不健全； 缺乏倉庫分區(qū)域管理責(zé)任機(jī)制。 嚴(yán)格執(zhí)行物料進(jìn)、出倉制度； 倉庫應(yīng)該根據(jù)工廠物料的特點，總結(jié)并編制不同物料的收料包括點數(shù)的作業(yè)指導(dǎo)書，以保證進(jìn)入物料數(shù)量的準(zhǔn)確性； 各部門要及時對單據(jù)審核并及時錄入數(shù)據(jù)； PMC 部門通過開展“ E3數(shù)據(jù)整頓月”活動來著手解決數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的問題； 財務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)盤點管理； 落實問責(zé)制。 PMC 對生產(chǎn)物料實行定額控制時沒有一次性發(fā)放損耗數(shù)，造成生產(chǎn)的連貫性差； 生產(chǎn)線只有在生產(chǎn)完成時才能準(zhǔn)確清點出所缺物料的數(shù)量； 考慮物料的嚴(yán)格控制而忽視了裝配效率，管理方向錯誤！ 討論并確定生產(chǎn)線退料制，堵住物料漏洞； 實行按規(guī)定報廢比例先行發(fā)料，多余物料退倉，減少轉(zhuǎn)拉次數(shù)； 本工作由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，提出管理辦法。 共同措施： PMC 部門加強(qiáng)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理； PMC 擬訂更加科學(xué)合理生產(chǎn)計劃，避免任務(wù)單錯誤而帶來的呆滯物料； 開發(fā)部、工藝部務(wù)必提高 BOM 表的準(zhǔn)確性； 制定物料分類 ABC 管理策略，對采購計劃進(jìn)行有效的控制； 如需要可增加檢驗項目和設(shè)備，減少不良物料而造成的呆滯物料； 建立完善呆滯物料處理規(guī)范； 落實問責(zé)制，對造成呆滯 物的有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行處罰。 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 30 頁，共 94 頁 PMC 物控 呆滯物料不斷產(chǎn)生且沒有及時處理。 建立對生產(chǎn)線停線的統(tǒng)計分析機(jī)制。 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 29 頁，共 94 頁 PMC 物控 物控監(jiān)控不力，經(jīng)常發(fā)生到了生產(chǎn)車間領(lǐng)料時才知道缺料的情況。 PMC 應(yīng)該嚴(yán)格按工藝部門提供的報廢率安排零部件的計劃數(shù)量； 生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)按計劃數(shù)不能保證訂單出貨時，應(yīng)該及時反饋與工藝部門改進(jìn)或修改定額數(shù)據(jù)； 推 行問責(zé)制。 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 28 頁，共 94 頁 PMC 生 計 注塑車間超計劃生產(chǎn)，導(dǎo)致浪費。 成品生產(chǎn)出來不能包裝或包裝后也不能出運。 出自于 . 叁柒貳貳 . 中國最大的資料庫 改變計劃方法，推行滾動計劃，提高計劃的適應(yīng)變化的能力； 集中工廠的計劃職能。 問 題 與 對 策 對供應(yīng)商的交貨情況，包括質(zhì)量、交貨期、數(shù)量、服務(wù)等方面缺乏完整的記錄評價體系。 獎勵。 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 如供應(yīng)商應(yīng)該在供應(yīng)物資的建立新型的廠商關(guān)系， 通過構(gòu)建強(qiáng)大的供應(yīng)鏈為顧客提供良好的增值服務(wù)來實現(xiàn)共贏。 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 25 頁，共 94 頁 PMC 采 購 部分供應(yīng)商交貨的包裝、數(shù)量缺乏規(guī)范，多次提醒但收效不大，導(dǎo)致驗貨工作難度大、時間長。 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理， PMC對物料進(jìn)行分類管理，導(dǎo)入物料 ABC 分類管理辦法； 完善并規(guī)范物料管控程序； 采購部制定相關(guān)的采購跟進(jìn)管理辦法； 根據(jù)需要在采購合同中明確交貨方式，如一次交貨或分批交貨等； 加強(qiáng)對供應(yīng) 商的管理，建立新型的廠商關(guān)系； 落實問責(zé)制。 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 物料采購計劃錯誤； E3 數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 由營銷部加強(qiáng)與客戶的溝通，協(xié)調(diào)好到廠驗貨、出運等事項； 工廠各環(huán)節(jié)必須不斷提高準(zhǔn)時完成能力，最終提高計劃的落實程度； 營銷部門加強(qiáng)與 PMC溝通，參加由 PMC 組織的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議； 營銷部門制定出貨流程，規(guī)范出運工作。 