【正文】 ，成為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中起著巨大的作用。有關(guān)專家 預(yù)測(cè)，從我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)以及世界發(fā)展潮流來(lái)看，家族企業(yè)將成為 21世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新寵。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，以家族企業(yè)為主的民營(yíng)企業(yè)也得到了快速發(fā)展和壯大，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用。但是，與此同時(shí)，我國(guó)的家族企業(yè)在管理中也暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題，如不合理的決策程序、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理和“用人惟親”的人才管理制度等諸多問(wèn)題。這些問(wèn)題不僅制約著我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展、壯大，而且嚴(yán)重影響到我國(guó)經(jīng)濟(jì)健康快速地發(fā)展。因此，研究我國(guó)現(xiàn)階段家族企業(yè)如何進(jìn)行更有效地管理，以最大限度地調(diào)動(dòng)家族企業(yè)員工的積極性，從而實(shí)現(xiàn) 家族企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置，促進(jìn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展有著重要的理論意義和實(shí)際價(jià)值。對(duì)于這些問(wèn)題，有必要進(jìn)行深入調(diào)查研究，提出行之有效的解決對(duì)策。筆者以蘇州超聯(lián)光電有限公司為例，采用理論結(jié)合實(shí)際以及案例分析的研究方法對(duì)家族企業(yè)在管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行研究，并提出了相對(duì)應(yīng)的解決措施。 一、我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 我國(guó)目前的家族企業(yè)大多屬于中小企業(yè)，一般經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：第一階段由個(gè)人奮斗，第二階段動(dòng)員家族成員共同奮斗，第三階段即到較高層次后，聘用社會(huì)人才謀求更大發(fā)展。家族企業(yè)存在的形態(tài)包括本土的由企業(yè)家個(gè)人奮斗而發(fā)展起 來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，包括一些上市公司，有港澳臺(tái)投資的獨(dú)資企業(yè)，還有歐美等跨國(guó)公司在華投資的獨(dú)資企業(yè)，雖然這三種形態(tài)都可以稱為我國(guó)的家族企業(yè)，但究其家族根源，只有本土的家族企業(yè)較為適當(dāng)，因?yàn)閬?lái)華投資的外資企業(yè)雖然仍帶有家族的烙印，卻己是度過(guò)創(chuàng)業(yè)階段，邁向了發(fā)展階段。 我國(guó)的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，大多采用家族式管理，靠血緣、地緣、學(xué)緣共同創(chuàng)業(yè)。例如我國(guó)農(nóng)村比較典型的溫州模式，依靠加工業(yè)、輕工業(yè)和小商品生產(chǎn)，以家庭為單位逐步發(fā)展起來(lái)。近幾年又出現(xiàn)了許多高科技家族企業(yè)，從家族內(nèi)部獲得的資金已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足產(chǎn)品研發(fā)的需要，繼 而紛紛轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，但在管理方面仍起用與自己關(guān)系密切的人員。家族企業(yè)在經(jīng)過(guò)多年小心謹(jǐn)慎后，或者說(shuō)鉆政策空子完成原始的資本積累后，資金的嚴(yán)重缺乏成為制約企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的瓶頸，一方面政府只是放任家族企業(yè)自行發(fā)展，不給予任何政策上的傾斜與扶持，另一方面銀行也對(duì)中小家族企業(yè)緊閉大門，家族企業(yè)很難在國(guó)際上有競(jìng)爭(zhēng)力。但是從上市后熱炒的企業(yè)來(lái)看，大部分股份均控制在個(gè)人或家族成員手上，由此可以看出上市融資、吸引外來(lái)投資在宏觀面上國(guó)家政策并無(wú)限制，這將成為家族制企業(yè)做大的一條重要途徑。 目前在我國(guó)己婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)從事管理工作， %負(fù)責(zé)購(gòu)銷，己成年子女%在本企業(yè)做管理工作， %負(fù)責(zé)購(gòu)銷。家族企業(yè)主作為投資人， 48%直接參與企業(yè)管理， %在企業(yè)中承擔(dān)技術(shù)工作，只有 %不參與企業(yè)日常工作。在重大決策方面， %由企業(yè)主個(gè)人決定， %由企業(yè)主與主要管理人員共同決定，只有 %由董事會(huì)做出。我國(guó)目前中小企業(yè) 80%為家族控制，占 GDP的 20%，隨著工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照的發(fā)放由審批制向核準(zhǔn)制的改變，越來(lái)越多的家族企業(yè)將參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。家族企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，也存在著諸多問(wèn)題，尤其是企業(yè)管 理中的問(wèn)題。 本文所舉例的蘇州超聯(lián)光電有限公司是一家比較有代表性的家族企業(yè)，由企業(yè)主林總夫妻二人創(chuàng)建而成，成立于 2020年，公司位于江蘇省蘇州工業(yè)園區(qū)，注冊(cè)資金額 1000萬(wàn)美元 。 創(chuàng)業(yè)以來(lái)秉持著“服務(wù)、品質(zhì)創(chuàng)新、成長(zhǎng)”，生產(chǎn)高質(zhì)量的觸摸屏及相關(guān)產(chǎn)品。公司現(xiàn)正以先進(jìn)的制程技術(shù)，提供國(guó)內(nèi)外世界各大知名廠商優(yōu)良的產(chǎn)品及專業(yè)服務(wù)，并著力于世界各國(guó)所要求之各項(xiàng)產(chǎn)品認(rèn)證。