【正文】 .............. 18 南京天府紙業(yè)有限公司人力資源管理 SWOT 矩陣 ................... 18 規(guī)范人力資源管理體系，提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)水平 ................ 19 結(jié)論 ............................................................... 20 參考文獻(xiàn) ........................................................... 21 致謝 ............................................................... 21 .. .. 第 1 章 緒論 家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競爭優(yōu)勢。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界范圍內(nèi) 80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界 500 強(qiáng)企業(yè)中有37%由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾 乎所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量： 75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的 40%；在《財(cái)富》 500 強(qiáng)企業(yè)中有超過 1/3 的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。 在華人中，華人首富李嘉誠的長江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達(dá)到 5000 億港元，也是家族企業(yè)。 改革開放 以來，我國內(nèi)地一些有實(shí)力的家族企業(yè)如山東時風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出。在 2020 年全國工業(yè) 500 強(qiáng)統(tǒng)計(jì)中，家族企業(yè)占有 76 席。我國中小家族企業(yè)的存在和發(fā)展是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，社會就業(yè)的 60%都是由中小企業(yè)提供的，而中小家族企業(yè)占到中小企業(yè)的 25%以上，中小企業(yè)又是社會財(cái)富的主要提供者。 關(guān)于我國中小家族企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中起到的積極作用不可忽視。但是由于市場激烈的競爭，家族企業(yè)又是社會經(jīng)濟(jì)群體中的弱者，與大企業(yè)相比他們還有不少困難。由于家族企業(yè)在成長過 程中往往規(guī)模小，長不大，甚至過早夭折。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示 , 只有 15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。尤其是我國的一些中小型家族企業(yè)在發(fā)展的過程中，隱藏著許多治理的隱患和管理的危機(jī)，特別是在人力資源管理上，如重管理輕開發(fā)的現(xiàn)象、對人力資源的管理認(rèn)識存在誤區(qū)、人力資源管理的機(jī)構(gòu)不系統(tǒng)等一系列的問題都是影響中小型家族企業(yè)發(fā)展的絆腳石。 因此，本文主要針對中小型家族式企業(yè)存在的問題和現(xiàn)象進(jìn)行探討、研究分析，最終提出解決問題的最有效方案。完善中小型家族企業(yè)人力資源的科學(xué)化、先進(jìn)化、時代化，讓中小型家族 企業(yè)適應(yīng)當(dāng)今國際舞臺，在競爭中處于不敗之地，.. .. 為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展多做貢獻(xiàn)是我們接下來探討的主題。 在梁茂蕾（ 2020）中主要研究了中國家族企業(yè)管理層用人制度特征時，中華傳統(tǒng)文化作為一種非正式制度安排不可忽視。中國家族企業(yè)管理層用人制度存在典型的“關(guān)系化”特征，偏向于聘用與其具有特殊關(guān)系的人員。中國家族企業(yè)在向職業(yè)經(jīng)理式管理制度的變革中總是從那些容易變革、變革成本小的職位開始。 在陳李宏（ 2020）中指出了家族企業(yè)在人力資源管理上的特點(diǎn)有以下幾個面：“個人獨(dú)裁”。一般家族企業(yè) 都沒有獨(dú)立的人力資源部門，人力資源管理依靠“人治”，而不是依靠“法制”，要通過家族的“家長”經(jīng)驗(yàn)、喜好來確定企業(yè)的人才來源及應(yīng)用，缺乏集體的人才決策機(jī)制和約束機(jī)制，企業(yè)“家長”一人說了算。 “任人唯親”。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎亟H使用，而不是對社會優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。 企業(yè)激勵與約束不對稱。首先，家族企業(yè)普遍缺乏科學(xué)合理的績效考評制度；其次，對員工的工作業(yè)績評價過程不能本著公平、公正的原則，其中人為、暗箱操作的現(xiàn)象較為普遍；最后，表現(xiàn)為企業(yè)激勵加強(qiáng)，約束不力，企業(yè)家族成員業(yè)績不佳時，沒有相應(yīng) 的懲罰措施。 在胡八一（ 2020）中從家族企業(yè)人力資源的幾個管理模塊展開，認(rèn)為中小型家族企業(yè)應(yīng)該在薪酬上的設(shè)計(jì)、導(dǎo)入科學(xué)的績效考核技術(shù)、導(dǎo)入有效的激勵模式以及考慮接班人傳承、重視企業(yè)文化建設(shè)等多個方面來解決家族企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)的種種問題。 SWOT 分析法 SWOT 分析法是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授海因茨 韋里克于 20 世紀(jì) 80年代提出來的戰(zhàn)略管理學(xué)說。 SWOT 是優(yōu)勢 S（ Strength）、劣勢W（ Weakness）、機(jī)會 O（ Opportunity）、威脅 T（ Threat）的統(tǒng)稱，它是對一個組織、單位、部門、行業(yè)甚至個人的優(yōu)勢、劣勢及其所處環(huán)境中的機(jī)會和威脅的分析。其原理是：通過對一個組織、單位、部門、行業(yè)甚至個人的優(yōu)勢、劣勢，及其發(fā)展過程中的機(jī)會與威脅的全面、客觀的分析，并在輸入和篩選這些紛繁復(fù)雜的信息后，進(jìn)行組合與決策。 由于 SWOT 分析法具有清晰、簡明、具體、操作簡便的特性而深受企業(yè)管理層的喜愛，成為競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略決策中常用的方法。 SWOT 分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個組織、單位、部門、行業(yè)甚至個人發(fā)展現(xiàn)狀的方法。利用這種方法可以從中找出對本 組織、單位、部門甚至行業(yè)有利的、值得繼續(xù)繼承發(fā)揚(yáng)的優(yōu)勢因素，改變劣勢，搶抓機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。 本文就是通過對南京一家典型的中小型家族企業(yè)在人力資源管理上的 SWOT分析，從而尋求家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何走出在人力資源管理上的困境。 .. .. 第 2 章 我國中小型家族式企業(yè)人力資源管理的情況簡介 在分析問題之前，我們首先應(yīng)該清楚幾個概念。