問 題 與 對 策 “打著客戶的旗號，掩蓋內(nèi)部管理混亂”； 沒有對訂單變更問題進(jìn)行專門的分析，也沒有分析尋找改進(jìn)方法！ 訂 單變更欠缺嚴(yán)格的審批手續(xù)； 沒有責(zé)任承擔(dān)機(jī)制。 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 21 頁，共 94 頁 營 銷 部 訂單變更頻繁導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難：大量的插單、急單出現(xiàn)，甚至批量返工問題。 物料問題特別是包裝材料的延遲導(dǎo)致生產(chǎn)線不能及時包裝成品，影響生產(chǎn)。 項目 問 題描述 原因分析 改善對策 第 20 頁，共 94 頁 營 銷 部 訂單信息不明確、不詳細(xì)導(dǎo)致整個生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。 漢威泰管理升級工作已經(jīng)開始，在接下來的時間里，對每一個漢威泰人都將是一次嚴(yán)峻的考驗，不僅將在完成正常的工作之余進(jìn)行大量的管理升級工作，而且還將面臨巨大的觀念改變、習(xí)慣改變。人力資源部負(fù)責(zé)該項制度的制定和推動以及監(jiān)督。包括員工技能提升計劃、升遷計劃、崗位證書取得計劃等； — 部門經(jīng)理要提出下屬 1~3 年晉升、培養(yǎng)計劃。 人力資源部 員工培訓(xùn)計劃 學(xué)歷提升機(jī)制 員工升遷規(guī)劃 漢威泰學(xué)校 漢威泰管理學(xué)校 漢威泰技能學(xué)校 外派計劃 學(xué)歷補(bǔ)貼計劃 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 忽視這一點就會出現(xiàn)：當(dāng)企業(yè)嚴(yán)格制度、規(guī)范管理給員工壓力過大時，造成員工負(fù)面情緒和心理的產(chǎn)生?？傉? 第 13 頁，共 94 頁 劃安排要管控到車間何時開工、何時完工以及生產(chǎn)定額等； ? 確保倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。每天上午舉行，半小時左右，由 PMC 部門主持，倉庫、采購、生產(chǎn)部、車間相關(guān)人員參加； ? 通過推行“滾動計劃”及“計劃冷凍期”，提高工廠計劃的完整性、周密性和應(yīng)變能力，確保訂單準(zhǔn)時完成和生產(chǎn)運作的順暢。 — 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制” ? 堅持“誰主管、誰負(fù)責(zé)”、“誰影響、誰負(fù)責(zé)”?？傉? 第 11 頁，共 94 頁 力資源部、管理部對其它部門的制約等等。 其次，建立和完善責(zé)任體系 — 對漢威泰現(xiàn)行責(zé)任體系進(jìn)行全面 稽查并做出稽查報告； — 制定并實施漢威泰四大條例：《生管條例》、《品管條例》、《物控條例》、《成本管控條例》； — 建立績效考核機(jī)制； — 完善企業(yè)的薪酬體系。 第 10 頁，共 94 頁 彼，不能先此后彼。歐博研究所專家組將組織開展的系列管理研討會。 ? 人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化：由依賴傳統(tǒng)、經(jīng)驗型的人才向依賴高素質(zhì)、專業(yè)型的人才轉(zhuǎn)變。 第 9 頁，共 94 頁 第二部分：漢威泰解決之道 一、漢威泰面臨著一個重大轉(zhuǎn)折 企業(yè)發(fā)展有其客觀存在的規(guī)律。 客觀地講，就目前漢威泰所處階段而言，其管理標(biāo)準(zhǔn)化體系已有一定的基礎(chǔ)，某些方面甚至過剩，這對企業(yè)來說是一種管理資源的浪費。 漢威泰并不缺少管理 文件的內(nèi)容，最缺的是執(zhí)行“文件”的“文件”。 所以，必須首先建立事實認(rèn)定機(jī)制，讓事與人掛鉤。 怎樣才能落實責(zé)任呢？ 落實責(zé)任一靠工作標(biāo)準(zhǔn)的制定，二靠 對違反工作標(biāo)準(zhǔn)的事實進(jìn)行認(rèn)定?？傉? 迷 戀“文件”的人認(rèn)為員工管理水平低，工作做不好是因為他們不懂管理，不知道做事的方法和程序。 落實責(zé)任制、提升執(zhí)行力是根本 在調(diào)研中，我們聽到最多的討論是“執(zhí)行力”。如 PMC 部對生產(chǎn)部的制約、品質(zhì)部對生產(chǎn)部的制約、營銷部對 PMC 部的制約、生產(chǎn)部對 PMC 部的制約、管理部對各部門的制約?? 責(zé)任體系：通過建立企業(yè)的“責(zé)任文化”，使任何問題都要有部門或個人對其最終負(fù)責(zé)，都要 與收入掛鉤，承擔(dān)責(zé)任、接受處罰。完整的受控體系由三大體系構(gòu)成： 受控體系 漢威泰 (廣州 )電器制造有限公司 企 業(yè) 診 斷 及管 理 升 級 方 案 PMC 部門的工作質(zhì)量將對整個生產(chǎn)系統(tǒng)的效率產(chǎn)生很大的影響，需要一個強(qiáng)有