未來(lái)在穩(wěn)定成長(zhǎng)中，公司將致力于整合國(guó)際資源，培育優(yōu)秀人才，并通過(guò)精研技術(shù)，創(chuàng)新產(chǎn)品，提升品質(zhì)，創(chuàng)造更高的產(chǎn)品附加價(jià)值，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，符合市場(chǎng)的需求。公 司發(fā)展速度非?？欤镜慕?jīng)營(yíng)資本與剛創(chuàng)建時(shí)相比增加了 ，企業(yè)規(guī)模也在不斷地?cái)U(kuò)大。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，在管理中也暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題，如不科學(xué)的決策程序、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理和“用人惟親”的人才管理模式等諸多問(wèn)題，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。 二、我國(guó)家族企業(yè)管理存在的主要問(wèn)題 （一）家族企業(yè)的決策問(wèn)題 — 決策方面缺乏科學(xué)性 所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向 、 內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整的過(guò)程。決策是管理的核心，可以認(rèn)為，整個(gè)管理過(guò)程都是圍繞決策的制定和組織實(shí)施而 展開(kāi)的。 由于家族企業(yè)的權(quán)力過(guò)分地集中，在管理中缺乏科學(xué)的決策程序， 蘇州超聯(lián)光電有限公司的關(guān)鍵權(quán)力都被該企業(yè)的企業(yè)主林總夫妻二人所掌握，丈夫管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，妻子管行政財(cái)務(wù)，而且公司的主要管理人員均與林總夫妻有著緊密的親戚關(guān)系。從而保持了家族對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，以此來(lái)維持該企業(yè)的團(tuán)結(jié)與成員的忠誠(chéng)。企業(yè)中職位的重要性與任職人員與企業(yè)主關(guān)系的親密程度成正比。蘇州超聯(lián)光電有限公司在企業(yè)規(guī)模很小時(shí)，企業(yè)成員集所有者，經(jīng)營(yíng)者，勞動(dòng)者三種身份為一體，隨著該企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，分工的細(xì)化，從一體化的權(quán)力職能中按輕重先后，依次出現(xiàn)分 離，但企業(yè)的絕對(duì)控股地位和對(duì)企業(yè)的實(shí)際控股權(quán)是不會(huì)放棄的。決策的這種獨(dú)斷性是蘇州超聯(lián)光電有限公司初期成功的重要保證，公司企業(yè)主林總一直兼任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理 ,管理和決策公司的主要事務(wù) ,該企業(yè)主在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中靠的就是果敢的決策，因抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會(huì)而成功的。 但在創(chuàng)業(yè)后期，隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能滿足日益變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，由于沒(méi)有科學(xué)的決策程序，單憑企業(yè)主個(gè)人決策，很容易引起決策的失誤，企業(yè)主又不愿意授權(quán)給家族核心層以外的職業(yè)經(jīng)理人，這樣該企業(yè)就缺乏有能力、能勝任的高層管理 人員，不利于民主化，科學(xué)化的管理，不適應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的駕馭，極易造成決策失誤，這無(wú)疑會(huì)阻礙企業(yè)的擴(kuò)大和發(fā)展。 （二）家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題 組織結(jié)構(gòu)不合理 組織結(jié)構(gòu)在組織工作中的作用，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜而日益顯著。它不 僅可以提供管理框架以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展，而且可以使企業(yè)獲得一種組織力或結(jié)構(gòu)力。我國(guó)家族企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上存在以下幾個(gè)特點(diǎn)：首先，我國(guó)家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性整體較低，少數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性較高。其次，從組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化來(lái)看，整體程度不高，但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而組織正規(guī)化程度會(huì) 在一定程度上有所提高。最后，其組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)化程度相對(duì)較高。 由于我國(guó)家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有以上特點(diǎn)，所以很容易引起影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。對(duì)于大多數(shù)家族企業(yè)而言，由于組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性低 、 正規(guī)化程度低、集權(quán)化程度高，不利于家族企業(yè)在管理中實(shí)現(xiàn)良好的溝通協(xié)調(diào)的功能，要么容易造成高度集權(quán)，信息太過(guò)集中無(wú)法反饋，個(gè)人決策風(fēng)險(xiǎn)較大；要么容易造成欺上瞞下的現(xiàn)象，使得高層次的管理者無(wú)法獲得足夠的管理信息從而產(chǎn)生間接費(fèi)用的增加，導(dǎo)致管理效率低下的結(jié)果。 蘇州超聯(lián)光電有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖 21所示。 從圖 21可以看出 ，蘇州超聯(lián)光電有限