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最新電大《組織行為學(xué)》常用案例分析題參考答案小抄-文庫吧

2025-05-14 01:42 本頁面


【正文】 ? 參考答案或提示: 該案例中,賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評,這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調(diào)查研究,沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式 2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 鑒于案例中出現(xiàn) 的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施,賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式,可采用管理方式 3 或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 案例九 建造 “大家庭 ” + Y T* G$ L) M. Y0 b G1 P c$ v5 B* Q o 企業(yè)家們常常號召職工 “以廠為 家 ”、 “以公司為家 ”,試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力,為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的 “家 ”,卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出 “大家庭 ”的環(huán)境。 后面省略。 問題: 1.馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的? 0 i ) _7 D E Y* p/ x! ~ 2.你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施? 參考答案或提示: 馮景禧是以民主的方式 來管理企業(yè)的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才 ,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲;他能以身作則、寬嚴(yán)相濟,注重團結(jié),營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。 這個案例告訴我們,一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學(xué),注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā),采用營造“大家庭”的激勵措施,去滿足職工對安全、人際交往以 及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。 案例十 固定工資與傭金制 后面省略。 問題: 1、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋 r4 s3 ^amp。 U* e Y( {。 w 2、小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。 參考答案或提示: 1、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進行社會比較或歷史比較,看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個 人的貢獻與報酬比率時,就感到公平,否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多,而報酬并未增加,這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小白產(chǎn)生不公平感,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 2、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點:第一,能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任;第二,善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標(biāo),使他能在切實可以達到的目標(biāo)的工作中,不斷獲取成就需要的滿足;第三,對于那些具有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者,因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作。 案例十一 張經(jīng)理是 A公司的人力資源部負責(zé)人,近段時間他卻煩惱透頂,兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報,而且事實的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾,離了公司他們什么也不是,又怎么會有作為?相持之下兩人一氣走之。 江科 問 問題: 請你用有關(guān) 激勵理論分析此案例。 參考答案或提示: 從某種意義上來說,企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才,誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此,在人才競爭十分激烈的今天,吸引和留住優(yōu)秀人才,就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。 案例十二 從某種意義上來說,企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才,誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此,在人才 競爭十分激烈的今天,吸引和留住優(yōu)秀人才,就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析: zkl . 5d6d. . |8 d7 G. r ! O 北京某科技發(fā)展有限公司 (以下簡稱公司 )始建于 1994 年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作,由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧,他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大,于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。 公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金,就向親屬借了 5萬元錢;沒有場地,就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子,作為自己的營業(yè)場所;沒有現(xiàn)成的客戶,就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人,所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干,辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機,當(dāng)時賣一臺打印機的利潤還是相當(dāng)可觀 ,這樣一年下來,經(jīng)營情況還很不錯。 : ` ( e7 F. Q% i 7 x1 E 第二年,租了一個門市,就招了一名員工幫助進貨,業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好,發(fā)展速度很快,當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司,為了吸引對方的加盟,他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式,并于 1996 年 4 月便開始代理惠普公司的 PC 和服務(wù)器產(chǎn)品。 1997 年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年,微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長,人員增加了不少,公司有了自己的獨立門市,并有點 HP 專賣店雛形的味道了。 zkl . 5d6d. U% L: A, d: Q$ E% i 9 p+ z, O4 B/ D! j 5 1998 年又是一個轉(zhuǎn)折點,公司辦公從臨街門市搬到寫字樓,同時又吸收一名合作者加盟,任銷售部經(jīng)理,公司與他毛利潤二八分成。這樣,整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分,各有一名合伙人負責(zé),權(quán)責(zé)分明。 m 0 ] Z* x ~) G 從公司的發(fā)展過程來看,還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少:公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外,其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外,再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是,像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大,因為利潤率已經(jīng)很薄了,這是 IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實,即使是那 些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。 f 6 i 8 p0 O M/ o! hzkl . 5d6d. 。 }amp。 t ! q% [6 A4 S5 J, ? 問題:該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在?應(yīng)從哪些方面著手改進? 參考答案或提示: 公司規(guī)模擴大以后,管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言,公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況,企業(yè)必須采取靈 活多樣的激勵方式。 案例十三 都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠,主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等,老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗,經(jīng)過省機械廳批準(zhǔn),推舉秦憲明為廠長,一個月后秦憲明就走馬上任。 江科院 歡樂谷 : ^! Wamp。 g I 6 s! [. u 秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員,后來又被長里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理,獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理,很快又升任副廠長,并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長 早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達之路,必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu),于是在上任以后,他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,沒想到碰到了大釘子。 ! p: B39。 s | W x% ^% 都城光學(xué)儀器廠全廠職工2400人,行政科室共56個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個科室;每個科都有科長、副科長各1名還有好幾名科員。全廠科室干部800多人,占全廠職工 總?cè)藬?shù)的三分之一??剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長決定將科室合并成22個,精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過,并得到全廠職工的支持,但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩,被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話,還有的堅持不執(zhí)行精簡方案,說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作,造成報告、文書的大量積壓,生產(chǎn)指揮不靈,產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu),以免給工廠造成更大損失,秦廠長進退兩難,內(nèi)心非常難過。 8 T A3 T8 f 39。 h8 G4 E* ` 0 {8 I 1 Y! g/ g* V3 c5 X2 o) [ 問題: 江科院 歡樂谷 8 ~。 _+ t + s2 F9 1.組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力?如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計,那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成? zkl . 5d6d. 4 g( Y, _% k3 d6 u0 z) K 江科院 歡樂谷 。 l
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