所謂家族式企業(yè)，就是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目的，資產(chǎn)、股份和管理經(jīng)營權(quán)主要控制在一個家族手中 ，家族成員擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)，且擁有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。 改革開放 30 多年來，我國取得的經(jīng)濟(jì)成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，而民營企業(yè)中的家族是企業(yè)是所有民營企業(yè)中比重最大的一部分，民營企業(yè)中的家族式企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國已有 3200 多萬戶個體私營家族企業(yè) ,解決了 8000 萬人的就業(yè)問題，我國民營家族式企業(yè)總戶數(shù)已達(dá)800 萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù) 99%、工業(yè)產(chǎn)值 60%、工業(yè)增加值 40%、實(shí)現(xiàn)利稅77%、出口額 60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會的 75%，民營企業(yè)中的家族式企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直 保持在 30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增長速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在非公有制經(jīng)濟(jì)中家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了 90%以上，“董事長兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)老板集投資者與經(jīng)營者于一身。某地區(qū)曾抽查 50 家私營企業(yè)，企業(yè)廠長（經(jīng)理）、營銷副廠長（經(jīng)理）、主管會計(jì)等主要管理人員是夫妻關(guān)系的企業(yè)占調(diào)查總數(shù)的 62%；是父子、母子、兄弟、姐妹等直系血緣關(guān)系的企業(yè)占調(diào)查總數(shù)的 16%；是叔侄、表親、姨親等家庭非血緣關(guān)系的企業(yè)占調(diào)查總數(shù)的 10%；而沒有親屬關(guān)系的只有 6 家，占調(diào)查總數(shù)的 12%[4]。 人力資源管 理概述與內(nèi)容 企業(yè)的人力資源管理是對于本組織的人力資源從獲得、培養(yǎng)、配置、使用，以使人力資源在組織中與其他生產(chǎn)要素相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，并取得預(yù)想的效率和效果的活動。具體的也就是人們通常所說的從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析與設(shè)計(jì)、員工招聘與選拔、工作績效考核、員工薪酬管理、勞動安全與衛(wèi)生、勞動關(guān)系管理以及員工使用、調(diào)配直到離開本組織的各個環(huán)節(jié)和各項(xiàng)任務(wù)的系統(tǒng)、綜合的全過程管理。簡單地說，即“人與事配合、事得其人、人盡其才 ”管理的對象就是本組織內(nèi)的員工，管理所追求的目標(biāo)是：為企業(yè)的最大效益和可持續(xù)發(fā)展提供發(fā) 展充足的、高素質(zhì)的人力資源支持。 中小家族企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)體系中占重要地位，中小家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的一些獨(dú)特功能，如充當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長的引擎，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會及優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等為中國各界所認(rèn)可。但中小企業(yè)在在人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)過程中缺乏有效人才管理。人員個人素質(zhì)相對大中型企業(yè)而言低下，管理技術(shù)落后，難以跟上信息化時代步伐。當(dāng)今社會競爭環(huán)境日益激烈，中小型家族企業(yè)要想取得很好的成績，就必須在人力資源上多下功夫才行。 .. .. 家族式企業(yè)在人力資源管理上存在的問題 人力資源管理觀念落后 家族企業(yè)對人力資源管理 缺乏認(rèn)識，觀念是行動的先導(dǎo)，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上 。把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)。 優(yōu)秀的人才難以長期留住 在當(dāng)前中國的家族企業(yè)中普遍存在著一個循環(huán) —— 不斷有人離職，又不斷招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。營業(yè)狀況非常好，但利潤總不理想。家族 企業(yè)在人力資源管理方面只重視人才的引進(jìn)而忽視了它的流失。家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。 一些家族企業(yè)主認(rèn)為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領(lǐng)導(dǎo)人照舊、管理制度照舊、管理模式照舊、 工作范圍也照舊；人力資源管理人員配備不到位、質(zhì)量差，崗位職責(zé)不明確，沒有專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍。同時很多企業(yè)主也不了解人力資源工作的內(nèi)容的意義，對人力資源的工作支持不到位，致使人力資源工作開展困難，不能深入貫徹到各個層面，人力資源管理滯后。 由于人力資源管理理念與人力資源投資理念往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中國的家族企業(yè)人力資源管理的一大難題。在企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。家族企業(yè)原有管理 較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被大多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”和“人性”混淆。而且企業(yè)人才流失性大，企業(yè)對人力資源的投資有比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，對人才的需求量大且時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，企業(yè)也就未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。 .. .. 造成家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析 企業(yè)和家族成員對外部優(yōu)秀人才的定位和其 人力資源管理的理念是家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。家族企業(yè)是近幾十年發(fā)展起來的，其速度是非常驚人的。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是