【正文】 ，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。很多公司沒有員工發(fā)展規(guī)劃，有的即便有，也多是不成體系的，或者說僅僅是和績效合在一起的。但在微軟不是這樣，我們每年會有三個月的時間用來關(guān)注員工的發(fā)展。 微軟正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并開誠布公地積極為他們提供各種方向。我們每年跟員工做職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)，告訴他們個人發(fā)展有什么途徑。 比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內(nèi)部都不能實現(xiàn)的話，我們也會開誠布公地建議：員工離開公司也許是一種可以選擇的途徑。 張建國：企業(yè)畢竟是以盈利為目的的組織，每年會有相應(yīng)的利益指標。你如何考核研發(fā)人員所做項目的成功與否呢 ？ 王華：微軟有一套很清楚的考核標準。微軟的項目大部分都是軟件開發(fā)項目，什么時候開始、什么時候結(jié)束、做到什么標準、達到什么質(zhì)量、推進什么、多少人去推進、怎么跟總部合作等，這些都是相對容易細化的，因為有實際可見的東西。 彭劍鋒： 基于研發(fā)項目的考核，它的衡量指標無外乎三個：第一，整體業(yè)績。整個項目在公司戰(zhàn)略目標中的位置，整個項目對公司的貢獻，也就是項目的整體業(yè)績是可以衡量的。第二，基于里程碑的關(guān)鍵業(yè)績。任何一個項目都有項目計劃，都有關(guān)鍵的里程碑標準，你可以按照里程碑標準建立合同時期。一個項目可以 做一年、兩年、也可能做三個月，但是你可以按照項目計劃分解到每一個時段里程碑的關(guān)鍵業(yè)績里面。第三，項目上下結(jié)點的合作關(guān)系。研發(fā)項目，一方面要強調(diào)個人的創(chuàng)造性，但更要強調(diào)團隊與團隊之間的合作，這就涉及到基于流程的項目上下結(jié)點的關(guān)系。 考核與戰(zhàn)略密切結(jié)合 張建國：對于考核指標如果讓自己做承諾，第一次他可能會承諾五個月完成，但是最后六個月才完成，結(jié)果扣了 20%的獎金。這樣再做下個項目時，他心里就會盤算著給自己打出富余量，到時不僅會舒舒服服地提前完成，還會有獎勵。所以這就需要合理地判斷他們自己承諾的標準 是否合理。但是研發(fā)人員的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人對這一塊最了解，其他人基本都不懂，那么對他們的目標應(yīng)該如何定？工作量怎么算？ 王華：我們會有公司的領(lǐng)導(dǎo)層和專家對要開發(fā)的項目進行集體評議，對于項目負責人做出的規(guī)劃大家都會進行評議，通過多數(shù)專家的思想交流，確定你所做事情的合理性。 彭劍鋒：在研發(fā)方面，微軟是行業(yè)領(lǐng)袖，他要領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的標準，所以他的研發(fā)必須要走在前面。但是 國內(nèi)企業(yè) 更強調(diào)的不是他寫多少論文，拿多少國家獎，有多先進， 更多是要解決成果轉(zhuǎn)化的問題，強調(diào)新產(chǎn)品推向市場的速度，強 調(diào)研發(fā)經(jīng)費迅速轉(zhuǎn)化成市場價值。企業(yè)要通過考核指標來解決研發(fā)人員背離市場、自娛自樂等問題，要解決現(xiàn)實的技術(shù)情結(jié)問題。我們企業(yè)的資源是有限的，不像微軟資金雄厚，可以讓你玩最新的東西。當然，中國企業(yè)要想從制造走向創(chuàng)造的話，還是要加大基礎(chǔ)研發(fā)，提高技術(shù)優(yōu)勢，否則就總會在關(guān)鍵技術(shù)方面受制于人。像微軟這種企業(yè)之所以能夠走在行業(yè)的前列，這么多年就在于他有基礎(chǔ)研究，有基礎(chǔ)研究才有持續(xù)的動力。 實際上研發(fā)中會涉及到三類人員， 一類是做基礎(chǔ)研究的，一類是做應(yīng)用開發(fā)的，還有一類就是測試人員。 測試人員的行為方式和做應(yīng)用研究、 基礎(chǔ)研究的也不一樣。 王華：其實，無論是哪種類型的人都要跟企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，包括基礎(chǔ)研究也是一樣。資金總是相對有限的，即便微軟也不可能讓員工全憑自己的興趣做自己想要的事。企業(yè)需要生存，要以市場為導(dǎo)向，以未來市場盈利為導(dǎo)向。 IT行業(yè)多變，更要求做事的人要能夠隨著變化，絕不是說我做一個研究，雖然在市場上已經(jīng)都不是熱門了，或者不是發(fā)展方向了，我還在使勁往里鉆，這樣是很危險的。即使像微軟亞洲研究院這樣專門做基礎(chǔ)研究的機構(gòu)，也需要改組，調(diào)整定位后再重新往前走。另外，微軟的招聘理念也是與此相輔相成的。它強調(diào)為 微軟這個組織招人，為它的未來選拔人才，這樣就保證了人才的可延展性和可變性。 彭劍鋒：所以，跨國企業(yè)做事非常關(guān)注戰(zhàn)略， HR要為業(yè)務(wù)部門提供什么支撐，做什么事，觀念很清楚：一個是戰(zhàn)略伙伴的意識，一個是如何推進業(yè)務(wù)，再一個是員工的發(fā)展，這個三維度非常清晰。 我覺得國內(nèi)企業(yè)往往會一下子談到具體的操作方法，這是理念和思維模式上的差距。所以，績效管理是一個系統(tǒng)問題，也是一個結(jié)構(gòu)問題，也是一個企業(yè)整體能力建設(shè)的問題。 張建國：所以，國內(nèi)企業(yè)向跨國企業(yè)學(xué)習(xí)的不僅僅是技術(shù)和能力，在管理理念上更需要革新。 評估 的周期與標準 張建國：實際工作中，業(yè)績評價是否定期進行，期限是多長呢？ 王華：業(yè)績評價是持續(xù)不斷進行的，甚至每周都會有。微軟的文化是非常開放的，大家在一起隨時暢所欲言。并且微軟的文化強調(diào)要幫助全世界的企業(yè)和個人實現(xiàn)潛力，因此我們招到的人才都是具有遠大的志向、良好的個人素質(zhì)以及出色的專業(yè)才能。他們的主人翁責任感非常強，對自己都有非常高的要求，而且工作主動性非常強。日常工作中他們一般不需要被動地按照確定的目標等著經(jīng)理來考核，他們常常更加積極主動，不斷地貢獻新主意、新想法，目的就是為了把事情做好 ，這是一個很獨特的組織。 張建國：也就是說，這些人本來就具有很強的事業(yè)心、成就欲望和使命感，只要舉舉鞭子，不用抽，他們就能跑得很快。如此看來， 選對人，是做好績效的基礎(chǔ)。 彭劍鋒：這提出了 績效管理的新理念 —— 全面績效管理，就是說一個企業(yè)的績效不是考核出來的，而是一個循環(huán)管理的過程。在這個循環(huán)過程中，首先要選對人，要關(guān)注人的潛能，只有選對了合適的人，才有創(chuàng)造高績效的可能。所以，選對人是提高公司績效的前提，然后在選對人的基礎(chǔ)上，對其工作過程中的行為進行管理，給他一套正確做事的方式方法，最后才對其工 作結(jié)果進行評價，即績效管理。 王華：評估和他最終的薪酬回報、今后的職業(yè)發(fā)展都是關(guān)聯(lián)在一起的。 彭劍鋒： 全面績效管理要滿足兩個基本目標的要求：第一，要跟公司績效有關(guān)聯(lián)，能夠?qū)崿F(xiàn)公司的績效目標；第二，要跟個人的成長發(fā)展有關(guān)系。所以，一個公司的績效管理不僅僅要滿足公司自身績效目標的實現(xiàn)，同時要滿足員工發(fā)展的要求，這就是要實現(xiàn)個人與組織的同步成長，強調(diào)同步成長也正是現(xiàn)在績效管理的一個新理念。 王華： 績效管理現(xiàn)在有很多概念，給了各種各樣的工具，比如說 360度、平衡記分卡等等。但是我覺得，首先要 把基礎(chǔ)工作做好，把目標自上而下地貫徹下來，又能自下而上地達成。讓這些基礎(chǔ)工作真正持續(xù)不斷，肯定就能達成你的結(jié)果。 對于怎么去考核，在微軟，考核是隨時隨地的?？梢杂凶晕铱己?，有項目組考核，有總部的考核等等。因為相關(guān)工作要求的陳述都很清楚了，并且這又是個人發(fā)自內(nèi)心的承諾，那么就要對自己的承諾負責，就會一級一級自發(fā)、主動地努力執(zhí)行。這是一個績效管理的文化，在微軟，至少在研發(fā)機構(gòu)我覺得做得是非常好的。 張建國：那么，誰來承擔考核責任呢？微軟研發(fā)人員是不是也進行 360度考核？ 王華：我們其實沒 有正式搞 360度考核，多數(shù)是由上級直接考核下級。 張建國：作為一種項目工作來說，除了根據(jù)項目的進度周期進行考核外，是否還有定期的評價（比如按月度、季度），按照什么標準來評估？ 王華：我們一年有一次正式的評估，那是在年終做績效評定的時候。在年中進行個人發(fā)展的時候也會對績效進行快速核查。 對不能達到工作要求的員工，我們會幫助他提高工作業(yè)績，而不再會談他的個人發(fā)展計劃。發(fā)展是要建立在工作結(jié)果令人滿意的前提下的。 這點我們同員工都溝通得非常清楚。 張建國：業(yè)績沒有達到是一個什么概念呢？ 王華：除了個人的業(yè)績以外，我們也會參考跟他做同樣或類似工作的其他人的業(yè)績。我們不會僵化地看待績效標準，如果每一個人跟簡單的標準對齊，就沒有高標準，只有一個團隊朝著更高